Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 Organisasjonsutviklingsprosjekter. 2 Omorganisering er ledelsens eget prosjekt.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 Organisasjonsutviklingsprosjekter. 2 Omorganisering er ledelsens eget prosjekt."— Utskrift av presentasjonen:

1 1 Organisasjonsutviklingsprosjekter

2 2 Omorganisering er ledelsens eget prosjekt

3 3 Søke motsetningene

4 4 Vi er innstilt på å møte enhver ny situasjon med omorganisering. Det er en fabelaktig metode til å skape en illusjon av fremskritt mens den avstedkommer kaos, ineffektivitet og demoralisering. Gaius Petronius

5 5 Utgangspunktet for å organisasjonsendringer Vi har et problem. For å løse problemet må noe endres. Vi må unngå at løsningen skaper nye problemer. Vi må være i stand til å vurdere konsekvensene av endringene.

6 6 Noen organisasjonsendringer er helt unødvendige Andre er helt nødvendige Bortsett fra rasjonalitet, hva driver organisasjonsendringer?

7 7 Business-trender

8 8 Hva skal til for å bli en bestselger? Individuelt fokus går på enkeltmennesket Positiv vinn/vinn-tilnærming - alle problemer forsvinner, et paradigmeskifte mm Apellerer til brukeren - brukeren vil gjerne ha æren Formbarhet - kan lett tilpasses eget behov God sjargong - ofte litt ubegripelig (dobbeltsløyfelæring, balanserte sløyfer mm) Sort/hvitt - dersom vi ikke….. Fra Trendenes Tyranni- som kom ut av forskningsprogrammet Bedriftsutvikling 2000

9 9 Klarer frasene For 2500 kroner timen er konsulentene handelsreisende i ord, begreper og modeller. Og de skal være nye. Go on. Be a Tiger. Dagens Næringsliv,

10 10 Ute Team Teambuilding Kompetanse- kartlegging Mentoring TQM Proaktiv Synergier Resultarorientering Virksomhets- planlegging Tor Grennes, BI i følge Dagens Næringsliv Outsourcing Balanced Scorecard EQ Verdidirevere Gapanalyse Benchmarking Ledelsesprosess- kompetanse I grenseland Storytelling Verdibasert ledelse Indvivduell coaching Sprituality Prestasjonsledelse Verdier Karismatisk ledelse Dynamic strategy Transformasjons- ledelse Inne

11 11 I løpet av de siste 18 månedene har vi hørt at profitt er viktigere enn egenkapital, at kvalitet er viktigere enn profitt, at mennesker er viktigere enn profitt, at kunden er viktigere enn egne folk, at de store kundene er viktigere enn de små kundene, og at vekst er nøkkelen til suksess. Ikke rart at vår prestasjon er ujevn. (Pascale 1990)

12 12 Interessant funn ”Hovedfunnet var at de som hadde iverksatt populære utviklingskonsepter i større grad ble anerkjent som nyskapende og godt ledet enn andre bedrifter, men at de ikke hadde bedre øknomiske resultater” Amundsen og Kongsvik: Endringskynisme, Gyldendal 2008

13 13 Obengs tre endringslover Change leads to change People create change, people constrain change Adding change to change creates chaos

14 14 Fra peopleware Gammel status Ny status Gammel status Kaos Praksis og integrering Ny status Nytt element Transformering av ideene

15 15 Basis for endring Læring = endring i kunnskap? Læring = endring i adferd? Positiv organisasjonsmessig endring krever endring i adferd! Dette er en læringsprosess. Det er forskjell på individuell læring og oganisasjonslæring

16 16 Prosjektoppgaven Selve oppgaven –Engangsbetont –Utviklingspreget –Liten erfaring i organisasjonen –Uklar problemstilling (ofte) –Resultater berører mange –Stor betydning for virksomheten Omgivelsene –Vanskelig å avgrense oppgaven –Mange løsningsidéer utenfra (konsulenter) Interessenter –Svært mange interne –Ofte en god del eksterne –Ofte motstridende interesser av problem løsninger –Ofte psykologisk treghet –Ofte forståelsesproblemer Ressursene –Manglende erfaring –Manglende intern kompetanse –Ekstern kompetanse er ofte påkrevet

