Norsk Arbeidslivsforum 27. Mars 2008 ”Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer” Innlegg: Tore-Wiggo Sørensen, HR Norge

”Forskningen har tapt ! Grådigheten, uvitenheten, praktisk erfaring, markedet - har vunnet !” (stryk det som ikke passer.) ”Evidensbasert” av TWS

Forskningen har tapt! Det er ikke vitenskaplig dokumentert at variabel lønn fører til bedre resultater og/eller lykkeligere ansatte i en kunnskapsbedrift. Allikevel øker bonus-ordninger som aldri før - i tillegg til fastlønn Der forskning viser til fordeler med gruppebonus- velger man individbonus.

”Estimerte koeffisienter i probitanalysene Forskning viser: ”Estimerte koeffisienter i probitanalysene viser en endring fra 1997-2003 i sannsynlighet for at finansiell tjenesteyting har prestasjonslønn på 0,047 under middels definisjon.” (H.Torp red:: Nytt arbeidsliv)

”Prestasjonslønn er gift for kreativiteten !” Forskning.no: ”Prestasjonslønn er gift for kreativiteten !” (Professor Geir Kaufmann, NHH) ”Usunne gulrøtter” (Bård Kuvaas BI) ”Kvinner får menn til å miste hodet”,- og velge kortsiktig belønning. (New Scientist) ”Aper krever rettferdighet” (Nature)

Definisjon av prestasjonslønn er upresist Incentiver: virkemiddel for forventet fremtidig atferd Bonus: Premiering for vist atferd Resultatlønn: Enhver lønn som er avhengig av oppnådde resultater, Salg ?

Hvorfor Prestasjonslønn ? Fordi markedet krever det !? Fordi ansatte (og ledelse) ønsker mer penger !? Fordi ”verdi-setterne” forventer det? Fordi vi tror det påvirker motivasjon? Fordi vi tror det øker produktiviteten? Fordi moten tilsier at vi bør ha det? Fordi det i større grad ”holder på medarbeidere” Fordi man får større kontroll over lønns- kostnadene og mulighet (?) til å dempe fastlønns- utviklingen.

”Prestasjonslønnssystemer bygger på en antagelse av mennesket som ”economic man”. Opptatt av egeninteresser. Antagelsen om at man (han) ikke ville arbeidet om han ikke hadde et økonomisk incitament. ”

Bruk av prestasjonslønn Fra 1997-2003 en økning på 15 %-poeng Prestasjonslønn hyppigst i områder uten tariff- avtaler,- men sterkt stigende også for de med t.avtale Områder med sentrale forhandlinger minst Kunnskapsbedrifter velger i stor grad individ-baserte belønningssystemer Prestasjonslønn, stort omfang i utenlandsk eide bedrifter Økning i bruk av prestasjonslønn liten innvirkning på økte lønnsforskjeller Bedrifter med prestasjonslønn, 20% høyere lønn (Hege Torp red.: Nytt Arbeidsliv)

Misnøye med lønn 2 av 3 i 8 land i Europa mener de er underbetalt. 30% OK. 4 % overbetalt. Minst fornøyd: Italia og Tyskland Norge: minst misnøye. Ca. 50% mener seg underbetalt. 39% OK. Svakheter i undersøkelser (StepStone 2005)

Bård Kuvaas: ”Nivået på fastlønn er positivt relatert til indre Motivasjon.” (634 ansatte i norsk konsern.)

Belønning og menneskesyn Det store flertall av mennesker i vår kultur vil gjøre sitt beste, til og med om nødvendig jobbe hardt, selv om de ikke blir kontrollert.” Plikt og egen følelse av å gjøre en god jobb er vesentlig sterkere drivkraft enn belønning. Selvstendighet, mestring og sosial tilhørighet, trolig de sterkeste drivere/motiver for en kunnskapsmedarbeider.

Belønning og strategi Belønning kan/skal være et aktivt virkemiddel for å få gjennomført vedtatte strategier Belønningen skal fremme ønsket atferd ”Utveksling av en ønsket type atferd mot betaling og andre kilder til tilfredsstillelse”

Incentiv for å oppnå ønsket atferd: VW (eks.) personaldirektør betalte 2,5 mill. Euro til (eks.) leder av Bedrifts-rådet til dekning av bl.a. luksusreiser, prostituerte, elskerinner, smykker, klær og hemmelige bonuser. (incentiv) Også hans elskerinne fikk utbetalt ”millioner.” (bonus) (Iflg. DN febr. 2008)

Nåsituasjonen Måling, måling og atter måling Fra arbeidskjøper og-selger til investor og forvalter av (egen) kompetanse ”Individuelt tilpasset ytelse” Tro på at variabel del ”lønner seg” ”Arbeidsgiver må betale for sin utroskap !” Lojalitet får en annen mening.

Maccobys dominerende verdier EKSPERT-EN FORSVA-REREN INNOVA-TØREN SELVUT- VIKLEREN Hvorfor ta Ansvaret? Selvstendig- het og utfordringer Anledning til å hjelpe andre Å rette feil Anledning til innovasjon Lære av erfaringer Belønning Premie/Penger Anerkjen- nelse Økt makt Ære Kompetanse Og uavheng- ighet Relasjoner Likesinnede eksperter Omsorg for mennesker Lojale menn- esker Eget team Nettverk Mål 1.klasses Bedre folks liv Rettferdighet Forandre verden Selvutvikling HJELPER- EN

”Erfaringsbasert syn” : Lønn har begrenset motiverende kraft Følelsen av å bli overbetalt tenderer til ikke å vare særlig lenge. Bonusens størrelse ikke avgjørende Relativitet avgjørende faktor Flere vesentlige problemstillinger med bonus- måling-påvirkningsmulighet-marked m.m.m. Klokker og prest-syndrom Nasjonal- og bedriftskultur undervurderes

Mer erfaringsbasert ”evidens”: Målingsproblematikk Diskresjonær bonus – ”tryne-faktor-fare ?” - incentiv-problem Individuell bonus skader kunnskapsdeling ”Kvartals-kapitalisme” Forsinkelsesutbetaling ikke populært Premie for ”mål-givende pasning” gis ikke Liten vekt på nyskaping Bonus som reduseres/ikke kommer: misnøye Ha is i maven !

The End