Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Mye som før virket OK er i dag uakseptabelt

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Mye som før virket OK er i dag uakseptabelt"— Utskrift av presentasjonen:

1 Mye som før virket OK er i dag uakseptabelt
...over streken?

2 Gaver, bevertning og utgiftsdekning er et av de temaer som har fått størst oppmerksomhet når det gjelder selskapers etikk i den senere tid. Spørsmålet er: Når trår vi over streken i forhold til relasjonsbygging – når blir en hyggelig oppmerksomhet tvilsom smøring eller til og med straffbar korrupsjon?

3 Gaver, bevertning og utgiftsdekning er et av de temaer som har fått størst oppmerksomhet når det gjelder selskapers etikk i den senere tid. Spørsmålet er: Når trår vi over streken i forhold til relasjonsbygging – når blir en hyggelig oppmerksomhet tvilsom smøring eller til og med straffbar korrupsjon?

4 Gaver, bevertning og utgiftsdekning er et av de temaer som har fått størst oppmerksomhet når det gjelder selskapers etikk i den senere tid. Spørsmålet er: Når trår vi over streken i forhold til relasjonsbygging – når blir en hyggelig oppmerksomhet tvilsom smøring eller til og med straffbar korrupsjon?

5 Gaver, bevertning og utgiftsdekning er et av de temaer som har fått størst oppmerksomhet når det gjelder selskapers etikk i den senere tid. Spørsmålet er: Når trår vi over streken i forhold til relasjonsbygging – når blir en hyggelig oppmerksomhet tvilsom smøring eller til og med straffbar korrupsjon?

6 Gaver, bevertning og utgiftsdekning er et av de temaer som har fått størst oppmerksomhet når det gjelder selskapers etikk i den senere tid. Spørsmålet er: Når trår vi over streken i forhold til relasjonsbygging – når blir en hyggelig oppmerksomhet tvilsom smøring eller til og med straffbar korrupsjon?

7 Gaver, bevertning og utgiftsdekning er et av de temaer som har fått størst oppmerksomhet når det gjelder selskapers etikk i den senere tid. Spørsmålet er: Når trår vi over streken i forhold til relasjonsbygging – når blir en hyggelig oppmerksomhet tvilsom smøring eller til og med straffbar korrupsjon?

8 En spørreundersøkelse presentert av Burson-Marsteller i mars (2006) viser at etikk i Norge oppfattes som den viktigste faktoren som bestemmer både en toppleders og en bedrifts omdømme. Det forventes at toppledere stiller høye etiske krav til seg selv og andre Det forventes at selskapene følger etiske regler

9 6

10 Etikk – et styre- og ledelsesansvar
Styret har ansvar for at ledelsen skaper en god bedriftskultur Bedriftsleder har ansvar for hele virksomheten Redelig, etisk og lovlig adferd i bedriften Kultur for å opptre ordentlig er en viktig lederoppgave Leders egen adferd setter standarden NHOs ansvar: Bidra til at bedriftene har kunnskap om hva samfunnet forventer, hva lov og rett krever - og hvordan man jobber med å hindre at ansatte i bedriften trår over streken Som styremedlem har du ansvar for at bedriftens ledelse gjør det som trengs for å sikre en god bedriftskultur. Som bedriftsleder har du ansvar for det som skjer i bedriften. Det er lettere å bære dette ansvaret dersom du kan stole på at dine medarbeidere handler redelig, etisk og innenfor lovens grenser. Å skape en kultur for å opptre ordentlig er derfor en viktig lederoppgave. Det er gjennom din egen adferd som leder du setter standarden. Ledelsen i bedriften skal veilede sine ansatte om hvordan de skal håndtere ulike situasjoner. • gjøre rettslige grenser kjent • gjøre etiske grenser kjent • ha etiske retningslinjer som jevnlig følges opp • sette et godt eksempel i praksis • reagere tydelig mot brudd på retningslinjene For å ta dette ansvaret må ledelsen vurdere: • Hva slags adferd er etisk forsvarlig? • Hvilken bedriftskultur ønsker vi? • Hva slags adferd kan skade eller fremme bedriftens omdømme? • Hvilke gråsoner bør vi unngå for ikke å risikere lovbrudd? NHO kan ikke ta dette ansvaret på vegne av bedriftene. Men vi kan bidra til at bedriftene har den kunnskap de behøver om hva samfunnet forventer, hva lov og rett krever og hvordan man jobber med å hindre at ansatte i bedriften trår over streken. Dette har vi en lang tradisjon for å gjøre.