17 17 En del årsaker til feilende endringsprosjekter Løsningen er feil Løsningen er riktig, men tidspunktet er feil Vi gjør det fordi alle andre gjør det Ingen tror på de gode forsetter Gjennomføringsagenten er ikke den rette Endringsprosjektet er ledelsens heisatur/machotur Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

18 18 7 uforanderlige regler for endring 1. Mennesker er opptatt av å gjøre ting som de mener er i beste egeninteresse og tenker så rasjonelt som mulig rundt dette. 2. Mennesker er ikke prinsipielt mot endring. De fleste er sterkt positive til endring såfremt endringen påvirker dem positivt. 3. Mennesker trives og vokser under kreative utfordringer, men mistrives og visner under negativ stress. 4. Menneskerer svært forskjellige og reagerer ulikt på endringene 5. Mennesker tror på det de ser. Handling er viktigere enn ord. 6. En effektiv gjennomføring av langsiktig endring krever en visualisering for å synliggjøre det du vil oppnå. 7. Fantasi er et viktig element i en endringsprosess Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

19 19 Viktige årsaker til at mennesker motsetter seg organisasjonsendringer Reell trussel Taper ansikt Taper innflytelse Mer arbeid Krever ny kompetanse Usikkerhet Overraskelse Endrer andre planer Rutiner må endres Fortidens skuffelser Hva er det vi mest frykter å miste?

20 20 5 funn fra norske undersøkelser Endring for endringens skyld Resirkulering av idéer Praksisfjerne løsninger Manglende synliggjøring av resultater Pseudomedvirkning Amundsen og Kongsvik: Endringskynisme, Gyldendal 2008

21 21 Generasjonsskifte og nye idéer 2. verdenskrigs- generasjonen Flower Power/ New Age- generasjon en Byråkrati Kommandolinjer Kompleksitet Hierarki Homogenitet BPR Learning organizations Empowerment Teams Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

22 22 Kjente endringsprosesser Business Process Reengineering (BPR) Downsizing Outsourcing Strategiske allianser TQM Learning organization Empowerment Men suksessgraden er skremmende lav! Undersøkelser viser at over 50% mislykkes! Omtrent som for produktutvikling. Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

23 23 Som igjen kan kobles til de fire ledelsesholdninger Instruerende Rådgivende Deltakende Delegerende

24 24 Ekstremt instruerende Gjør som jeg sier ellers kutter jeg hodet av deg Det angår ikke meg om du risikerer livet Ikke bry deg om annet enn det vi sier Enkelte utvelges til å bli betydningsfulle Vi forteller hva som skal gjøres og hvordan - amerikansk lederstil. Stilen resulterer ofte i byråkratisk regelstyring.

25 25 Rådgivende og retningsvisende Foretaket får kjempeproblemer om du ikke gjør dette Plattformen brenner, kom deg over til en annen - utgangen er der borte! Vi vil vise hvordan du kan overleve Man blir ledet til å føle seg betydningsfull Vi påvirker og trigger overlevelseskrefter hos den enkelte. Stilen gir ofte integrasjon og høy effektivitet

26 26 Deltakende og støttende Dette er vår felles drøm - gjør det du kan får at vi skal kunne komme dit Jeg er i nærheten. Dersom du har en bedre ide så si fra. Man føler seg lett betydningsfull Vi inspirerer til å nå et felles mål men forteller ikke så mye om hvordan. Stilen gir ofte differensiering og kreativitet. Leve i fremtiden

27 27 Ekstremt delegerende Gjør det du har lyst til Bare spør dersom du lurer på noe Vanskelig å føle seg betydningsfull Null frykt, null ansvar - gir ofte kaos

28 28 Push, pummel, pull og pamper Relationship Results Measurement Reform Integration Improvement Direction Character Democracy Otherness Dirigerende Rådgivende Deltakende Delegerende Culture ! Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

