Corporate Finance & Strategy 1 Styreakademiet Økonomisk rapportering til styret Seksjon 2 : Rapportering - med eksempler fra WWL

2 Månedsrapport  Styret bør ha tilgang til løpende rapportering fra drift  Økonomiansvarlig bør være til stede (sammen med Adm Dir) i styremøtene –Økonomiansvarlig har ansvar for rapporten - men ikke for resultatene

3 Resultat-rapportering  ”Du må ha fingeren på pulsen for å vite om pasienten lever”  Styret må selv bestemme hvilken detaljgrad de ønsker i løpende resultat-rapportering  Administrasjonen kan godt ha forskjellige rapporter for styret og ledelse –Forskjellig frekvens –Det må finnes audit trail  Struktur og organisasjon –Resultatrapportering bør reflektere den struktur og organisasjon styret har besluttet  Balanced scorecard ?  KPI’s ?

4 WWL Monthly Report Table of contents  2 page management summary  Whole report < 40 pages  Reflects the organisational structure –Group –Business areas –Regions  Covers several dimensions –Results generation –Asset management –Finance & treasury –Strategic KPI’s –Personnel –Projects –Markets

5 Likviditet og kontantstrøm  ”Mange selskaper har vist gode resultater (på papiret) men alikevel gått tom for penger”  ”Check & balance” –Styret bør til enhver tid forsikre seg om at administrasjonen har kontroll over likviditet og arbeidskapital –Gode resultater men anstrengt likviditet er et dårlig signal  Økonomiansvarlig bør følge likviditet og kontantstrøm med kortere intervaller enn all annen rapportering –Styret holdes normalt informert gjennom månedsrapportering

6 Prognoser  ”Styret hater overraskelser”  Forventnings-styring påvirker success –”underpromise & overdeliver”  Økonomiansvarlig har som sin kanskje viktigste oppgave å sikre forutsigbarhet = unngå overraskelser  Prognoser gir et oppdatert bilde av forventet utvikling –Prognoser brukes som verktøy for å endre en uøsket utvikling –Avvik fra prognose er ikke et sykdomstegn  Styret bør få løpende tilgang til prognoser –En del av månedsrapporten –Styret kan dermed påvirke kursendringer også på kort sikt

7 Investeringer  Investeringer påvirker resultater på lengere sikt –men likviditet på kortere sikt –Investeringer bør reflektere strategi  Styret må ha påvirkning både på investeringsbeslutninger og konsekvenser –Godkjenningsrutiner –Relevans  Økonomiansvarlig må kontrollere konsekvenser av investeringer –Strategisk ? –Cash-flow –Plan mot utfall ?

8 Prosjekter  Prosjekter kan påvirke både løpende drift og langsiktig potensiale –Interne prosjekter –Kunde-prosjekter  Prosjekt-regnskap –”Hvor lenge kan vi vise 1 mrd. i overskudd ?”  Styret bør fastsette rammeverk for rapportering av prosjekter –Godkjenning –Rapporteringsprinsipper –Rapportering

9 Referat etter styremøter  Økonomiansvarlig kan også være styre-sekretær –I noen sammenhenger kan dette gå på bekostning av økonomiansvarlig’s aktive deltakelse i møtene  Referat distribueres umiddelbart etter styremøte for kommentarer og korreksjoner  Mange styrer opererer med en egen ”oppfølgingsliste” –Administrasjonen bør så snart styrereferatet er korrigert fordele oppfølgingspunkter  Referat godkjennes som første punkt på agendaen i påfølgende møte

10 Hvor kan økonomiansvarlig og styret samspille ?  ”Man må ha en formening om hvor man skal – og hvordan man skal komme dit - for å kunne vite om man er på rett vei”  ”Du må ha fingeren på pulsen for å vite om pasienten lever”  ”Styret hater overraskelser”  Forventnings-styring påvirker success  Mange styrer opererer med en egen ”oppfølgingsliste” –Administrasjonen bør så snart styrereferatet er korrigert fordele oppfølgingspunkter

11 Hvor bør økonomiansvarlig og styret samspille ?  I krise-situasjoner  Driften er ute av kontroll  Likviditeten er ute av kontroll –Er økonomiansvarlig å klandre ?  Når Adm Dir har gått –Konstituert (?)