11 NHO – organisasjonen for ansvarlig næringsliv
Når sant skal sies 2007 …over streken? 2006 Ny kunnskap 2004 Nytt fokus 2003 Standpunkt korrupsjon 2000 NHO satte tidlig etter at organisasjonen ble startet i 1989 i gang et etikkarbeid. Allerede i 1993 satte vi smøring og bestikkelser i et etisk perspektiv. Dette arbeidet ble igangsatt på en tid da bestikkelser stort sett var akseptert, bare det foregikk i utlandet. I 2000 tok vi initiativet Standpunkt korrupsjon, for å gjøre bedrifter oppmerksomme på at reglene for korrupsjon nå var like strenge, hjemme som ute i verden. I 2003 sendte vi ut et spesialnummer av vårt tidsskrift horisont til 4000 bedrifter. Da var norsk lov ytterligere skjerpet. I 2004 presenterte vi i samarbeid med Christian Michelsens institutt en spørreundersøkelse om norske bedrifters erfaringer med korrupsjon som vakte oppsikt, og som er blitt et faglig forbilde for korrupsjonsundersøkelser også i andre land. Nå i 2006 tar vi også opp den smøringen som ikke nødvendigvis er straffbar korrupsjon, men som det allikevel er viktig for bedriftene å ha et bevisst forhold til. Når driver vi en forretningsmessig og faglig forsvarlig relasjonsbygging, og når trår vi over streken og påvirker andre på en tvilsom måte – altså driver smøring? NHOs mål er ikke at folk i næringslivet skal slutte å møtes utenfor møterommene. Relasjonsbygging kan være forretningsmessig og etisk forsvarlig når det skjer på en gjennomtenkt måte. Det kan også være gode grunner til å reise og til å møtes, også når det har en sosial funksjon. Det viktige er at personlige fordeler ikke skygger for det faglige og forretningsmessige når folk skal gjøre sine vurderinger. Smøring til debatt 1993 Etikkprosjekt – Etikkutvalg siden 1995

12 Det blir mindre smøring
Smøring forekommer i min bransje: Smøring i min bransje i forhold til for 10 år siden: 65,1% 49,5% 36,5% 31,3% 14% 3,6% NHO har gjennomført en spørreundersøkelse blant våre medlemsbedrifter, som først og fremst viser at smøring er på retur. Det blir mer fag en fest når folk i næringslivet møtes. Gaver, representasjon og utgiftsdekning forekommer i stor utstrekning, men nesten halvparten av bedriftene opplever det ikke, og 65 prosent av bedriftene mener det forekommer sjeldnere nå enn for 10 år siden, eller nesten aldri forekommer lenger. Dette er viktig å ha i bakhodet når vi ser oppslag om smørekultur. Forholdene går i retning av mindre smøring, ikke mer. Ting var ikke bedre før, de er bedre nå. NHO-bedrifter. Gjennomført med Questback februar 2006 – ca 600 bedrifter svarte (35%)

13 En fallende tendens

14 Både offentlige og private etterspør
Klare forventninger om gaver, representasjon eller utgiftsdekning fra: 19,9% 17,2% 10,4% 7,1% En ting er å få en gave eller en tur uoppfordret. En annen ting er å signalisere at dette er ønsket. Dette er en annen strek det heldigvis ikke tråkkes over så ofte. Forskjellen mellom store og mindre bedrifter kan komme av at de større er kommet lenger i å gi veiledning til ansatte på dette området. Det er ikke overraskende at privat sektor viser seg å ha en mer utbredt gavekultur enn offentlig sektor. I mange bedrifter og bransjer har dette vært akseptert, også av egen bedrift. Det er allikevel påfallende at såpass mange som 10% av bedriftene har opplevd forventninger om smøring fra kommunalt ansatte og 7% fra statsansatte, all den tid disse aldri har hatt lov å ta imot noe som har karakter av smøring. NHO-bedrifter – gjennomført med Questback februar 2006 – ca 600 bedrifter svarte (35%)

15 Smøring er ikke avgjørende
Hva har skjedd når du har latt være å gi? En annen har trolig fått kontrakten/salget Forholdet er blitt dårligere Et annet viktig funn i undersøkelsen er at smøringen ikke oppfattes som verken nødvendig eller effektiv. Svært få føler seg presset til å gi ytelser de ikke ønsker å gi. Nesten ingen opplever at det å ikke smøre får konsekvenser for salg, eller skaper en dårlig relasjon. NHO-bedrifter – gjennomført med Questback februar 2006 – ca 600 bedrifter svarte (35%)

