Må medarbeiderne behandles ulikt for å oppleve likebehandling?

Presentasjon om: "Må medarbeiderne behandles ulikt for å oppleve likebehandling?"— Utskrift av presentasjonen:

1 Må medarbeiderne behandles ulikt for å oppleve likebehandling?
Crafting House Reidar Hillesund

2 Kommunikasjon Kompaniskap Konflikt Kultur
Gull, glede og gruff Kommunikasjon Kompaniskap Konflikt Kultur

3 - ledelse er et dynamisk samspill
Målsetting Utvikle ledere og medarbeideres fulle potensial. Øke kompetanse om hvordan kollegaer og medarbeidere motiveres, frustreres, kommuniserer og håndterer konflikter. Iverksette tiltak og handlinger som skaper samspill og utvikling hos ledere og medarbeidere. Resultat Høyere kvalitet på arbeidsmiljø, lavere sykefravær, omdanning av motkrefter til drivkrefter i kulturen, økt trivsel, økt produktivitet og styrket omdømme.

4 Samhandling viktig for arbeidsprestasjonen
Opplevelse av nærmeste leders evne til å stimulere den ansattes ferdighetsutvikling, autonomi, kompetanseopplevelse ble undersøkt. Det er en direkte sammenheng mellom arbeidsprestasjon og jobbautonomi. Og arbeidsprestasjoner og samhandling, mens støttende ledelse ikke har noen direkte sammenheng med arbeidsprestasjoner, men har en indirekte sammenheng. Kuvaas 2005: Prestasjonsbasert belønning og motivasjon

5 ”For at det skal være rettferdig, får alle samme oppgave: Dere skal klatre til toppen av dette treet!”

6 Personligheter Personlighetstyper Hva er likeheter og ulikheter.
Jung: Introvert vs ekstorvert. Fire basisfunksjonene: Tenkning, følelser, sansning, intuisjon 16 basistyper En fare med typelære er at den kan lede til generalisering i møte med den enkelte. Personlighetstrekk: Stabile karakteriske måter å tenke, føle, handle og reagere på. Eks adjektiver: snill, sint, innadvendt, vakker, reflektert, veltalende, selvopptatt.

7 ”Big Five” trekkteori Nevrotisisme (sårbarhetsdimensjonen): måler emosjonell ustabilitet vs god tilpasning, uhensiktsmessige mestringsstrategier. Utadvendthet (intensitetsdimensjonen): måler kvantiteten og intensiteten i mellommenneskelig samspill Åpenhet for opplevelser (kontrolldimensjonen): måler aktiv søken etter og verdsetting av erfaringer for erfaringens egen skyld Omgjengelighet: måler mellommenneskelig orientering fra medfølelse til fiendtlighet Samvittighetsfullhet: måler grad av orientering, utholdenhet, motivasjon og målrettethet i handling. (Big Five, de fem personlighetstrekk (dimensjoner) som anses som nøkkelen til personlighetskarakteren. (Sternberg 2001 og Pervin 1996)

8 DISK personlighetsdimensjoner
Oppfattelse av omgivelsene Stressende Ikke stressende Selvsikker I D K S Reaksjon på omgivelsene Tilbakeholdende DISK-modellen, J.G. Geier på bakgrunn av W.M. Marston

9 Personlighetstypene har ulike grunnspørsmål
HVA? HVEM? Mål: Å forme omgivelsene; overvinne motstand for å oppnå resultater. Frykt: Å bli overvunnet. Grunnleggende ønske: Uavhengighet. Mål: Å forme omgivelsene; bringe andre inn i fellesskapet for å oppnå resultater. Frykt: Å bli avvist. Være akseptert. I D K S Mål: Å samarbeide med andre for å oppnå resultater. Frykt: Å være alene. Grunnleggende ønske: Sikkerhet. Mål: Å overveie følgene av handling sammen med andre mennesker. Frykt: Å bli kritisert. Grunnleggende ønske: Å ha rett. HVORDAN? HVORFOR?

10 Med konflikt mener vi en uoverensstemmelse.
Mer presist kan vi si at det dreier seg om en tilstand hvor det eksisterer motsetninger som det er vanskelig å forene. Konflikt vil i denne betydning defineres som en kontinuerlig prosess, der det inngår en del nøkkelelementer.

11 Problemet er ikke at konflikter oppstår – men hvordan vi håndterer dem
Konflikter er normalt! De vil alltid oppstå i mellommenneskelige relasjoner Problemet er ikke at konflikter oppstår – men hvordan vi håndterer dem Dårlig håndtering av konflikter ødelegger kommunikasjonsmuligheter og relasjoner

12 Utgangspunkter for konflikter
Endringsprosesser I flere av fasene i en endringsperiode /prosess – tidlig, ut og sen I perioder med høyt stressnivå Relasjonsfaktorer Team sammensetning sammensatte Sterke personligheter Samspill Atmosfære Strukturelle faktorer Uklare spilleregler Arbeidsavtaler og stillingsinstrukser. Uklare ansvarslinjer Mangel på ledelse Merkelapp-problematikk Unnvikelse pga ”stempling”

