Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 •Organisasjonsutviklingsprosjekter •Vitalisering og effektivisering •Alle organisasjonsprosjekter handler om effektivisering!

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 •Organisasjonsutviklingsprosjekter •Vitalisering og effektivisering •Alle organisasjonsprosjekter handler om effektivisering!"— Utskrift av presentasjonen:

1 1 •Organisasjonsutviklingsprosjekter •Vitalisering og effektivisering •Alle organisasjonsprosjekter handler om effektivisering!

2 2 Management by projects TIL: FRA:

3 3 2 viktige begreper •Management of Projects (koordinering av prosjektporteføljen) •Management by Projects (strategisk prosjektledelse)

4 4 Prosjekter, programmer, portefølje, prosjektkjeder Prosjektprogram Prosjektporteføljen p4 p1 p16 p5 p6 p17 p11 p14 p2 p12 p15 p13 p4 p7 p9p8p10 Prosjektkjede

5 5 Velg et prosjekt •Begge koster 10 millioner NOK. •A har en ROI på 57% •B har en ROI på 32%

6 6 Mer informasjon •A har 5% sannsynlighet for levering innenfor tid og kost •B har 95% sannsynlighet for levering innenfor tid og kost •Begge viser 43% ROI når vi tar med kostnadene og tiden som gir 50% sannsynlighet for levering på tid

7 7 Basis for sammensetting av prosjektportefølje Økonomi BalanseStrategiforankring

8 8 Balanced Scorecard •Finansielle måltall •Kunderelaterte måltall •Interne måltall - kvalitet, gjennomløpstid mm •Måltall for organisasjonsmessige forhold og vekst Kaplan/Norton: The Balanced Scorecard ”Translating Strategy into Action” •Klart skille mellom tiltak og effekter •Oppnådde effekter måles ved hjelp av Key Performance Indicators

9 9 Misjon/formål Visjonsmatriser Hvorfor HVA Hvordan Trinnvis og i flere faser fra HVORFOR til HVA og HVORDAN

10 10 Visjonsmatriser - utgangspunkt i organisasjonens visjoner

11 11 Visjonsmatrise - trinn 2

12 12 Prosjektmatrise

13 13 Prosjektverdi-modellen

14 14 Scoringsmodellen

15 15 Fra ”perler” til ”hellige kuer” Mulig økonomisk vinning (belønning) Sannsynlighet for å lykkes Perler Østers Daglig brød Hellige kuer

16 16 SIO-prosjekter Individ OrganisasjonSystem

17 17 Crash

18 18 Varighet av IT-prosjekter I følge Standish Group, Boston

19 19 IT-prosjekter - fordeling av varighet On time Utledet fra forskning ved Standish Group

20 20 10 dødssynder i IT-prosjekter 1. For store ambisjoner - det nye systemet skal klare alt det gamle kunne og ikke kunne 2. Stolthet og redselen for å miste ansikt: Få innrømmer ikke kompetansebegrensning 3. Troen på at økt bruk av IT er alltid riktig 4. Feighet: Topplederen vet for lite og tør ikke gripe inn 5. Lettlurthet: Man godtar forsikringer og løfter fra leverandørene 6. For mye bruk av eksterne konsulenter som har egen agenda 7. Troen på at skreddersøm for å løse bedriftens behov - tilpass heller driften til standard software 8. Hemmeligholdelse og skjulte agendaer - vi økonomiserer med sannheten når tendensen er negativ 9. Ikke-min-skyld - uklare ansvarsforhold og manglende prosjekteierfunksjon 10. Troen på at rettsvesenet rydder opp til slutt Fra Tony Collins: Crash, Learning from the world’s worst computer disasters, Simpn & Schuster Ltd, 1997

21 21 En del ”bud” fra ”Crash” •Thou shalt not computerise until the existing paper-based or semi- computerised processes have been simplified again and again; in any efficiency drive computerisation is the last thing to do •Thou shalt not set artificially tight deadlines •Thou shalt not continually seek assurances that a major project is under firm control, and if you believe what you are told without independent verification then expect to discover a disaster too late. •Thou shalt not impose a new system on end-users without first establishing whether they want it. •Thou shalt not have any idea how much a new computer project will cost until you have planned it meticulously, costed it to the last penny, then multiplied by three •Thou shalt not rely on assurances from the supplier that the problems will be sorted out by the time the system is finished.

