Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 Inngangsstrategi Internasjonal Markedsføring. 2 Hva mener vi med inngangsstrategi? •Inngangsstrategi er definert som den måten bedriften velger å være.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 Inngangsstrategi Internasjonal Markedsføring. 2 Hva mener vi med inngangsstrategi? •Inngangsstrategi er definert som den måten bedriften velger å være."— Utskrift av presentasjonen:

1 1 Inngangsstrategi Internasjonal Markedsføring

2 2 Hva mener vi med inngangsstrategi? •Inngangsstrategi er definert som den måten bedriften velger å være representert eller engasjert i internasjonale markeder. •Inngangstrategi inkluderer derfor så forskjellige beslutninger som lokalisering av produksjon, ledelseskontrakter og internasjonale markedskanaler.

3 3 Oversikt over forelesning •Globale markedskanaler •Hva karakteriserer de to viktigste teoretiske tilnærminger til markedskanaler? •Hva karakteriserer de forskjellige kanaler? •Hva mener vi med sammensatte systemer og når er dette ønskelig? •Hvordan utvikle kanaldesign?

4 4 ----forelesningsoversikt •Hvordan velge kanalmedlemmer? •Hvordan motivere og følge opp internasjonale kanaler? •Konfliktområder i markedskanalene •Modell for utvikling av samarbeid i internasjonale kanaler •Produksjonslokalisering •Endringer av inngangsstrategi

5 5 Globale Markedskanaler Terminologi Integrert markedskanal betyr at bedriften selv utfører kanalfunksjonene gjennom eget salgskorps eller eget salgsselskap. Benevnes også direkte kanaler, hierarkisk organisering, bedrift organisering Uavhengige markeds kanaler betyr at bedriften kjøper tjenestene eksternt i markedet fra forhandler, importør, agent osv. Benevnes også indirekte distribusjonskanaler

6 6 Beslutningsnivåer •Strategisk nivå: inngangsform/operasjonsmåte •Taktisk nivå: valg av eventuell partner/representant •Operativt nivå: håndtering av transaksjoner

7 7 Teoretiske tilnærminger De to viktigste teoretiske tilnærminger i globale markedskanaler er: •Transaksjonskostteori •Adferdsteoretiske tilnærming (internasjonaliserings prosess teori)

8 8 Hva karakteriserer de to teoretiske tilnærminger? •Transaksjonskostteori analyserer effektiv ledelse av transaksjoner for å finne den styringsform som minimaliserer kostnadene. •Adferdsteoretisk tilnærming analyserer organisasjonens kompetanse og ressurser for å finne den styringsform som best utnytter og videreutvikler ressursene.

9 9 Transaksjonskostteori: Alternative organisasjonsformer •Markedsstyring •Hierarkisk styring (bedrift) •Relasjonsstyring kom senere som en mellomform mellom marked og hierarki.

10 10 •Eksempler: •Markedsstyring betyr en uavhengig markedskanal basert på •konkurranse hvor prisen klarerer markedet, f.eks. •omsetning av råvarer gjennom meglere. •Hierarkisk organisering betyr intern organisering ved direkte •kundekontakt fra leverandørens kontor i hjemlandet eller eget •distribusjonsselskap i importlandet. •Relasjons organisering betyr en uavhengig markedskanal •som er basert på samarbeid. Gjelder mange tradisjonelle •eksportør - importør/agent forhold hvor betydningen av •felles fortid og felles fremtid ofte er høy.

11 11 Transaksjonskostteori: Analyse av faktorer som påvirker valg av markedskanal •Skalafordeler er ofte til fordel for markedsløsning; i dette tilfelle uavhengige kanaler •Ønske om kontroll over markedsføringen i importlandet favoriserer integrerte løsninger, dvs direkte kanaler. •Høy ekstern usikkerhet favoriserer løsninger med høy kontroll, dvs integrerte løsninger. •Høye spesifikke investeringer fra leverandøren favoriserer integrerte løsninger. •Standard produkter favoriserer uavhengige kanaler. •Spesialiserte produkter favoriserer integrerte markedskanaler eller samarbeidsløsninger (relasjon).

12 12 Adferdsteoretiske tilnærminger •Kanalmedlemmene er i et system med gjensidig avhengighet. Fokus på analyse av holdninger,adferd og konflikter. •Internasjonalisering betraktes som en evolusjonær læringsprosess hvor usikkerhet og risiko gradvis reduseres og forpliktende ressurser gradvis økes.

13 13 •Internasjonaliserings prosess teori legger vekt på at integrerte markedskanaler krever større resursser og involverer en større del av organisasjonen enn uavhengige kanaler (Johanson og Vahlne 1977, Bilkey og Tesar 1978). •Dette taler for en gradvis utvikling og læring ved først å benytte uavhengige kanaler og så eventuelt investere i integrerte markedskanaler senere når man har opparbeidet øket kompetanse i landet samt et volum som gir rimelige skalaøkonomi.

