Introduksjon til del IV strategiledelse - hoshin

Kontinuerlig forbedring ”Buddha har tre øyne..” Framtid Breakthrough Gjennombrudd Nåtid Kontinuerlig forbedring Fortid Standardisering

Fortid Innføre den beste metoden, teknologien som er tilgjengelig

Nåtid Forbedringer vi må gjennomføre i neste fase (Nøkkelområder inne kvalitet, kostnad, leveranse og HMS)

Framtid Nyskaping: Gå fra bissniss A til B

Framtid ?

Observasjon Eksisterer Eksisterer ikke Virkning Årsak Usynlig

Hoshin 1 strategiske mål Endringer verden og i omgivelsene Visjon Toppledelsens studier Årlige Mål (hoshin) Formulere mål og plan for gjennomføring Styringstall (KPI-er) Kontrollere (Study) Korrigere (act) Planlegge (plan) Utføre (do)

Involverende strategiledelse Stategiprosessene F&U: Teknologisk gjennombrudd Markeds- studier Konkurrent- analyser Five Step Disvoveru (gjennombrudd) Involverende strategiledelse Analyse av Teknologiske Markedsmessige Og sosiale utvik- lingstrekk Ståsted og SWOT analyser Hoshin mål Ｐ Ｄ S Ａ TQM Center Norway

Hoshin 3 Fortid Framtid ”burde bli” Langsiktige TURMAT Forrige års Mål Resultater’ (slik er det) Langsiktige TURMAT Mål Milepæler (slik vi ønsker) Hoshin mål (slik det må bli)

Lederskap for fornying Observere tegn på forandring Utvikle framtids konsept Fornyingsprosess gjennombrudd Gjennombrudd endrings

Visjonær ledelse Visjonær ledelse Identifisere endringsbehov Starte prosessen Innføre ny prosess

Få tak i usynlig eller skjult Del 4 s 7 Hva du ser og hører Få tak i usynlig eller skjult informasjon

Vitenskapelig og uvitenskapelig Abstrakt (Modeller og ideer) OBSERVASJON HYPOTESE NY HYPOTESE En vitenskapelig metodikk går opp og ned fra abstrakt tenkning til virkelighet og fakta og opp igjen. Ned og opp. Opp og ned. Fakta Fakta Konkret virkelighet

Proaktiv og reaktiv forbedring Føl eller an problemet Velg et område som skal forbedres Planlegg løsningen Standardiser løsning Proaktiv Reaktiv Styring Abstrakt nivå Konkret virkelighet Fakta VW modellen til Shoji Shiba illustrerer de ulike forbedringsprosessene. Fra pro-aktiv til re-aktiv og til behandling av avvik. Fakta Fakta

Five Step Discovery del IV side 28 5. Forsøk å se framtida ved hjelp av modellen Observer eller iaktta et fenomen 4. Lag en modell med en hypotese Abstrakt tenkning Konkret virkelighet 2. Kontretisèr hva som er fakta 3. Lag en syntese ved hjelp av Fakta TQM Center Norway

Fem Trinns oppdagelsesprosess Konkretisere ved hjelp av faktaspråk Fakta TQM Center Norway

Fem Trinns oppdagelsesprosess Abstrahere fakta ved å finne skjult informasjon Fakta TQM Center Norway

Fem Trinns oppdagelsesprosess Hypotese om framtida intuisjon logikk logikk intuisjon Fakta TQM Center Norway

Fem Trinns oppdagelsesprosess Logikk og intuisjon intuisjon logikk logikk intuisjon Fakta TQM Center Norway

Observasjon periferi skygger symboler Hva mangler? Sammenligning Dypere forståelse Ny hypotese

Måldialog 1 Seksjon Avdeling Toppledelse Dialog Dialog Dialog KF Tavle Metode Kostnader Dialog Prioritere 20 % Ledetid Leveranse presisjon 50% 50 % reduksjon Ledetid Dialog Leveran- dør - utvikling Dialog KF Tavle Forbedringsprosjekt 4

Forsinkelse per leverandør Leverandør pareto 40 80 160 30 10 55 65 120 Forsinkelse per leverandør

Teamtavle Avdeling - Teamtavle SMED 5 S Levering TAK Vårt Team Spilleregler Kommunikasjon Tilbakemelding Rutiner Våre mål Ukeplan SMED 5 S Levering TAK

Forbedringsprosess og resultater Kvalitet Kostnad Forbedrings- prosesser Leveranse Forbedring innenfor de fire resultatområdene. HMS

(Graf som viser resultatene) 3 G rapporten Planlagte tiltak Utført Prosess atferd Problemer Nye tiltak MÅL: Problem: Avdeling/ prosess: Ansvarlig/ Prosesseier Dato: (Hva skal vi gjøre) Virkemidler (Hva er utført?) (Graf som viser resultatene) (Årsaker til dårlige resultater) (Tiltak for å korrigere)

3 G Rapporten og forbedringsprosessen Definer Mål 1 Tregenerasjonsrapport Avdeling MÅL: Beskriv problemet Ansvarlig 2 Problem: Dato: Planlagte tiltak Utført Resultat Nye tiltak Analyser og finn grunnårsakene 3 Problemer (Hva skal vi gjøre) Mål Virke-midler (Hva er utført?) (Graf som viser resultatene (Årsaker til dårlige resultater) (Tiltak for å korrigere) Hvorfor avvik? Finn korrigerende tiltak 4 Gjennomfør tiltakene som planlagt 5 Studer resultatene 6 Dokumenter og velg ny oppgave Bra resultat? Ja 7 8 Nye tiltak 5 Standardiser Ny analyse Nei Hvorfor Nådde vi ikke målet? 3 4 Beskriv nå-situasjonen

Måling Mål Mål Resultat Resultat Tid Tid

Resultatmål og prosessmål Redusere feilkjøring 50% Redusere antall feil på tegning med 60% Redusere transportskader med 40% Prosessmål Resultatmål 40 80 160 30 10 55 65 120 Redusere feil på råstoff med 80% Feiltyper og frekvens Tilbake

Tverrfunksjonell og funksjonell ledelse Mål Prod. Innkjøp Marked Log. Produktkvalitete Tverrfunksjonelle komiteer eller utvalg Lean E M M Leverandørutv. Miljø Sikkerhet Kvalitet E M M Best Kostnad Tid Best Leveranse Tid Best Tid

Ståsted Eksternt fokus Internt fokus Muligheter Styrker Svakheter Trusler