Verdibasert ledelse – godt egnet i endringsprosesser?

Presentasjon om: "Verdibasert ledelse – godt egnet i endringsprosesser?"— Utskrift av presentasjonen:

1 Verdibasert ledelse – godt egnet i endringsprosesser?
Enhetsleder og masterstudent Kjersti Vardeberg 18.februar 2010

2 - en liten presisering… 
Hva er verdibasert ledelse? Er verdibasert ledelse som metode egnet i endringsprosesser i en organisasjon?

3 Situasjonsbestemt ledelse
Endringsledelse Situasjonsbestemt ledelse Transaksjonsledelse Transformasjonsledelse Målstyring Human Resourse Management (HRM) Balansert målstyring MANAGEMENT Total kvalitetsledelse (TQM) Selvledelse Liten jungel av ulike konsepter for ledelse Si noe om tre av dem – de rosa. Bygger meg opp mot verdibasert ledelse. Regelstyring Kommunikativ ledelse Administrativ ledelse Faglig ledelse Verdibasert ledelse New Public Management

4 Regelstyring Opprinnelse: Byråkratisk organisasjon, fabrikker og offentlige organisasjoner i etterkrigstida Styringsfilosofi: Regel- og normutvikling i organisasjonene, ”en regel for alt” Målesystem: Saker bedømmes i henhold til reglene, ”det som er riktig” Minner om pliktetisk tankesystem: Handle etter den maksime at du vil den skal kunne bli en allmenn lov + Alle vet hva de skal gjøre, alle behandles likt, enkelt å være arbeidstaker (?) enkelt å være leder (?) Regler takler ikke det uventede, kan frata den enkelte handlingsrom og ansvar, gir liten forankring mot organisasjonen (-s sjel) Pluralistisk samfunn, reglene dårlig egnet der individet innretter seg etter selvstendige og mangfoldige livstolkninger

5 Målstyring 1987: Målstyring vedtatt som ledelsesform i det offentlige Norge for å løse opp regelstyringen Opprinnelse: Mer komplekst samfunn som ble vanskeligere å regulere Styringsfilosofi: Retning og intensjon ut fra mål for virksomheten. Gir større frihet, mer selvstendig handling fra medarbeidere Reglene går fra å være ”lover” til å bli rettledninger for handling

6 ……målstyring Målesystem: Vurdering av om en har nådd tallfestede mål, og faktorer som påvirker dette. Planlegging – implementering – evaluering. Konsekvensetisk tankesystem: Du skal handle slik at det gir mest mulig godt for flest mulig + Organisasjonen tilpasser sine mål til overordnede føringer, Alle vet hvor vi skal, enkelt å måle om vi har nådd målet For mye oppmerksomhet mot det som måles – og er det det viktige (eks. økonomi eller liggedøgn som mål), liten fleksibilitet når målene er satt, mye fokus på kvantitet, lite på kvalitet Instrumentell tenkemåte, lite vekt på kvalitet? Balansert målstyring: Tar også med mer ”myke” verdier som pasienttilfredshet, medarbeidertilfredshet Målstyring har ikke fått den suksessen man regnet med, verdier og følelser motiverer medlemmene minst like mye som fornuft (ref Aadland 2004)

7 Verdibasert (-orientert) ledelse
Verdibasert ledelse er å mobilisere og motivere organisatoriske handlinger på basis av ønskede verdier, og å avdekke og avgrense innslaget av handlinger og beslutninger som uttrykker førbevisste og ikke-ønskede verdier Aadland (2004)

8 Verdier ”En verdi er en vedvarende tro på at en spesiell handlemåte eller sluttilstand personlig og sosialt er å foretrekke framfor en annerledes handlemåte eller sluttilstand” Milan Rokeach (1976) i Kaufmann & Kaufmann (2009) ”Verdier er distinksjoner. De uttrykker at noe er bedre enn noe annet. (…) Verdier gir retning uten å bli spissfindig konkrete. (…) Verdier er ønskverdige kvaliteter ved handlinger eller formål” Aadland (2004) Tro er en bevisst akt, ”full visshet om ting en håper, overbevisning omting man ikke ser

9 4 mulige studieposisjoner for å studere verdier
Verdier som teoretiske begrep Verdier som aktøren sitt motivgrunnlag Verdier som mottageren sitt tolkningsgrunnlag Verdier som analysebegrep Aadland (2004) Verdibasert ledelse tar i bruk alle disse fire innfallsvinklene og reflekterer over forskjellene og hva disse går ut på

10 Åpne og skjulte verdier – det vi ser og det vi ikke ser
Åpne verdier: Verdier som er lette å formulere, og som det på overflaten er stor enighet om Skjulte verdier: Verdier som det er lite åpenhet om, men som kan være sterkt styrende Åpne verdiner, det vi sier at vi vil gjøre eller gjør Skjulte verdier: Det vi gjør Forskning: På intensjonene (det vi sier vi vil) eller praksis (det vi faktisk gjør).

