Olav Røise Klinikkleder og professor Klinikk for kirurgi og nevrofag Forskning og samhandling Minnekonferanse om Bjørg Aase Sørensen Bjørg Aases innsats i Helsevesenet ved Oslo universitetssykehus, Ullevål Olav Røise Klinikkleder og professor Klinikk for kirurgi og nevrofag

Hva jeg vil snakke om Hvorfor og hvordan Bjørg Aase kom inn ved Ullevål på midten av 80-tallet Prosjektene hun sto bak og hva de resulterte i med hovedvekt på prosjektet “Hvordan kan det være så godt og dårlig under samme tak” Hva kan vi lære av prosjekterfaringene sett i forhold til den medisinske forskningstradisjonen? Hvordan kan vi best bruke Bjørg Åses aksjonsrettede forskning, “passion” og energi for å komme videre i arbeidet med å binde sammen de ulike tradisjonene for å styrke samhandling og bidra til påkrevde endringer medisinen trenger?

Begrensninger Undertegnede var ikke deltager på midten av 80-tallet da Bjørg Åse kom inn ved Ullevål Kom først inn som prosjektleder i Senter for bedre arbeidslivs (SBA) satsing i sykehussektoren primo 90-tallet

Hvordan det hele startet Bjørg Åse ønsket spesielt å komme inn på sykehuset med aksjonsforkningen fordi det her forelå et betydelig behov for bedre samhandling mellom ulike yrkesgrupper for å gi god pasientbehandling I tillegg var hun opptatt av å få til prosjekter på en typisk kvinnearbeidsplass Hun var videre opptatt av involvering av de ansatte som følte hvor skoen trykket

Hvordan det hele startet Sammen med med AFI-leder Einar Thorsrud etablerte hun kontakt med direktør Veibust, Ullevål sykehus tidlig på 80-tallet Helse- og sosialminister Tove Strand Gerhardsen bidro til “likestillingsmidler” til det første prosjektet i 1986 Ved Kirurgisk klinikk med lederne Jan O. Stadaas og Mimi Øverli ble samarbeidet i fagfeltet utviklet

Prosjektene – Prosjekt 1 (1986) Prosjekt på Ortopedisk sengepost for å utforme bedre drift av sengeposten “Buttom up” prosess med involvering av alle ansatte Posten var en av de eldste med dårligst fysisk standard på hele sykehuset

Prosjektene – Prosjekt 1 (1986) Midler ble brukt til opp-pussing og nytt tøy for de ansatte Fra nylon til bomull Bukser og skjorter til alle (rosa bekledning) Etablering av et mer effektiv callinganlegg for pasientene Forbedring av praktisk samhandling mellom yrkesgrupper og mellom ortopeden og bydelene Hjemmebaserte tjenester kom til sykehuset for å vurdere de enkelte ortopediske pasienters hjelpebehov

“Hvordan kan det være så godt og dårlig under samme tak “Hvordan kan det være så godt og dårlig under samme tak?” - Prosjekt 2 (1991-93) Erfaringene fra Prosjekt 1 var positive, men med noen begrensninger; Begrenset effekt i det posten var en liten “øy” i den store sykehusorganisasjonen Kommunikasjonen mellom yrkesgrupper og avdelinger var dårlig Legetjenesten ikke tistrekkelig involvert

Prosjekt 2 – Organisering Styringsgruppe bestående av representanter fra AFI, SBA, sykehusets administrasjon, Kirurgisk klinikk, tilitsvalgte, medarbedere og prosjektlederne (sykepleier Karin Kongsli og lege Olav Røise) Midler skaffet i felleskap fra AFI/SBA og Kirurgisk klinikk Midler fra AFI/SBA til drift samt 2 ½ prosjektstillinger i 2 år og midler fra Kirurgisk klinikk i et år for ½ -prosjektstilling

Prosjekt 2 – Mål og kav til prosjektet Bedre pasientservice i hele kirurgisk klinikk omsorg informasjon serviceintans Bedre pasientflyt i hele klinikken redusere ventetid Bedre kommunikasjon og samarbeid på tvers inkludert andre klinikker Krav fra SBA til prosjektet praktisk, aksjonsrettet med krav om endringer