22 22 Typiske feilårsaker •Bruker nyeste teknologi - teknologien overtar styringen •For knapp og presset tidsplan •Undervurdering av kostnader •Overvurdering av effektmål •For mye spesialtilpasning av software •Uklart ansvar - Gruppebeslutninger uten personlig ansvar •For mye emosjonalitet, for lite rasjonalitet •For store systemer, ikke splittet i delsystemer •Megaprosjekter Fra Tony Collins: Crash, Learning from the world’s worst computer disasters, Simpn & Schuster Ltd, 1997

23 23 Problemområder for IKT-prosjekter i følge PS2000 •Store overskridelser •”Andre” setter tidsfrister •Store innvirkninger på organisatoriske forhold •Høye krav til kompetanse •Kommunikasjonsproblemer •Uklare roller •Mange endringer gjennom prosjektene •Manglende håndtering av usikkerhet •For tidlig låsing av spesifikasjoner •Følger sjelden en fasestyrt prosess

24 24 Viktige ting å huske rundt IT- prosjekter •Teknologene bør ha like god forståelse for bruken som sluttbrukere! •Forenkling før dataløsninger! •Ta hensyn til at IT-systemer er enda mindre fleksible enn de lite fleksible systemer som de erstatter! •Gode nyheter formidles - dårlige holdes tilbake. •Mye problemer kan unngås om bestiller vet som ønskes. •Regn med katastrofe første gang, ha beredsskapsplaner klare. •La ikke gjennomføringsfasen vare mer enn 6 mnd. Fra Crash av Tony Collins/David Bicknell

25 25 Unngå megaprosjekter - gå med små skritt Dette kan også være inkrementell design! Teknologi utvikling

26 26 2 definisjoner på CRM •CRM is a business strategy - an attitude to employees and customers - that is supported by certain processes and systems. The goal is to build long-term relationships by understanding individual needs and preferences - and in a way to add value to the enterprise and the customer •CRM is the business strategy, process, culture and technology to enable organizations to optimize revenue and increase shareholder value through better understanding the needs of the customers

27 27 CRM-prosjekter 2001 Fra Inside Technology Group Her refereres til IKT-lignende prosjekter

28 28 Suksessfaktorer •Klar forståelse for hvordan teknologi kan løse de forretningsmessige utfordringer •Klar forståelse for operasjonelle salgsprosesser The 2001 Sales Excellence Challenge/CRM Insights/ Inside Technology Group

29 29 Fiaskofaktorer •Manglende forståelse for nåværende salgsprosesser •Søke løsning før problem The 2001 Sales Excellence Challenge/CRM Insights/ Inside Technology Group

30 30 Omorganisering er ledelsens eget prosjekt

31 31 Vi er innstilt på å møte enhver ny situasjon med omorganisering. Det er en fabelaktig metode til å skape en illusjon av fremskritt mens den avstedkommer kaos, ineffektivitet og demoralisering. Gaius Petronius

32 32 Basis for endring •Læring = endring i kunnskap? •Læring = endring i adferd? •Positiv organisasjonsmessig endring krever endring i adferd! Dette er en læringsprosess. •Det er forskjell på individuell læring og oganisasjonslæring

33 33 Søke motsetningene

34 34 Prosjektoppgaven •Selve oppgaven –Engangsbetont –Utviklingspreget –Liten erfaring i organisasjonen –Uklar problemstilling (ofte) –Resultater berører mange –Stor betydning for virksomheten •Omgivelsene –Vanskelig å avgrense oppgaven –Mange løsningsidéer utenfra (konsulenter) •Interessenter –Svært mange interne –Ofte en god del eksterne –Ofte motstridende interesser av •problem •løsninger –Ofte psykologisk treghet –Ofte forståelsesproblemer •Ressursene –Manglende erfaring –Manglende intern kompetanse –Ekstern kompetanse er ofte påkrevet

35 35 En del årsaker til feilende endringsprosjekter •Løsningen er feil •Løsningen er riktig, men tidspunktet er feil •Vi gjør det fordi alle andre gjør det •Ingen tror på de gode forsetter •Gjennomføringsagenten er ikke den rette •Endringsprosjektet er ledelsens heisatur/machotur Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

