Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Om ledelse - og ledernettverk Seniorkonsulent Anne Sanden, AFF.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Om ledelse - og ledernettverk Seniorkonsulent Anne Sanden, AFF."— Utskrift av presentasjonen:

1 Om ledelse - og ledernettverk Seniorkonsulent Anne Sanden, AFF

2 AFF UTVIKLER LEDERSKAP SOM GIR RESULTATER

3 AFF fra 1952 til 2012

4 AFF VED NORGES HANDELSHØYSKOLE (NHH)

5 Solstrandprogrammet AFF Yngre Ledere Mentorprogram (NHO) AFF Samspill & Ledelse ANDRE TJENESTER Skreddersydde konsulenttjenester innen -Lederutvikling -Lederstøtte/coaching -Ledergruppeutvikling -Organisasjonsutvikling/org.gjennomgang -Endringsprosesser -Styreevaluering -Arbeidsmiljøkartlegging og analyser 30% offentlig sektor – 70% privat sektor Av dette leveres 20 % internasjonalt 30% 70% AFFs kunde – og produktprofil

6 Nordens beste i FT ranking 2012 s. 6

7 BERGEN OSLO STAVANGER

8 Anne Sanden: Seniorkonsulent, AFF Cand.polit. Hovedfag i Pedagogikk, UiO Masterprogram i Samspill og ledelse, BI Seniorrådgiver innen ledelse- og lederutvikling i Politiet Spesialkonsulent innen ledelse- og lederutvikling i Oslo kommune Leder innen oppvekst og kulturfeltet, Oslo kommune

9 Hvorfor er dere her i dag? -Hva ønsker du å få ut av dette? -Hva vil du bidra med?

10 Litt om ledelse

11 Ledelse vs. ledelse Leder er noe du er/har/gjør (Posisjon/rolle/handling) Du kan være leder uten å lede Du kan lede uten å være leder Hvilket betyr At en virksomhet kan ha mange ledere uten at det utøves ledelse Ole Hope

12 Faglig leder Personalleder Saksbehandler Rådgiver Forsker Prosjektleder Teamleder Administrativ leder Seksjonsleder

13 Rolleutøvelse:

14 Utvikle Motivere Involvere Formidle Rådgi Beslutte Analysere Kommunisere Konkludere Engasjere

15

16 Ledelsesfeltet – en oppdagelsesreise

17 Den første oppdagelsen….. Hvorfor i all verden skal andre ville bli ledet av nettopp deg?

18 Noen refleksjoner om ledelse

19 Ledelse er… 1.Ledelse er å skape resultater gjennom andre 2.Ledelse er å bidra til realisering av virksomhetens mål sammen med og gjennom medarbeiderne 3.Ledelse er å skape merverdi – ikke være propp i systemet!

20 Utviklingen av lederrollen Du må vite det vil si å være leder •hvilke oppgaver skal du utføre og ikke utføre •hvilke roller har du på ulike arenaer •utvikle forståelsen for egen lojalitet •se din avhengighet av andre •føle arbeidspresset •starte bevegelsen mot din lederidentitet Du må utvikle mellommenneskelig dømmekraft • hvordan utøve din autoritet • hvordan skal du akseptere og reagere på forskjellighet • hvordan motivere deg selv og andre

21 Utvikling av lederrollen Du må utvikle selvforståelse • finne egne grenser • finne ut hva du kan og ikke kan • finne ut hvordan du innvirker på andre Du må lære og takle stress og sterke følelser • lære å leve med isolasjon • lære å leve med følelsen av å ikke alltid strekke til

22 Du kan ikke gjøre det alene

23 Sosiale nettverk Hvorfor ha fokus på sosiale nettverk? Veldrevne nettverk og utviklede sosiale relasjoner er kritisk for produksjon, læring og innovasjon (Cross & Parker 2004)

24 Sosial kapital referer til de ressurser som er innebygget i og flyter gjennom relasjonelle nettverk (Adler & Kwon 2002, Coleman 1988)

25 Likesom et skrujern ( fysisk kapital ) eller en universitetsutdannelse ( human kapital ) kan øke produktivitet (både individuell og kollektiv), således kan sosial kontakt påvirke produktiviteten for individer og grupper. (Putnam 2000)

26 Hvor kommer de gode ideene fra?

27 1. Det ensomme geni?

28 eller

29 2. Gjenbruk av idéer som er velkjent og velbrukt - i en ny sammenheng?

