Distribusjon, kanaler og logistikk Kapittel 15 og 16

Dagens tekst: Verdikjeder Distribusjonskanalens funksjon Designe og lede distribusjonskanaler Ulike former for organisering Kort om e-handel Kort om detaljistleddet

Distribusjonskanaler (markedsføringskanaler) En distribusjonskanal er et sett av uavhengige organisasjoner alle involvert i prosessen med å gjøre varer og tjenester tilgjengelige for konsum.

Kort om verdikjeder Figure 2.2 Hvor mange aktiviteter skal vi ”eie” i kjeden fram til kunden? Distribusjon vil ofte innebære ulike typer integrering av flere bedrifters verdikjeder Distribusjonen har vært en viktig begrensning i e-handel

Hvorfor distribusjonskanaler? Redusere kontaktpunkter mellom produsent og sluttbruker Reduserte transaksjonskostnader for alle parter på grunn av bedre oversikt, færre å kommunisere med Informasjonsinnsamling og –spredning i kanalen Promosjon Kontakt-fasilitering Tilpasning av varer/tjenester mellom kjøper/selger Forhandlinger Fysisk distribusjon Finansiering Risikofordeling Tilgjengelighet

Figure 15.1 Legitimering Kostnader ved å gjennomføre transaksjoner vil kunne stige proporsjonalt med antall kontaktpunkter Transaksjonskostnader I virkeligheten er det svært mye mer enn kun produkter som skal gå gjennom kanalen Effektivitetshensyn Kanalen som helhet blir en egen ”konkurranse-enhet”

Eksempler på strømmer Figur 15.2

Designe og lede distribusjonskanaler Bedriften har grovt sett to ulike strategier i forhold til å få produktet ut til sluttbruker: Push-strategi Ved hjelp av et aktivt salgskorps og salgsfremmende tiltak overtales grossister/detaljister til å ta produktet inn og videreselge det til sluttbruker. Egner seg best ved lav lojalitet, merkevalg foretas i butikken, produktet kjøpes på impuls og produktfordelene er lette å forstå Pull-strategi Man bruker reklame og promosjon for å få sluttbruker til å etterspørre produktet hos detaljist. Når etterspørselen blir stor nok vil detaljisten anskaffe produktet og selge det videre til sluttbruker Egner seg best ved høy lojalitet, sluttbruker er høyt involvert, når det oppleves at det er forskjeller mellom merkene, og når merkevalg sker forut for butikkbesøket.

Hva vurderer sluttbruker? Geografisk tilgjengelighet Enhetsstørrelse (bulk-breaking) Ventetid Produktvariasjon Vareinformasjon Distribusjonskjeden må forstå at det er den totale verdileveransen av ”hele” kjeden som ofte danner grunnlaget for (slutt)kundens opplevde verdi Dvs. Verdiskaping gjennom samarbeid

Alternative designløsninger Eksklusiv distribusjon Holder seg til et begrenset antall detaljister. Benyttes når man ønsker å ha kontroll på servicenivået og kvaliteten på detaljistleddet. Resultatet er ofte mer lojalitet fra detaljistens side, da det er litt eksklusivt å være ”en av de få” Typisk for luksusprodukter, eks. biler Selektiv distribusjon Har flere detaljister enn ved eksklusiv, men likevel ikke alle dem som er villig til å selge produktet. Benyttes gjerne av etablerte produsenter eller inntrengere i markedet. Man har så få at man har kontroll, samtidig som man får en tilfredsstillende markedsdekning og mindre kostnader enn ved intensiv distribusjon Intensiv distribusjon Selger produktet gjennom så mange utsalgssteder som mulig Typisk for produkter der geografisk tilgjengelighet er viktig for kunden Eks. Tobakk, såpe, tyggegummi, osv, osv Gir naturlig nok stor markedsdekning, men er og kostbart

Maktformer i distribusjonskanalen Tvangsmakt Belønningsmakt Legitim/kontraktuell makt Ekspertmakt Referansemakt