13 Personlighetstypene har ulike grunnspørsmål
HVA? HVEM? I D K S HVORDAN? HVORFOR?

14 Motiverende omstendigheter og styrker
Motiverende omstendigheter og styrker. Velg 12 omstendigheter og 12 styrker som passer for deg. Du trenger: __ Frihet til å bestemme __ Utfordringer __ Store prosjekterer __ Uavhengighet (frihet til å handle) __ Ikke være under kontroll av andre __ Lite eller få detaljer __ Klare og definerte mål __ Forandringer, omveltninger __ Har mennesker rundt seg __ Tid for lek og en hverdag med glede og latter __ Fleksible arbeidsforhold __ Mulighet for å utrykke seg/kommunisere __ Offentlig anerkjennelse __ Entusiastisk respons på ideer __ Utførlig jobb-beskrivelse - klare forventninger __ Klare regler __ At legitime grunner for forandring finnes __ Anerkjennes for kvaliteten i deres arbeid __ Tid, slik at ting kan bli gjort på rett måte __ Mulighet til å stille spørsmål __ Oppgaver som krever en detaljert tilnærming __ Sikkerhet, stabilitet __ Får god tid til å motivere seg for forandring __ Arbeide i mindre team __ Anerkjennelse for den en er __ Å handle etter standard prosedyrer __ Harmoniske omgivelser __ Klare og formulerte forventninger Du (er): __ Resultatorientert __ Besluttsom, ”skjærer igjennom” __ Elsker utfordringer __ Uavhengig __ Starter prosjekter og holder dem i bevegelse __ Gir retning og har fremdrift __ Løser problemer __ Får lett kontakt med andre __ Optimistisk __ Entusiastisk __ Fleksibel __ Trives med livet __ Kommuniserer godt og ofte __ Skaper en motiverende atmosfære __ Opptatt av kvalitet __ Detaljert __ Tenker kritisk (ønsker bakgrunnsinfo) __ Pliktoppfyllende __ Disiplinert, følger gjerne regler __ Analyserede når en lytter __ Varsom __ Evne til å skape enighet, harmonisøkende __ God til å arbeide i team __ God til å lytte __ Lojal overfor andre __ Skaper et stabilt miljø __ Strukturert __ Høy ansvarsfølelse, ”til å stole på”

15 Avgjørelser I D K S Intuitivt Impulsivt Raskt Målrettet
Oppnår mye, men taper også Impulsivt Målrettet Overvinner motstand I D K S Motvillig Nøye vurderinger Etter å ha funnet mange legitimerende grunner Tas etter intern enighet Følger andre Med stor forsiktighet

16 Kommunikasjon I D K S Ofte enveis Direkte Motiverende og entusiastisk
Inspirerende Direkte Ikke flink til å lytte Initierer samtaler I D K S God på dialog Empatisk lytter Vennlig Leser mellom linjene Presis Kritisk lyttende

17 Talemåte i D K S Følelsesladet Ønsker feedback Klargjør med personlige
illustrasjoner Poengtert Høyrøstet Opptatt av egne interesser i D K S Stiller heller spørsmål Forsiktig med bastante uttalelser Formell uten å vise personlige reaksjoner Snakker vanligvis rolig Fokuserer på fakta Mild stemme

18 I organisasjonsutviklingen er det avgjørende at medarbeiderne blir involvert og får et eierforhold til integreringen. Involvering vil kunne forsterke drivkreftene og redusere motkreftene. (Stangeland 2009) I bedrifter med ulike avdelinger vil det forkomme både samarbeid og konkurranse. (Brown 2006:318) For produksjonen og samspillet er det behov for konkurranse og samarbeid.

19 Integrering av subkulturer:
Integrering av enheter som har tydelige subkulturer er utfordrende. Det viser seg at ”subkulturer som bunner i manglende informasjon har lettere for å være destruktive enn de som oppstår rundt faglig uenigheter” (Colbjørnsen 2004). Subkulturer kan være et konstruktivt bidrag for hovedkulturen om lederne håndterer den riktig. En total ensrettet kultur vil blokkere for innovasjon og nyskapning. (Colbjørnsen 2004) Dette sammenfaller med illustrasjonen vi finner hos Brown som vi benytter for å beskrive integrasjonen eller ”sosialisering” av enheter.

20 Integrering av subkulturer
Enhet i opprør Skapende enhet Tilpasset enhet Aksepterer bare de viktigste verdier og normer. Forkaster og utfordrer de andre. Forkaster alle verdier og normer Aksepter alle verdier og normer

21 Crafting House Leder- og strategiutvikling. To årig program for å videreutvikle virksomheten. Endring og organisasjonsutvikling. Hvordan skape en kultur for endring og utvikling? Hvordan omdanne fastsatte kultur til drivkrefter for å nå de fastsatte mål? Personal- og teamutvikling. Samspill, når mangfold blir en styrke og skaper trygghet. Vår erfaring er at ekstern fasilitering, utvikling og bistand gjør virksomheten tydeligere, tryggere og tøffere i å nå målene gjennom å utvikle gode strategier utfra de personene, situasjonen og resurssene en faktisk har. Reidar Hillesund Seniorrådgiver Crafting House

22 ”Det som til syvende og sist skaper tillit, er ledernes tydelig respekt for sine ansatte.”
Jim O`Toole.