36 36 7 uforanderlige regler for endring 1. Mennesker er opptatt av å gjøre ting som de mener er i beste egeninteresse og tenker så rasjonelt som mulig rundt dette. 2. Mennesker er ikke prinsipielt mot endring. De fleste er sterkt positive til endring såfremt endringen påvirker dem positivt. 3. Mennesker trives og vokser under kreative utfordringer, men mistrives og visner under negativ stress. 4. Menneskerer svært forskjellige og reagerer ulikt på endringene 5. Mennesker tror på det de ser. Handling er viktigere enn ord. 6. En effektiv gjennomføring av langsiktig endring krever en visualisering for å synliggjøre det du vil oppnå. 7. Fantasi er et viktig element i en endringsprosess

37 37 Viktige årsaker til at mennesker motsetter seg organisasjonsendringer •Reell trussel •Taper ansikt •Taper innflytelse •Mer arbeid •Krever ny kompetanse •Usikkerhet •Overraskelse •Endrer andre planer •Rutiner må endres •Fortidens skuffelser Hva er det vi mest frykter å miste?

38 38 Endringsprosesser •Business Process Reengineering (BPR) •Downsizing •Outsourcing •Strategiske allianser •TQM •Learning organization •Empowerment Men suksessgraden er skremmende lav! Undersøkelser viser at over 50% mislykkes! Omtrent som for produktutvikling.

39 39 De fire ledelsesholdninger •Tvinge (Pummel) •Trykke (Push) •Dra (Pull) •Degge for (Pamper) Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

40 40 Pummel •Gjør som jeg sier ellers kutter jeg hodet av deg •Det angår ikke meg om du risikerer livet •Ikke bry deg om annet enn det vi sier •Enkelte utvelges til å bli betydningsfulle Vi forteller hva som skal gjøres og hvordan - amerikansk lederstil. Pummel resulterer ofte i byråkrati.

41 41 Push •Foretaket får kjempeproblemer om du ikke gjør dette •Plattformen brenner, kom deg over til en annen - utgangen er der borte! •Vi vil vise hvordan du kan overleve •Man blir ledet til å føle seg betydningsfull Vi påvirker og trigger overlevelseskrefter hos den enkelte. Push gir ofte integrasjon og høy effektivitet

42 42 Pull •Dette er vår felles drøm - gjør det du kan får at vi skal kunne komme dit •Jeg er i nærheten. Dersom du har en bedre ide så si fra. •Man føler seg lett betydningsfull Vi inspirerer til å nå et felles mål men forteller ikke så mye om hvordan. Pull gir ofte differensiering og kreativitet. Leve i fremtiden

43 43 Pamper •Gjør det du har lyst til •Bare spør dersom du lurer på noe •Vanskelig å føle seg betydningsfull Null frykt, null ansvar - gir ofte kaos

44 44 Business-trender

45 45 Hva skal til for å bli en bestselger? •Individuelt fokus går på enkeltmennesket •Positiv vinn/vinn-tilnærming - alle problemer forsvinner, et paradigmeskifte mm •Apellerer til brukeren - brukeren vil gjerne ha æren •Formbarhet - kan lett tilpasses eget behov •God sjargong - ofte litt ubegripelig (dobbeltsløyfelæring, balanserte sløyfer mm) •Sort/hvitt - dersom vi ikke….. Fra Trendenes Tyranni- som kom ut av forskningsprogrammet Bedriftsutvikling 2000

46 46 La oss grave arkeologisk i lagene Følgende ”Themes” er hentet fra Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work

47 47 I løpet av de siste 18 månedene har vi hørt at profitt er viktigere enn egenkapital, at kvalitet er viktigere enn profitt, at mennesker er viktigere enn profitt, at kunden er viktigere enn egne folk, at de store kundene er viktigere enn de små kundene, og at vekst er nøkkelen til suksess. Ikke rart at vår prestasjon er ujevn. (Pascale 1990)

48 48 Push, pummel, pull og pamper Relationship Results Measurement Reform Integration Improvement Direction Character Democracy Otherness Pummel Push Pull Pamper Culture !

49 49 The Result Theme Fra ”hensikten helliger middelet” til •Excellence (Tom Peters 1982) •Null-feil men ingen har oppnådd varig ”excellence” Det er resultatene som teller!