30 It’s not where you take things from – it’s where you take them to Jean-Luc Godard

31 Tillit Deling av utfordringer, problemstillinger, kompetanse og ideer krever trygghet og tillit mellom medlemmer i et nettverk.

32 Tillit basert på kompetanse ”Jeg tror at du vet hva du snakker om”

33 Tillit basert på medfølelse ”Jeg venter at du ikke går videre med min åpenhet”

34 Oppgave: I min jobb, i min rolle. Hvem er det viktig at jeg har: - Sterke bånd til? - Svake bånd til?

35 Vi er mennesker fordi våre forfedre lærte å dele sin mat og sine kunnskaper i et nettverk av gjensidig forpliktelser Richard Leakey, arkeolog

36 Krav til ledelse- en ny lederrolle: •Knappe ressurser •Krav om effektiv utnyttelse av ressurser •Brukere i fokus •Komplekse og sammensatte problemstillinger som skal løses •Helhetstenkning •Spesialisering-kunnskapssamfunnet •Forbruker-makt ……..krever samarbeid på tvers ……..krever evne til å jobbe og dra nytte av nettverk

37 Nettverk for deg •Hva slags nettverk har du? •Hvor viktig er nettverk for deg og hva slags nettverk trenger du for å lykkes? •Hva må til for at et nettverk skal oppleves nyttig for deg?

38 Personlige nettverk ”De som ikke selv skaper og pleier sine nettverk risikerer å plassere seg selv på sidelinjen, og i verste fall ende opp som frustrerte tilskuere.” Professor Tom Colbjørnsen

39 Ibarra: Tre typer av nettverk Operasjonelt nettverk Hjelper deg til å håndtere ditt nåværende ansvar (nødvendig for å få ting gjort) Personlig nettverk Hjelper deg ift. støtte og personlig utvikling/karriere Strategisk nettverk Hjelper deg til å oppdage nye forretningsmuligheter og viktige interessenter du må ha med deg (inspirere til innovasjon, plukke opp trender etc.) Kilde: Ibarra, H. & Hunter, M. (2007). How Leaders Create and Use Networks. HBR, Jan 01, 2007

40 Hvordan bygger vi nettverk? Verdien av å knytte sosiale bånd i profesjonelle sammenhenger har vært dokumentert av mange forskere. Hvordan vi bygger nettverk varierer stort. Noen viktige variabler: •Personlighet •Kjønn •Kultur •Sosial kapital

41 Much like the development of any skill, networking begins with attitude! •Vær personlig – vær deg selv! •Ærlighet (etikk er et sentralt tema innen nettverksbygging) •Gjensidighet og åpenhet er relevante etiske idealer •Du må være interessert for å være interessant - balansere sympatiskhet og selskapelighet •Du må først gi noe til andre for å kunne få noe tilbake •Balansekunst – mestre balansen mellom det å nytte og det å utnytte

42 Hvordan bygger menn nettverk? Forskning har vist at menn oftere overestimerer betydningen av vennskapsbånd enn kvinner. Det vil si at de tror bekjente er nærmere venner enn det en kvinne ville ha bedømt et liknende bekjentskap til å være.

43 Hvordan bygger kvinner nettverk? Kvinner er mer forsiktige/tilbakeholdne med å bruke vårt nettverk enn menn! (Det koster kvinner mer å utnytte nettverksbånd.) Det er viktig å være klar over!

44 Hva er det «riktige» bilde av organisasjoner? organisasjonen ?

45

46 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst Sosiale nettverk Formell struktur • Grenser og funksjoner • Ansvarsområder • Integrerende mekanismer Lederskap og kultur • Lederskapsnormer og adferd • Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis • Rekruttering • Introduksjon • Utvikling • Evaluering • Belønning Administrasjon av arbeid • Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon • Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Cross & Parker 2004

47 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst Sosiale nettverk Formell struktur • Grenser og funksjoner • Ansvarsområder • Integrerende mekanismer Lederskap og kultur • Lederskapsnormer og adferd • Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis • Rekruttering • Introduksjon • Utvikling • Evaluering • Belønning Administrasjon av arbeid • Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon • Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Cross & Parker 2004 Blir man oppmuntret til å søke støtte og informasjon utenom linjen?

48 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst Sosiale nettverk Formell struktur • Grenser og funksjoner • Ansvarsområder • Integrerende mekanismer Lederskap og kultur • Lederskapsnormer og adferd • Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis • Rekruttering • Introduksjon • Utvikling • Evaluering • Belønning Administrasjon av arbeid • Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon • Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Cross & Parker 2004 Blir man oppmuntret til å søke støtte og informasjon utenom linjen? Vektlegger planleggingsprosesser og mål samhandling mellom funksjoner og enheter?