29 29 TQM/BPR Fra Trendenes tyranni-Produksjon og arbeid i et nytt århundre

30 30 Vellykkete endringsprosesser

31 31 Endring tar tid Endring må bygge på de ressursene organisasjonen allerede har – det som trengs er bekreftelse, kunnskap om hvordan mennesker og systemer fungerer samt oppfølging inntil endringen er blitt ny praksis All øæring og utvikling er endring, og endring er en komplisert prosess Det vanskeligste er ikke å ta i bruk nye tenkemåter og arbeidsmåter, men å takel det som følger av å bruke dem Anne Weisteen, EPOKE Rådgivning, Personal nr 7, 2002

32 32 Change Without Pain - unngå kaos, kynisme, burnout og ødeleggende endringsprosesser Kopier det beste fra andre Bygg videre på egen kultur, ikke innfør noe som er fremmedartet Sørg for å diskutere med noen i organisasjonen som har lang fartstid og god hukommelse Bruk flere generalister og færre spesialister Eric Abrahamson: Change Without Pain, Harvard Business Review, Juli 2000

33 33 Pass på holdningene i organisasjonen Foretak får priser for god ledelse, god organisering, vellykkete prosesser. Hva sies i organisasjonen? Realitetene oppleves ofte fjernt fra visjoner og uttalte intensjoner.

34 34 4 viktige ting som må være på plass De ansatte må ha tro på at de har innflytelse. De ansatte må føle samhørighet med hele organisasjonen, ikke bare med egen avdeling, eget prosjekt, egen gruppe osv. Konflikter må løses konstruktivt og direkte. Organisasjonen må være i stand til å lære. Fra Pacale, Millemann, Gioja: Changing the Way We Change

35 35 Suksessfaktorer i endringsprosesser Utvikle en felles virkelighetsforståelse Sette klare mål med en bestemt tidsramme Involvere medarbeidere Topplederens engasjement Jobbe med mange små forbedringer Skape tidlig og synlig suksess i bedriften Ha en eksperimenterende holdning til prosessen Utvikle en bedriftskultur og organisasjonskultur som støtter endringsprosessen Berg, Martinsen, Thompson: Ledelse, kompetanse og omstilling

36 36 Fallgruver i endringsprosesser Ikke tilstrekkelig press og kriseforståelse Manglende alliansegruppe bak endringsprosessen Hensikt og visjon ikke klart formulert Mangelfull formidling og markedsføring av visjonen Manglende vilje til å fjerne hindringer Mangelfull planlegging av og vilje til å skape gevinster/tidlig suksess Ta seieren på forskudd Endringen er ikke forankret i bedriftskulturen Kotter, J.P: Leading Change - Why Transformation and Efforts fail, Harvard Business Review 1994

37 37 Gjennomføringstrategi ”Push-Pull” Push/Deltakende: –Oppnå enighet om nåværende behov for endring –Oppnå enighet om hvor går vi dersom vi ikke endrer Pull/Delegerende: –Oppnå samstemmighet om visjonen –Motivér Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

38 38 De viktigste elementer Visjon Målsetting Gjennomføringstrategi Planlegging Kontroll Empati Inkludering Men kjør prosjekt da!

39 39 Fra Endringskynsime Bruk lang tid på å vurdere muligheter og konsekvenser Planlegg grundig Vurder alternativer Unngå at alt skjer ”høyt oppe” Amundsen og Kongsvik: Endringskynisme, Gyldendal 2008 Men kjør prosjekt da!

40 40 Prosjekt som arbeidsform ved endringsprosesser

41 41 Roller Idégeneratoren er gjerne daglig leder Prosjekteier er gjerne daglig leder Styringsgruppe er gjerne ledergruppen Prosjektleder er gjerne daglig leder Prosjektmedlemmer kan fort bli ledergruppen Vi får lett problemer med rollefordeling!

42 42 Forberedelse og planlegging For komplisert til at ledere kan planlegge alene Planleggingen må gjøres av et tverrfunksjonelt team Vi må kommunisere også med eksterne interessenter Vi må sørge for robust planlegging Husk risikoanalysen Avklar når prosjektet er slutt

43 43 Lag arbeidsmodeller for denne prosjekttypen UtredningForberedelseGjennomføringAvslutning Arbeidsmodeller for organisasjonsutviklingsprosjekter Som STATOIL har gjort i PROMIS-modellen


Laste ned ppt "1 Organisasjonsutviklingsprosjekter. 2 Omorganisering er ledelsens eget prosjekt."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google