Prosjekt 2 - Metode Følge to pasientløp fra A-Å Øyeblikkelig hjelp Elektiv pasient Spørreundersøkelse til alle pasienter Utviklet på grunnlag av intervjuer med ansatte Omfattet pasienter ved alle postene og undersøkelen gikk alle steder samtidiig Gruppeintervjuer 49 grupper ansatte – 800 respondenter Utdeling av spørsmål skriftlig som gruppene besvarte – dernest intervju ved prosjektledere

Prosjekt 2 - Resultater Konkretisering av hva som var utfordringene ved hjelp av ansattes og pasientenes detaljerte beskrivelser God omsorg og behandling Venting Manglende kommunikasjon mellom nært samarbeidende parter og avdelinger For lite informasjon Sympati med personalet som ”løp” og legene som skulle være alle steder samtidiig

Molboproblemene - Eksempler Sentralbordet hadde bare legelister ordnet på navn per avdeling – tross at de hadde et datasystem ikke oppdaterte lister på legene Ikke mulig å finne ut hvor legen var

Molboproblemene - Eksempler Samarbeidet mellom to fysisk nærliggende avdelinger i to ulike klinikker Kir poliklinikk og Røntgenavdelingen Barnepasienter møtte til samme tid på røntgen for dernest å gå til ortopedisk barnelege og vente resten av dagen Ikke koordinert time mellom avdelingene Ble et arbeidsmiljøproblem

Prosjekt 2 – Kontinuerlig endringsarbeid Parallelt med identifisering av samarbeidsproblemer løste man dem

Molboproblemet mellom Kirurgisk poliklinikk og Røntgen Et møte mellom ledelsen ved poliklinikken og barnerøntgen ble arrangert av prosjektet Problemet ble løst for evig og alltid Direkte kopling mellom røntgentime og påfølgende time hos barneortopedisk kirurg

Problemløsning ved mer kompliserte arbeidsprosesser - Logistikk ved ortopediske operasjoner Utfordringen Post Operasjon Postoperativ Røntgen

Hvorfor så dårlig logistikk? 4 ulike klinikker hadde ansvar for ulike deler av sløyfa 5 ulike avdelinger PO (KAM) Operasjon (Kir klinikk) Røntgen (Klinikk med service) Portør (Klinikk for intern service) Ortopedisk post (Kir klinikk)

Metode for endring 2 møter mellom involverte parter (portører, røntgen, PO, postene og operasjon) – lokale ledere og andre ansatte Analyse av sløyfen Enighet om løsning

Endring av logistikken Operasjon Postoperativ Post Røntgen

Konsekvenser av endring Kontrollbilde forelå etter avsluttet operasjon Portøren gikk en tur Pasienten ble transportert en tur Trengte ikke bruke energi på å finne ut om bildet var tatt

Andre direkte og viktige effekter av prosjektet i etterkant av avslutning - fra 1993 og utover Etablering av et sukksessrikt dagkirurgiprosjekt Bruk av prosjektkunnskapen til å designe mottaket i ny serviceblokk (Sentralblokken åpnet 15. februar 1995) Reorganisering av kirurgiske poliklinikker 1993 Belønnet med 2. prisen i Helse – og sosialdepartementets “Det nytter prisen”

Dagkirurgi - Arkitekturens betydning for kvalitet og effektiv drift Samhandling påvirkes av arkitekturen Samhandling bedres ved at samarbeidende parter møter hverandre ansikt til ansikt Lange avstander mellom nært samarbeidende parter hemmer samhandling og må kompenseres med sterkere ledelsesfokus/kraft

Eksempler på arkitekturens betydning Dagkirurgen var til i 1993 lokalisert i Sentralblokken der den tunge kirurgiske virksomheten var lokalisert Ingen rundt pasienten var samlokalisert Noen av aktørene møttes rundt pasienten på Operasjonsstuen mens resten av sløyfa (posten) var lokalisert i lang avstand fra operasjonsstuene

Dagkirurgien - Fysiske forhold i 92 Store fysiske avstander mellom stedene pasienten var innom