11 Verdibasert ledelse – noen kjennetegn
Opprinnelse: To tradisjoner fra USA og Danmark (og kanskje en norsk?). Stadig utvikling Overordnet mål: Å styrke etisk sensitivitet og forvalte meningsskapende prosesser i organisasjonen Fokus på det som er viktig, ikke det som er riktig Tar verdier i bruk som kjernefokus. Peker ut retningen, intensjonene og mobiliserer handlingsvilje Dygdsetisk tankesystem: Du skal handle slik at du kan fortelle dine barn om det med stolthet Mellom tillit og kontroll Den store utfordringen: At verdier ikke bare blir fine ord, men realisert i den konkrete hverdagen Det er få steder keiserens nye klær kan bli så luftige som i verdibasert ledelse (Aadland 2004) To tradisjoner fra USA. Harvard miljøet: The moral leader, lederens personlige etiske ansvar. Chicago miljøet: Moral market: Problematisering av selve markedsmekanismene To danske miljøer: Handelshøjskolen i København og i Århus: Bygger begge på moralfilosofi og sosiologi, og omtaler VBL som ”ledelse med holdninger og verdier”. I en viss forstand er all ledelse verdibasert. Men det må være en prosess av dialog og kommunikasjon om verdiene i en organsiasjon. Etisk regnskap Paraleller innen Human Resource Management og Transformasjonsledelse

12 Sentrale redskaper Sensemaking (Weick, 1995)
Den verbale, mellommenneskelige prosessen med å tolke handlinger og hendelser, og skape rammer for felles forståelse Skjer tydeligst når verden oppleves annerledes enn forventet, og i tilbakeblikk Sosial konstruktivisme (Berger & Luckman, 1966) Virkeligheten er ikke, den skapes. Forståelse bygges opp gjennom språk og sosiale prosesser Kommunikativ ledelse (Eriksen, 1999) Den tvangsfrie diskurs. Argumentasjon bygd på kunnskap, aksept av tvangen i de beste argumentene Organisasjonskultur (Aadland, 2004) Mønster av åpenbare og skjulte verdier som manifesterer seg i kulturuttrykk ”Måten vi gjør tingene på her hos oss”

13 + og – ved verdibasert ledelse
Den ansatte opplever mening og engasjement, eierskap Stolthet over jobben når det er i tråd med egne verdier Takler det uventede Utfordrende og spennende lederkonsept - Stort ansvar på den enkelte. Ingen fasit. Folk handler ikke slik de sier de vil handle Verdier – handling henger sammen, men ikke systematisk og forutsigbart Verdier kan ikke impementeres Kan lett bli fine ord Kan være tidkrevende

14 Visjon for Helse Sør-Øst
Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger når de trenger det, uavhengig av, alder, bosted, kjønn, økonomi og etnisitet. 

15 De nasjonale verdiene For Helse Sør-Øst betyr dette...
                                                  Implementerte verdier – eller så grunnleggende verdier at alle kan tilslutte seg dem?

16 Brukes blant annet i ansettelsesintervjuer
I forbindelse med konflikter I forbindelse med årsplanlegging

17 …. endringssamfunnet og det fleksible mennesket….
Sennett (2001)

18 Årsaker til motstand mot endringer
Manglende tillit Manglende tro på at endringer er nødvendig Manglende tro på at endringer lar seg gjennomføre Økonomiske trusler Relativt høye omkostninger Frykt for å mislykkes Tap av makt og status Trusler mot verdier og idealer Uvilje mot innblanding Yukl (2002) Mot dem som foreslår endringene. Skjulte implikasjoner eller agendaer? Måten det har vært gjort på før har vært tilfredsstillende Erkjenner problemet, men tror ikke dette kan gå an Nedbemanning? Mer teknologi? Endring i rutiner, samarbeidspartnere etc Manglende selvtillit Endrede rutiner, endrede oppgaver Tap av verdier vekker sterke følelser Vil ikke bli kontrollert, forsøk på å manipulere vil vekke motstand. Må erkjenne viktigheten av endring og føle at man har mulighet til å påvirke.

19 Ledelse i endringsprosesser
Ledelse er administrasjon, kultur- og relasjonsbygging. Endringsprosesser krever mer av alt! Colbjørnsen (2004)

20 Transformasjonsledelse
Å skape bevissthet om og aksept for gruppens konkrete og overordnede mål, og få de ansatte til å se ut over sine egne interesser til beste for gruppen Får ansatte til å yte ekstra innsats Bass (1990)

21 Tranformasjonsledere
Karisma Visjon og overordnede mål. Stolthet, respekt og tillit Inspirasjon Høye forventninger og anstrengelser Viktige mål uttrykt på enkle måter Intellektuell stimulering Intelligens, rasjonalitet og grundig problemløsning Individuelle hensyn Oppmerksomhet, individuell behandling, råd Bass (1990)

22 Verdibasert (-orientert) ledelse
Verdibasert ledelse er å mobilisere og motivere organisatoriske handlinger på basis av ønskede verdier, og å avdekke og avgrense innslaget av handlinger og beslutninger som uttrykker førbevisste og ikke-ønskede verdier (Aadland 2004) Det er kanskje dette man skal gjøre også i endringsprosesser, men enda mer enn vanlig

23 Mine erfaringer Informasjon – mange ganger! Tydelige rammer Motivasjon
Deltagelse og medvirkning Kommunikasjon Eksempelets makt

24 Takk for oppmerksomheten!

25 Referanser Bass, Bernard M (1999). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to share the Vision (Gjengitt i Ø. Martinsen (2004) Perspektiver på ledelse. Gyldendal Akademisk) Berger & Luckmann (1966). The social construction of reality. Anchor Books Colbjørnsen, Tom (2004). Ledere og lederskap. Fagbokforlaget Eriksen, Erik Oddvar (1999). Kommunikativ ledelse. Fagbokforlaget Kaufmann, Geir og Kaufmann, Astrid (2009). Psykologi i organisasjon og ledelse. Fagbokforlaget Sennett, Richard (2001). Det fleksible mennesket. Personlige konsekvenser av å arbeide i den nye kaptalismen. Fagbokforlaget. Weich, Carl (1995). Sensemaking in organizations. Sage, Thousand Oaks Yukl, Gary (2002). Leadership in organizations. (Gjengitt i Ø. Martinsen (2004) Perspektiver på ledelse. Gyldendal Akademisk) Adland, Einar (2004). Den truverdige leiaren. Samlaget