16 Korrupsjon og smøring Gi eller ta i mot en ”utilbørlig fordel” – ”i anledning stilling, verv eller oppdrag” Både giver og mottaker Både privat og offentlig ansatte kan være korrupte Påvirkningshandel Tilretteleggelsespenger Gråsonen mot relasjonsbygging Gaver Bevertning, gjestfrihet Spørsmål om grensene for relasjonsbygging, påvirkning eller smøring står høyt på pressens dagsorden. Mye som ble gjort uten å nøle tidligere er i dag uakseptabelt. Korrupsjon er et begrep som brukes om mange former for ukultur. Det har imidlertid gjennom straffebestemmelsen fra 2003 fått en mer presis betydning. Korrupsjon i rettslig forstand dreier seg om å gi eller ta imot en utilbørlig fordel i anledning stilling verv eller oppdrag. Grensen for hva som er utilbørlig kan være vanskelig å trekke helt skarpt, så lenge rettspraksis er heller sparsom. Oslo tingrett har imidlertid nylig sagt at en golftur og en jakttur uten faglig innhold til rundt kroner var grov korrupsjon. Dommen er ikke rettskraftig. Det er viktig å merke seg at både den som gir og den som tar imot er korrupt ifølge loven, og at det i lovbestemmelsen fra 2003 ikke lenger skilles mellom private og offentlige mottakere. Det er heller ikke noe krav at en bestikkelse faktisk er gitt eller at en beslutning faktisk er påvirket. Det er nok å tilby eller etterspørre en utilbørlig fordel. Det er også viktig å minne om at loven også kan anvendes på norske selskapers aktiviteter i utlandet. Et annet element i den nye loven er at man også kan dømmes for såkalt ”påvirkningshandel”, det vil si når fordelen går til noen som har mulighet til å påvirke en beslutningstaker, slik som en venn eller et familiemedlem. En spesiell type bestikkelse er det som kalles ”facilitation payments” eller tilretteleggelsespenger. Dette er penger man betaler for noe man egentlig har krav på å få gratis, typisk for å hindre at en toller trenerer klarering av et vareparti, at en søknad til offentlig myndighet behandles til sin tur og ikke utsettes i det uendelige, eller tilsvarende. I motsetning til i noen andre land, skiller ikke norsk lov mellom dette og rene bestikkelser for å endre saksbehandlingen eller utfallet av et anbud. Det er altså like forbudt. Her må vi imidlertid også vente på avklaring i rettsapparatet – forarbeidene kan tyde på at det ikke vil være straffbart å betale når er i en utpresnings-situasjon. Det sikreste er allikevel å unngå slike betalinger så langt det er mulig uten fare for liv og helse. Til slutt har vi det som særlig har vært fokus i den norske debatten, nemlig gaver, reiser, bevertning – det vi mer hverdagslig kaller ”smøring” av gode relasjoner. Her ligger det også betydelige utfordringer i å gå opp grenser som fungerer i en bedrift eller i en bransje. De klare korrupsjonstilfellene er lette å kjenne igjen, men når går allminnelig høflighet og gode relasjoner over i noe som skaper tvilsomme bånd?

17 Tidligere nestsjef i Økokrim, Erling Grimstad, er bare en av dem som registrerer at smøreturer er under press.

18 Behov for møteplasser Skaper muligheter – løser problemer
Nettverk som kilde til informasjon og kompetanse Gode relasjoner kan redusere transaksjonskostnader Kundeforhold til storkunder Noen produkter utvikles sammen med kunder – andre krever stor fleksibilitet i produksjon og leveranser Ikke alle produkter passer i en selgerkoffert. Krever reise og tid. Krevende internasjonale relasjoner – ulike forventninger til samarbeid Bygge tillit er avgjørende i mange forretningsforhold Samtidig må vi være klar over at relasjoner ikke alltid er et problem. Noen ganger er de nødvendige og viktige. Nettverk mellom ledere i bedrifter kan være nyttige når virksomheten skal videreutvikles. Når du kjenner folk, vet du hva de og virksomhetene deres er gode til. Kanskje du da oppdager nye samarbeidsmuligheter som du ikke hadde tenkt på. Mange små bedrifter foretrekker også langvarige relasjoner til samarbeidspartnere, når du driver i liten skala kan noen ganger fordelen ved å finne et bedre tilbud spises opp av den jobben du må legge i å følge opp nye samarbeidspartnere eller leverandører. Langvarige relasjoner bygger også ofte på god personkjemi, uten at det er noe galt i det. Noen produkter utvikles sammen med kunder, særlig når det gjelder leveranser inn i andre bedrifters produksjonsprosesser. Mange kunder er opptatt av å kunne ha tillit til at du leverer når de trenger en ekstra innsats, og å kunne ha tillit til at du vil løse problemer som oppstår. Hvis produktet ditt er for stort til å flyttes, la oss si at du bygger kraftstasjoner, kan du vanskelig vise kunder hva du er god for uten at de besøker deg. I internasjonale situasjoner blir relasjoner mer krevende, her kan blant annet ulike kulturelle forventinger spille inn. Uansett er det viktig å kunne bygge tillit.