49 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst Sosiale nettverk Formell struktur • Grenser og funksjoner • Ansvarsområder • Integrerende mekanismer Lederskap og kultur • Lederskapsnormer og adferd • Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis • Rekruttering • Introduksjon • Utvikling • Evaluering • Belønning Administrasjon av arbeid • Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon • Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Cross & Parker 2004 Har man møteplasser og nok tid til å søke input fra andre eller gjøre seg tilgjengelig for andre?

50 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst Sosiale nettverk Formell struktur • Grenser og funksjoner • Ansvarsområder • Integrerende mekanismer Lederskap og kultur • Lederskapsnormer og adferd • Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis • Rekruttering • Introduksjon • Utvikling • Evaluering • Belønning Administrasjon av arbeid • Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon • Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Cross & Parker 2004 ar man møteplasser og nok tid til å søke input fra andre efor andre? Blir medarbeidere med den mest relevante kompetansen er knyttet til prosjekter når disse blir igangsatt (eller de en leder liker eller kjenner)?

51 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst Sosiale nettverk Formell struktur • Grenser og funksjoner • Ansvarsområder • Integrerende mekanismer Lederskap og kultur • Lederskapsnormer og adferd • Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis • Rekruttering • Introduksjon • Utvikling • Evaluering • Belønning Administrasjon av arbeid • Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon • Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Cross & Parker 2004 ar man møteplasser og nok tid til å søke input fra andre efor andre? Blir medarbeidere med den mest relevante kompetansen er knyttet til prosjekter når disse blir igangsatt (eller de en leder liker eller kjenner)?

52 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst Sosiale nettverk Formell struktur • Grenser og funksjoner • Ansvarsområder • Integrerende mekanismer Lederskap og kultur • Lederskapsnormer og adferd • Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis • Rekruttering • Introduksjon • Utvikling • Evaluering • Belønning Administrasjon av arbeid • Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon • Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Cross & Parker 2004 Er samarbeidsevne en viktig faktor ved rekruttering og belønning av medarbeidere? Introduserer vi nye medarbeidere slik at deres kompetanse blir tydelig for andre, og andres kompetanse tydelig for dem?

53 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst Sosiale nettverk Formell struktur • Grenser og funksjoner • Ansvarsområder • Integrerende mekanismer Lederskap og kultur • Lederskapsnormer og adferd • Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis • Rekruttering • Introduksjon • Utvikling • Evaluering • Belønning Administrasjon av arbeid • Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon • Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Cross & Parker 2004 Har man felles mål som oppmuntrer medarbeider til å søke allianser, ressurser og løsninger på tvers av grenser?

54 Organisasjonspolitikk: Uformelle, uoffisielle og noen ganger skjulte forsøk på å vinne innflytelse, selge ideer, påvirke organisasjonen, skaffe seg makt eller nå mål.

55 Organisasjonspolitisk kløkt Organisasjonspolitisk kløkt er hvordan du, på en etisk forsvarlig måte, bygger en kritisk masse av støtte for ideer som du virkelig bryr deg om (DeLuca 1999). Utfordringen er å få fram bidragene dine med rett tyngde på rett nivå i organisasjonen, på måter som ikke er uetiske. Det gjelder også å oppføre seg slik at du ikke gjør deg umulig i organisasjonen og blir parkert på et sidespor (Brandon 2004).

56 Ferdigheter i kløktig lederskap •Sosial kløkt – evne til å lese og forstå mennesker •Mellommenneskelig påvirkning – å handle basert på innsikt i andre mennesker for å oppnå det du ønsker •Evne til å bygge nettverk – relasjoner, allianser og koalisjoner •Utvise oppriktighet – hva du gjør i kombinasjon med hvordan; inngi tillit og trygghet Ferris 2005

57 Ledernettverk: •Erfaringsdeling •Lære av andre •Faglig påfyll •Få og gi tilbakemeldinger •Utvikle selvinnsikt •Bli utfordret – utfordre •Støtte og oppmuntring •Forskning på egen lederpraksis

58 Takk for meg- og lykke til: Ta gjerne kontakt for en uformell prat om ditt behov for læring og utvikling- for deg eller dine underledere/medarbeidere eller aff.no


Laste ned ppt "Om ledelse - og ledernettverk Seniorkonsulent Anne Sanden, AFF."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google