Utfordringer i forbindelse med makt De ulike aktørene står i makt/avhengighetsforhold Tilgangen til informasjon er ulik (asymmetrisk) Gir grobunn for opportunisme En aktør A har makt over aktør B i den grad B er mer avhengig av A enn A er av B Man vil forsøke og utjevne ulikheter, eksempelvis ved gjennom horisontale allianser (som dagligvarekjedene kontra produsentene) For å få delta i kanalen kreves ofte transaksjonsspesifikke investeringer Investeringer som har en vesentlig lavere verdi i alternative anvendelser, eksempelvis spesiell butikk-utforming, medarbeideropplæring, lokaler og beliggenhet etc. I et slikt system vil det ofte kunne oppstå konflikter

Konflikttyper i kanalen Årsaker til kanalkonflikt: Målkonflikter Ulike aktører har ikke nødvendigvis sammenfallende interesser. Hvem skal eksempelvis bære kostnader for lagerhold? Man “glemmer” å se hele kanalen som en konkurranseenhet som skal skape verdi for kunden. Løsningen blir suboptimal. Hvordan fordeles fortjenesten mellom ulike ledd i kjeden? Hvem skal betale for reklame til sluttkunde, etc. Uklare roller og rettigheter Ulik oppfatning av virkeligheten Derfor kan man altså få: Vertikale konflikter (mellom aktører på ulike nivå i kjeden) Horisontale konflikter (mellom aktører på samme nivå i kjeden)

Endringer i distribusjonssystemet Tradisjonelt var kanalene løst koblet, uten felles mål/strategi For å stå sterkere i konkurranse søkes samarbeid mer formalisert i vertikale markeds-systemer (VMS) Ulike typer VMS innebærer ulik grad av eierskap og integrering Antatt nytte er reduserte transaksjonskostnader, bedre kontroll med opportunisme i alle ledd, mer optimalisert vareflyt, totalt mindre suboptimalisering

Heleide systemer (integrerte systemer) En eier hele eller deler av kjeden fra produksjon til sisteledd Shell, Hydro Administrerte systemer Innebærer ikke eierskap, men en aktør er så mektig at han kan kreve samarbeid på grunn av sin størrelse (eks. IKEA, Wall-mart) Kontraktuelle systemer Selvstendige juridiske enheter samarbeider gjennom kontraktsform Franchise, COOP, frivillige kjeder (eks. 7-eleven) Principal – agent problematikk

Franchisesystemer BMW Burger King Pepsi Franchise: Kombinasjoner Franchisegiver og –taker, taker er selvstendig Kjøper en rettighet til et merkenavn, produkt/tjeneste/format Utstrakt grad av formalisering av drift gjennom manualer og prosedyrer Varierende grad av frihet for taker, avgift betales til franchisegiver Finnes i mange ulike former Kombinasjoner Kombinasjon av eget eierskap og franchise Svært vanlig for å øke kontroll og innsikt i markedet for en eier.

Fordeler og ulemper ved franchising For franchisegiver: Distribusjonstilgang uten full kostnad ved igangsetting Hurtighet i ”roll-out” Høyt motiverte ledere i franchisetaker leddet pga avlønningssystemet Giver har relativt stor makt Kontrakten en viss kontroll for giver (men ikke fullt ut) Kostnadskrevende å overvåke franchisetaker Risiko for å skade merke dersom f.taker sluntrer unna For franchisetaker: Får innpass i et etablert system med kjent merkenavn Kan starte med mindre kapital enn tilsvarende alenesatsning Redusert risiko på grunn av støtte og opplæring Sentraliserte innkjøp gir skala fortrinn for den enkelte Motiverende incentivsystem (?) Operasjonell støtte ift markedsføring, regnskap, juss

e-Commerce Tre typer bedrifter Pure-click Brick-and-click Brick-and-mortar

Tabell 16.1 Detaljisttyper (litt tilpasset norske forhold) Spesialforretning Body shop, Sol Sigar (Oslo) Faghandel Dressmann, A-møbler Varehus/kjøpesentre Steen og Strøm (Oslo), Kvadrat (Sandnes) Supermarked Obs, Maxi Convenienc-butikker 7-eleven, Deli de Luca Lavpris Prix, Nille Off-price detaljist Fabrikkutsalg, B-vareutsalg Hypermarked Carrefour (Frankrike), Smart Club Postordre/kataloghandel Select, Ellos

Til neste forelesning: Les kapittel 17, 18 og 19