14 14 Internasjonalisering prosess teorien legger vekt på usikkerhetsreduksjon gjennom læring mens transaksjons kostnadsteorien vektlegger usikkerhetsreduksjon gjennom kontroll. De to tilnærminger kan derfor lede til motsatt konklusjon med hensyn til denne dimensjonen.

15 15 KANALKARAKTERISTIKA •Direkte eksport uten representasjon •E-business •OEM •Eget salgsselskap •Joint Venture •Strategisk allianse •Franchise •Agent •Importør •Handelshus

16 16 Sammensatte systemer •Etter produkt •Etter kunde prioritering •Etter geografisk lokalisering Sammensatte systemer betyr analyse av de faktorer som påvirker design av et kanalsystem etter ovenstående kriterier

17 17 Hvordan utvikle kanaldesign? Analyse av faktorer som påvirker design: •Produkt faktorer •Kunde faktorer •Spesifikke investeringer •Bedriftens mål •Begrensninger

18 18 Produkt faktorer •Standard produkter favoriserer marked, dvs indirekte kanaler. •Spesialiserte produkter, tjenester, funksjoner favoriserer gjerne intern organisering gjennom direkte kanaler eller indirekte kanaler med samarbeidsstrategi. •Komplekse produkter med høye krav til kompetanse favoriserer direkte kanaler eller samarbeidsstrategi.

19 19 Kunde faktorer •Høy følt usikkerhet og risiko gir et behov for nær kontakt med prinsipalen og derved intern organisering. •Ønske om ”just in time” logistikk favoriserer intern organisering. •Ønske om mange små leveranser favoriserer bruk av uavhengige distributører for å oppnå skalafordeler.

20 kunde faktorer •Ønske om lokalt lagerhold favoriserer uavhengige distributører. •Konsentrert kunde struktur kan gjøre det mulig å bearbeide disse effektivt gjennom direkte kanaler. Men, ubalanse i størrelse kan gjøre allianse med en uavhengig representant mer attraktivt. •Kundens kjøpsadferd; når toppledelsen deltar i kjøpssenteret favoriserer dette direkte kanaler.

21 21 Spesifikke investeringer •Høye spesifikke investeringer favoriserer intern organisering for eksempel investeringer i kompetanse oppbygging, lagerhold og produkttilpasning til lokale forhold.

22 22 Bedriftens mål •Kortsiktige mål favoriserer uavhengige distributører •Langsiktige mål favoriserer intern organisering. •Ønsker om enhetlig internasjonal inngangsstrategi for å oppnå mer strømlinjeformet ledelse kan favorisere både intern og ekstern organisering.. •Ønsker om høy grad av kontroll (f.eks.internasjonal profil, kontrollere opportunisme osv) favoriserer intern organisering.

23 23 Begrensninger •Mangel på ressurser (økonomiske, menneskelige) kan begrense valget av inngangsstrategi og være til fordel for uavhengige kanaler. En mulig tilgang til spesifikke resurser hos en uavhengig distributør kan da ha spesielt høy verdi. •Tilgjengelighet av uavhengige distributører

24 24 ---begrensninger •Konsentrert konkurranse i importlandet kan gi begrensninger i valget ut fra kunde krav og tilgjengelighet av distributører. •Lovverket kan stille krav om lokal deltakelse. •Kulturelle forhold kan vanskeliggjøre direkte eksport uten lokal representant.

25 25 Hvordan velge kanalmedlemmer? Definere egne mål i markedet Definere krav til distributøren og etablere kriterier for disse Utvelgelsesprosedyrer: Siling Undersøkelse av signaler Selvseleksjon f.eks. gjennom referansesjekker, inspeksjoner, kredittvurderinger, kvalitetssertifiseringer (EMAS, ISO)

26 26 Eksempler på Seleksjonskriteria Produkter Distributøren bør ha andre produkter som kompletterer vårt produkt.Vanligvis vil dette si at distributøren ikke fører konkurrerende produkter, men noen bedrifter ønsker at distributørene har et godt utvalg konkurrerende produkter, fordi distributøren blir en mer attraktiv partner for kunden. Økonomi Distributøren må ha en sunn økonomi. KunderDistributøren må dekke vårt segment. Dette bør gjøres på en slik måte at hele distributørens virksomhet er rettet mot våre segmenter. Organisasjon Distributøren må være av en slik størrelse at vi når den ønskede penetrasjon av kundene. Det må være et tilfredsstillende forhold mellom de kundekontakter bedriften rent kvantitativt har kapasitet til og den kundekontakt vi har definert som nødvendig. Organisasjonen må også ha den rent tekniske kompetanse som er nødvendig for å selge produktet og yte kundestøtte. ProfilDistributøren må ha en profil i markedet som er samhørig med vårt selskap. Dette gjelder for eksempel prisprofil, kvaliteten på lokalene, `serviceprofil osv. Personlig kjemiDistributør og oppdragsgiver må gå sammen på det rent personlige plan.