Fysiske forhold fra 93 Aktiviteten ble flyttet fra Sentralblokken til eget bygg

Årsrapport 1993

SBA i industrien Ved oppstart av prosjekt 2 deltok vi prosjektledere på et seminar om erfaringer fra andre arbeidsprosesser – Klækken hotell 1991 Et av prosjektene som virket som inspirator til påtroppende jobb var erfaringene fra Møller Ryen

Møller Ryen Bedriftsledelsen var bekymret over resultatene ved Møller Ryen – millionunderskudd SBA gikk inn og analyserte arbeidsprosessene sammen med ansatte og kom med forslag til endringer Flyttet “sure” lite kunnskapsrike kundebehandlere bakover til andre funksjoner Brakte de med kunnskap foran som kundebehandlere – “Kunden har alltid rett” som ledersor og verktøy for kundebehandling På to år endret man Møller Ryen fra en underskuddsbedrift til overskuddsbedrift Erfaringer fra Møller Ryen ble implementert i andre Møllerbedrifter

Hva kan læres av erfaringene ved Ullevål utover de positive endringene som prosjektet medførte Prosjektet initierte andre prosjekter (Lean) Medførte at sykehusledelsene startet å fokusere på logistikk Prosjektet ble dokumentert i form av en grundig rapport Problemet er imidlertidig at man ikke dokumenterte endringene med målbare parametre Vi kan i ettertid ikke vise at vi ble bedre annet enn gjennom det vi åpenbart erkjenner ved å lese den beskrivende dokumentasjonen ikke omsatt i tall Ikke omsatt i økonomiske besparelser

Aksjonsforskningens styrker og utfordringer Aksjonsrettet forskning – igangsetter endringene med en gang med synlige og opplevde effekter for de som omfattes Umiddelbar dokumentasjon Resultatmål ble ikke gjort og dermed svekeer det prosketets forskningsverdi – man kan ikke verken etterprøve effektene eller anslå den vitenskapelige betydningen

Den medisinske forskningstradisjonen Fokus på basale temaer og kliniske effekter i “streng” medisinsk forstand Miljøene er ofte mer opptatt av forskningen enn anvendelsen Beskrivelse av verden medfører ikke nødvendigvis endringer Den kliniske forskningen krever prospektiv datainnsamling over tid på forhold man egentlig kan ha erkjennelse på Erkjennelsen må dokumenteres Det tar tid før man kan komme med åpenbare endringer med den tradisjonelle medisinske forskningen

Den medisinske forskningstradisjonen Den medisinske forskningen er i lten grad opptatt av det som ikke er “ren” medisin Logistikk som åpenbart har stor betydning for resultater har historisk ikke vært fokus Medisinsk forskning egner seg derfor i mindre grad til å håndtere områder som aksjonsforskningen tradisjonelt har fokusert på

Hvordan bringe tradisjonene sammen? Det er stort behov for mer effektiv organisering av helsehjelpen HSØ har som mål å øke andelen “pasientsløyfeforskning” betydelig Foreløpig lite uttelling ved søknader om logistikkforskning De tradsjonelle miljøene vinner Bedre søknader De som evaluerer kommer oftest fra de tradisjonelle miljøene

Hvordan bringe tradisjonene sammen? Samhandling mellom ulike forskningstradisjoner og miljøer er nødvendig for å få til endringene kunnskapen vi sitter med Aksjonsforskningens fokus på endringer i kombinasjon med den medisinske tradisjonens fokus på resultater kan være løsningen Samhandling mellom miljøene er det første skrittet og kan være begynnelsen på nye alternative måter å fremskaffe endringer i kombinasjon med å bringe fram forskningsresultater

Oslo universitetssykehus eies av Helse Sør-Øst og består av de tidligere helseforetakene Aker universitetssykehus, Rikshospitalet (inkl. Radiumhospitalet) og Ullevål universitetssykehus. Oslo universitetssykehus leverer spesialisthelsetjenester og ivaretar både lands-, regions- og lokalfunksjoner. Sykehuset er landets største med over 20 000 ansatte og har et budsjett på 18 milliarder kroner. Oslo universitetssykehus står for en betydelig andel av medisinsk forskning og utdanning av helsepersonell i Norge.