50 50 The Measurement Theme •Slagord: You can’t manage what you can’t measure •MBO/Peter Drucker(1954)-(MBO hører til en av Demings 14 punkter om hva man ikke skal gjøre) •Benchmarking •ISO 9000 •Balanced Scorecard •Måler vi de riktige tingene? •Egner seg dårlig til høy dynamikk men husk også: Jeg oppfører meg etter det jeg blir målt på

51 51 The Reform Theme •Krymping - reduser nevneren •Flat organisasjon •Downsizing –Push-modellen - katastrofebasert –Pull-modellen - visjonsbasert •Workout (GE 1980) •Divisjonalisering

52 52 The Integration Theme •BPR (Business Process Reengineering - mye oppdagelsesferd, over 70% gir ingen forbedring –Rive før vi bygger opp –Komprimer horisontalt og vertikalt –Tilsvarer organisasjonsmessig verdianalyse/funksjonsanalyse •Value Disciplines for å oppnå ”value leadership” –Product leadership –Operational excellence –Customer intimacy Unike fordeler Du skal få en dag i mårå

53 53 The Improvement Theme •Kvalitet - kvalitetssirkler •TQM (Deming) –Generell og sterkere fokusering på et utvidet kvalitetsbegrep –Kvalitet koster ikke –Økende ekspansjon av kvalitetsbegrepet til å omfatte ”alt” i organisasjonen

54 54 Demings 14 punkter •Skap forpliktelse rettet mot forbedring av service og produkter •Innfør dette som den nye filosofien •Unngå avhengighet av inspeksjon for å oppnå kvalitet •Unngå fokus på pris på innkjøpte tjenester •Forbedring skal skje kontinuerlig •Opplæring skal skje kontinuerlig •Institusjonaliser ledelse ved eksemplets makt •Driv bort all frykt •Bryt ned avdelingsvise skiller •Unngå floskler og slagord •Unngå kvantitativ målstyring •Fjern det som fratar “timelønte” yrkesmessig stolthet •Innfør et ambisiøst program for opplæring og egenforbedring •Endring er alles ansvar

55 55

56 56 TQM/BPR

57 57 The Direction Theme •Leadership - amerikas favoritt business- sport •Misjon og visjon (Vision without action is a daydream - action without vision is a nightmare) –men - mange svulstige formuleringer –men - den kommuniseres ikke

58 58 Organisasjoner må ha et formål Visjon = Kjerneideologi + ønsket fremtid Kjerneideologi = Kjerneverdier + Kjerneformål Hva vi står for og hvorfor vi eksisterer Fra Collins og Poraas: Built To Last

59 59 Kjerneideologien står fast Kjerneideologien: Limet som holder organisasjonene sammen gjennom divisjonalisering, vekst, BPR osv. Kjerneverdiene: Livssannheter og dogmer - vi har dem uavhengig av konkurransemessige fortrinn og økonomi Kjerneformål: Derfor eksisterer vi som organisasjon Syretest: Dersom visjonen blir dum når du inverterer den, så glem den

60 60 Kjerneverdiene Eksplisitte verdier Implisitte og kulturelle verdier Er de forstått? Hvordan er de reelle handlingsmønstre? Konflikt? Eiere Ledelse Lojalitet?

61 61 Eksempel på kjerneverdier •Sony: –Fremme japansk kultur og nasjonal status –Være en pioner - ikke følge andre –Alltid støtte kreativitet og individuelle ferdigheter •Walt Disney –Fantasievne og drømmer –Fanatisk konsentrasjon om detaljer –Ikke kynisme

62 62 Eksempel på kjerneformål 3M: For å løse tilsynelatende uløselige problemer på en innovativ måte HP: For å bidra teknisk til menneskehetens utvikling Sony: For å oppleve forbrukerens glede av anvendt teknologi Walt Disney: For å gjøre folk glade

63 63 Hva med denne? NSB skal utvikle, produsere og markedsføre sikre og attraktive landbaserte persontransportprodukter i Norden med forutsigbar kvalitet og tilpasset kundenes behov. NSB’s ”nye” forretningstrategi i følge DN Gir det mening om vi inverterer? •ikke-attraktive? •usikre •utforutsigbar kvalitet? •ikke tilpasset kundenes behov?