19 NHO-veileder om gaver, oppvartning og utgiftsdekning
NHO arbeidsgruppe om ”Smøring” / Relasjonsbygging NHOs utvalg for etikk og samfunnsansvar og Juridisk hovedutvalg i NHO Tre temaer Gaver i forretningsforhold Representasjon Utgiftsdekning Rimelige grenser Er uakseptabelt Må vurderes nøye Er som regel greit NHO nedsatte i 2005 en arbeidsgruppe for å drøfte, og gi anbefalinger i forhold til smøring og relasjonsbygging. Initiativet til at NHO utviklet denne veilederen kom fra to NHO-utvalg Etikkutvalget: AU-oppnevnt rådgivende utvalg 9 bedriftsledere og fagdirektører, 3 eksterne medlemmer Gir råd til NHO og setter spørsmål på dagsorden Juridisk hovedutvalg Et fagutvalg av jurister fra NHOs medlemsbedrifter Arbeidsgruppen har sett på tre forhold: gaver i forretningsforhold, dette omfatter også tjenester. Representasjon , alt fra en bedre middag til en laksetur eller en kombinert ferie og arbeidsreise med ektefelle. Utgiftsdekning, altså når du betaler utgifter for potensielle kunder. Arbeidsgruppen anbefaler at bedriftene går igjennom en prosess der de vurderer hva som bør være rimelige grenser for hva bedriftens ansatte kan gi og ta i mot. Noe vil aldri være akseptabelt, fordi det er ulovlig eller ikke etisk forsvarlig. Noe kan være greit, men bør vurderes i det enkelte tilfelle. Arbeidsgruppen har oppstilt kriterier slike saker kan vurderes ut fra. Andre ting vil som regel være greit, annet enn i helt spesielle tilfeller.

20 Bedrifter bør veilede sine ansatte
Ansatte etterspør råd og veiledning Medier og pressgrupper så vel som offentlige organer spør hvilke retningslinjer bedriften følger Retningslinjer kan bidra til å sikre at bedriften følger loven Ansatte etterspør råd og veiledning. Ofte er ansatte usikre på hva de kan gjøre, og interessert i at ledelsen gir dem noe å rette seg etter. Medier og pressgrupper så vel som offentlige organer spør hvilke retningslinjer bedriften følger. Det å ha etiske retningslinjer, og å kunne vise frem hva de er, er i dag forventet i mange sammenhenger. Retningslinjer kan bidra til å sikre at bedriften følger loven. Retningslinjene kan være et verktøy for å hjelpe bedriftens ansatte til å opptre på en måte som er både lovlig og etisk forsvarlig.