27 27 Markedsdekning Distributøren må dekke det geografiske marked som er ønsket. Kunder Distributøren må dekke vårt segment. Dette bør gjøres på en slik måte at hele distributørens virksomhet er rettet mot våre segmenter. Organisasjon Distributøren må være av en slik størrelse at vi når den ønskede kundeoppfølging. Det må være et tilfredsstillende forhold mellom de kundekontakter bedriften rent kvantitativt har kapasitet til og den kundekontakt vi har definert som nødvendig. Organisasjonen må også ha den rent tekniske kompetanse som er nødvendig..

28 28 Profil Distributøren må ha en profil i markedet som er samhørig med vårt selskap. Dette gjelder for eksempel prisprofil, kvaliteten på lokalene, serviceprofil osv. Personlig kjemi Distributør og oppdragsgiver må gå sammen på det rent personlige plan. Samarbeid Distributøren og eksportøren bør ha sammenfallende forventninger til grad av samarbeid/konkurranse i forholdet.

29 29 Motiv Representantens motiv for å samarbeide må være i tråd med eksportørens mål. Cherry picker, blokkering er full satsing? Fare for prekontraktuell opportunisme. Funksjoner Distributøren må kunne utføre de funksjoner vi har behov for, for eksempel ta eiendomsrett, garantiansvar, fakturering og kreditgivning, teknisk support osv

30 30 Hvordan motivere og følge opp internasjonale kanaler? Økonomiske insentiver •Inntekter herunder;pris, kreditt, leveringsbetingelser, bruttofortjeneste •Kostnadsreduksjoner herunder integrerte administrative løsninger, SP materiell, reklamestøtte •Spesifikke investeringer og selvforsterkende avtaler.

31 motivasjon---- Ikke økonomiske insentiver: •Personlige bånd •Motivasjonsskapende kampanjer •Gjensidig avhengighet •Tillit og forpliktelse i samarbeidet •To-veis kommunikasjon •Kontroll og resultatevaluering

32 32 Noen punkter for operativ salgsledelse i indirekte kanaler Etabler overordnet plan for landet/distributøren Deltakelse i markedsplanlegging og enighet om tiltaksplan Oppfølging av salgsbudsjett i området Samreiser med distributør - misjonærselgere Støtte til annonsering/promosjon Internasjonale markedsråd Internasjonale distributørkonferanser Produkttrening

33 33 KONFLIKTER I DISTRIBUSJONSKANALENE Kanalkonflikt oppstår når kanal medlem A oppfatter at kanal medlem B forhindrer eller skaper vanskeligheter for medlem A i å oppnå viktige mål.

34 34 Hyppige Konfliktkilder •Direktesalg i distributørens distrikt •Distributøren satser for lite på produktene •Uenighet om kompensasjon •Konkurranse mellom kanalmedlemmene

35 35 Modell for utvikling av samarbeid gjennom tillit og forpliktelse i internasjonale eksportør-representant relasjoner

36 36 Produksjonsbeslutninger Kriterium for egen produksjon: hvilken form og lokalisering minimaliserer de totale kostnader?

37 37 Produksjon i utlandet To hovedformer for egen produksjon: Leieproduksjon Egen produksjon (alene eller sameid) Ledelseskontrakter og lisensiering har inntektsmaksimering snarere enn kostnads- minimalisering som mål.

38 38 Endringer i inngangsstrategi Endringer i mål Misnøye med nåværende representant Endringer i omgivelsene, for eksempel politiske endringer Men ofte store byttekostnader gjennom økonomisk kompensasjon til nåværende representant, kundeloyalitet til nåværende partner, lange oppsigelsestider osv.

39 39 Oppsummering •De to viktigste teoretiske tilnærminger til valg av inngangstrategi er transaksjonskostnadsteorien og adferdsteoretisk tilnærming. Begge kan på sin måte assistere i analyser og beslutninger. •Utvikling av kanalstruktur bør følge en prosedyre som inkluderer analyse av etterspørsel, produkt og andre faktorer.

40 40 ---Oppsummering •Valg av kanalmedlemmer skjer ved siling, selvseleksjon og signalering. •Motivasjon og oppfølging av kanalmedlemmer skjer for en stor del ved tiltak som er beskrevet i relasjonsmarkedsføringsteorien.

41 41 ---Oppsummering •I ledelse av internasjonale markedskanaler må man ta spesielle hensyn til kommunikasjon, kontroll med markeds miks og to-veis kommunikasjon.


Laste ned ppt "1 Inngangsstrategi Internasjonal Markedsføring. 2 Hva mener vi med inngangsstrategi? •Inngangsstrategi er definert som den måten bedriften velger å være."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google