64 64 Men se her: NSB skal være kundenes favoritt og Nordens mest nyskapende transportselskap Fra et plakat på NSBs hovedkontor, februar 02

65 65 The Relationship Theme •Teori X, Y og Z (50-årene) •One minute managing (80-årene) - enkel ledelse med menneskelig ansikt •Management by Wandering Around (Tom Peters) •Customer Satisfaction - men det kan også bli for mye •Internal customers - nyttig når det er tverrfunksjonell krig

66 66 The Democracy Theme •Empowerment- virker bra i forbindelse med gode og kompetente grupper •Diversity •Open book management

67 67 - og etter dette: Kaos

68 68 Vellykkete endringsprosesser

69 69 Change Without Pain - unngå kaos, kynisme, burnout og ødeleggende endringsprosesser •Kopier det beste fra andre •Bygg videre på egen kultur, ikke innfør noe som er fremmedartet •Sørg for å diskutere med noen i organisasjonen som har lang fartstid og god hukommelse •Bruk flere generalister og færre spesialister Eric Abrahamson: Change Without Pain, Harvard Business Review, Juli 2000

70 70 Pass på holdningene i organisasjonen •Foretak får priser for god ledelse, god organisering, vellykkete prosesser. •Hva sies i organisasjonen? •Realitetene oppleves ofte fjernt fra visjoner og uttalte intensjoner.

71 71 4 viktige ting som må være på plass •De ansatte må ha tro på at de har innflytelse. •De ansatte må føle samhørighet med hele organisasjonen, ikke bare med egen avdeling, eget prosjekt, egen gruppe osv. •Konflikter må løses konstruktivt og direkte. •Organisasjonen må være i stand til å lære. Fra Pacale, Millemann, Gioja: Changing the Way We Change

72 72 Suksessfaktorer i endringsprosesser •Utvikle en felles virkelighetsforståelse •Sette klare mål med en bestemt tidsramme •Involvere medarbeidere •Topplederens engasjement •Jobbe med mange små forbedringer •Skape tidlig og synlig suksess i bedriften •Ha en eksperimenterende holdning til prosessen •Utvikle en bedriftskultur og organisasjonskultur som støtter endringsprosessen Berg, Martinsen, Thompson: Ledelse, kompetanse og omstilling

73 73 Fallgruver i endringsprosesser •Ikke tilstrekkelig press og kriseforståelse •Manglende alliansegruppe bak endringsprosessen •Hensikt og visjon ikke klart formulert •Mangelfull formidling og markedsføring av visjonen •Manglende vilje til å fjerne hindringer •Mangelfull planlegging av og vilje til å skape gevinster/tidlig suksess •Ta seieren på forskudd •Endringen er ikke forankret i bedriftskulturen Kotter, J.P: Leading Change - Why Transformation and Efforts fail, Harvard Business Review 1994

74 74 Gjennomføringstrategi ”Push-Pull” •Push: –Oppnå enighet om nåværende behov for endring –Oppnå enighet om hvor går vi dersom vi ikke endrer •Pull: –Oppnå samstemmighet om visjonen –Motivér Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

75 75 De viktigste elementer •Visjon •Målsetting •Gjennomføringstrategi •Planlegging •Kontroll •Empati •Inkludering Prosjekt som arbeidsform!

76 76 Prosjekt som arbeidsform ved endringsprosesser

77 77 Roller •Idégeneratoren er gjerne daglig leder •Prosjekteier er gjerne daglig leder •Styringsgruppe er gjerne ledergruppen •Prosjektleder er gjerne daglig leder •Prosjektmedlemmer kan fort bli ledergruppen Vi får lett problemer med rollefordeling!

78 78 Forberedelse og planlegging •For komplisert til at ledere kan planlegge alene •Planleggingen må gjøres av et tverrfunksjonelt team •Vi må kommunisere også med eksterne interessenter •Vi må sørge for robust planlegging •Glemmer vi risikoanalysen?

79 79 Brennpunkt – resept for suksess •Eiere og toppledere må tenke langsiktig •Skap et nytt marked der ingen har vært før. Opprett et tidsmonopol i dette markedet og sett spillereglene •Ikke tilpass deg konkurrentene, men la dem tilpasse seg til deg. Bygg hindre mot dem. •Toppledere må abdisere fra ansvaret, la andre ta ansvar selv. •Det er lov å feile, men du må lære av feilene •Retningen er fokusert og tydelig. Alle vet hva de skal gjøre og hvor de skal gå •Det hersker en tydelig bedriftskultur. Det er fritt spillerom innenfor enkle leveregler. Bedrftskulturene er det som driver virksomheten fremover. •Aksepter at kaos og galskap er en del av kulturen. Dyrk det som er annerledes. •Pass på pengene Arild Reierskog, i følge tidsskriftet Personal


Laste ned ppt "1 •Organisasjonsutviklingsprosjekter •Vitalisering og effektivisering •Alle organisasjonsprosjekter handler om effektivisering!"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google