21 Hvordan veilede ansatte
Etiske retningslinjer En åpen kultur for å diskutere adferdsspørsmål Eksemplets makt Tydelige reaksjoner Toppleder må være pådriver Ansatte bør engasjeres Legg vekt på å kommunisere retningslinjene Etiske retningslinjer Begynn med å sette det dere står for, og de prinsipper som gjelder, på papiret. Dette er viktig for at alle skal vite hva de har å rette seg etter. Det er allikevel ofte slik at retningslinjer havner i en skuff med det samme de er laget, og at de derfor har liten funksjon. Andre forhold er viktige hvis man skal jobbe med bedriftskulturen. En åpen kultur for å diskutere adferdsspørsmål Det er viktig at ledere er klare til å ta diskusjoner om adferdsspørsmål, også når det kan være vanskelig å ta opp, og at ansatte som kommer med slike spørsmål på en ordentlig måte ikke blir satt på plass eller latterliggjort. I en bedrift hvor det er mulig å ha slike diskusjoner skal det mye til at det utvikler seg en uheldig kultur. Eksemplets makt Som leder er du ansvarlig for hva dine ansatte tillater seg å gjøre, og den tydeligste beskjeden du kan sende er det du gjør selv. Hva du gjør blir sett, og er det ikke samsvar mellom de etiske retningslinjene og hva du gjør, kan du være sikker på at dine ansatte oppfatter retningslinjene som døde og begravet. Tydelige reaksjoner Du må også reagere mot brudd på retningslinjene. Si fra, eller bruk sterkere virkemidler hvis det er nødvendig. Da sender du et signal om at retningslinjene er til for å respekteres. Toppleder må være pådriver På samme måte som hver enkelt leder setter standarden i egen enhet, setter toppleder standarden for hele organisasjonen. Toppleder må si at dette er viktig, ellers ser alle at det ikke er det. Ansatte bør engasjeres Den beste måte å få folk til å respektere retningslinjer på, er ofte at de selv har vært med å utvikle dem. I tillegg er det de ansatte som vet hvor skoen trykker, og hvilke situasjoner som er vanskelige. Legg vekt på å kommunisere retningslinjene Tenk på hva som skal til for at alle i bedriften kjenner til retningslinjene. Det holder ikke å dele dem ut.

22 Retningslinjer Generelle skjønnsmessige retningslinjer eller skarpe grenser? (Beløp, gavestopp) Hvem godkjenner når det er tvil? Plikt til å rapportere brudd på retningslinjer? Hvordan følger vi opp – hvordan reagerer vi på brudd? Når bedriften skal lage retningslinjer er det noen spørsmål som er viktige å avklare. Skal retningslinjene være generelle og gi rom for skjønn (ikke akseptere utilbørlige ytelser), eller gi klare grenser. Det siste er enklere å forholde seg til, men for eksempel beløpsgrenser kan også virke mot sin hensikt. Noen kan bli fristet til å ta imot ytelser som de ved ettertanke ville opplevd som mistenkelige, fordi de ligger under den fastsatte verdi. Det vil alltid oppstå tvilstilfeller. Da er det viktig at ansatte vet hvem de skal forholde seg til for å få hjelp til å tolke retningslinjene. Nærmeste leder er alltid en mulighet, men også vedkommende kan være i tvil. Hvem avgjør da i siste instans? I noen bedrifter har ansatte plikt til å rapportere brudd på – avvik fra – retningslinjene. Dette innebærer at den som ikke rapporterer slike avvik selv gjør seg skyldig i brudd på retningslinjene. Andre opplever dette som et for strengt krav, og nøyer seg med å oppfordre til slik rapportering. Retningslinjer som ikke følges opp har liten effekt i praksis. Når bedriften vedtar retningslinjer er det viktig å ha tenkt igjennom hva som skal gjøres for å innføre og holde fokus på retningslinjene, og ha oversikt over hvilke reaksjonsmidler som skal brukes avhengig av hvor alvorlige brudd det dreier seg om.

23 En veileder i bedriftens arbeider
Viktige momenter å vurdere Eksempler på vurderinger Hovedpoenget med veilederen er tre skjemaer, for gaver, representasjon og utgiftsdekning. I teksten finner du skjemaer med eksempler på vurderinger, bakerst i heftet finner du de viktigste skjemaene, de du skal bruke selv.

24 Tenk gjennom dette i bedriften!
Skjemaene kan kopieres opp, eller lastes ned fra nhos webside og skrives ut – vi anbefaler utskrift eller kopi i A3 for gruppearbeid. Klipp og lim. Når dere er ferdige kan skjemaene brukes som grunnlag for å lage interne retningslinjer – eller bedriftens egne utfylte skjemaer kan fungere som enkle og lettfattelige retningslinjer.

25 www.nho.no/etikk www.nho.no/overstreken www.nho.no/varsling
NHOs veiledere inneholder ikke alt som kan være verdt å vite. For eksempel vil det i forhold til relasjonsbygging være skatteregler som det er nyttig å kjenne til. Dere finner mer informasjon på NHOs web, der det også er mulig å laste ned eller bestille veilederen, og å laste ned skjemaer til å arbeide med i bedriften. Lykke til med arbeidet med bedriftskulturen.


Laste ned ppt "Mye som før virket OK er i dag uakseptabelt"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google