Hoshin Kanri involverende strategiledelse HO: Stjerne (dit vi vil) SHIN: Kompass (retning mot målet) KAN: Metode RI: Gjennomføring Hoshin kanri er en strategiprosess bygget på aktiv bruk av PDSA, faktabaserte beslutninger, involvering i alle ledd, og visuell ledelse og ved hjelp av A3 og forbedringstavler. Strategi- gjennomføring Hoshin Kanri involverende strategiledelse 1

Ledelses og lederskapskvalitet Formulere mål tilrettelegge ressurser Sette høye langsiktige mål og visjoner Utvikle sterke kulturer Organisere og støtte verdistrømmer Demonstrere og kommunisere verdier Følge opp A3 på Hoshin Være en rollemodell og inspirator Veilede og coache kontinuerlige forbedringer Vise ydmykhet og respekt og utvikle mennesker

Hoshin Utløser kjedereaksjon av forbedringer TAP 11

Hvor er vi i dag og - Hvor skal vi? Ståsted TURMAT? 2015 2016 2017 2018 2019 2020 BBW

TURMATiserte mål 2020 Særklasse Ståsted Innovasjon (nyskaping) Standardisering og forbedring

Hvordan får vi alle til å dra i samme retning? Egne prosess-mål Felles spilleregler Prinsipper og metoder

hvorfor hvordan hvem hvor når hva Forbedring og fornying Kvalitet Kostnad Kvalitet Leveranse HMS Kostnad Leveranse Forbedring og fornying HMS

EKSEMPEL Den levende prosess som en pyramide på Fibo- Trespo: Visjonen 2014 Hoved KPI-er HMS, Flyt, Produksjonseffektivitet, Kvalitet og Kostnad Den levende prosess Fibo-Trespo Den levende prosess Hege Den levende prosess TST Den levende prosess ART Den levende prosess NEF Den levende prosess Sverre Den levende prosess Gunnar Den levende prosess Glen Den levende prosess Monica Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Den levende prosess Vidar Den levende prosess Steinar Den levende prosess Rune Den levende prosess Sven Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever

Ståsted: Lean speilet

Lean ledelse Forbedring og fornying Oppdage fremtidige Kundebehov (Discovery) Kvalitet Leveranse HMS Kostnad 2015 Plan Utvikle spilleregler Ny atferd Nye vaner Forbedring og fornying

Strategiutvikling (hoshin)og strategi ledelse og gjennomføring (kanri) SWOT analyse F&U Markeds- undersøkelser Konkurrent- Kreativ ideskaping Analyse av Teknologiske Markedsmessige Og sosiale utvik- lingstrekk Strategi- valg Strategisk planlegging gjennom- føring Strategigjennomføring -Hoshin kanri

Tre typer fornying og gjennombrudd: Nye produkter og Teknologier (GT) Nye leverandør- kjeder (I-Tunes, Amazon) Nye Kunder/markeder geografi Ref Shoji Shiba Breakthrough Management

Innovasjon

Ideell tilstand Lavt hengende frukt Beskrive og evaluere nå-situasjonen Framtidig mål for verdistrømmen TURMATisert mål Tredje steg er å tegne et fremtidig tilstandskart. Det bør være konkret, detaljert og realistisk som vi skal nå innen en medium tidsperiode (6 – 18 måneder) Følg opp ved A3 PDSA Forbedre over tid, lage ny verdistrøm-kartleggingssyklus Ytelse Fremtidig tilstand 2 Ideell tilstand 5 Langsiktig utvikling Steg endringsforbedrelse 3 Lavt hengende frukt 4 1 Nåværende tilstand Tid

Total tids- besparelse Lean ledelse våren 2012 Marit Lillebø og Lauritz H. Løvø Tema Tiltak Leveringsprosess art.nr. 80183 STIGE-OE125-600 2 7 4 6 1 3 5 Bakgrunn Kundene krever stadig kortere leveringstider og lavere priser, noe som tvinger fram kontinuerlige forbedringer av leveringsprosessen. Vi har derfor foretatt en verdistrømsanalyse av prosessene som inngår i leveringstiden for ett av våre hovedprodukter. HVA HVORDAN HVOR HVEM NÅR TIDS-REDUKSJON 1. Redusere tid på saksbehandling Øglænd System Opplæring av planlegger til å foreta innkjøp av råmaterialer Øglænd System Innkjøpssjef 15. mai 2012 1 dag 2. Redusere leveringstid på råmaterialer Reforhandle avtale med råvareleverandør Øglænd System / underleverandør Adm. direktør 1. juni 2013 5 dager 3. Redusere tid på mellomlager Øglænd System Redusere tid mellom råvareleveranse og oppstart produksjon Prod. planlegger 4. Redusere produksjonstid Øglænd System Investere i profil- valseverk. Estimert kostnad kr 2,5 mill. 1. nov. 2014 5. Redusere produksjonstid Øglænd System Innføring av kanban for trinn ved sveiserobot Øglænd System Sveiseavd. Fabrikksjef 1.Juni 2012 6. Redusere tid på mellomlager Øglænd System Omorganisering av transportrute til underleverandør Befrakter 1.nov. 2012 7. Redusere leveringstid på overflate-behandling Reforhandle avtale med overflate-behandlings- leverandør 2 dager Total tids- besparelse 12 dager Nåsituasjonen Leveringstid Verdiskapende tid Totalt 90 min. Totalt 32 dager Ønsket fremtidig situasjon Analyse – grunnårsak(er) ØNSKET RESULTAT Leveringstid Redusere leveringstid med 12 arbeidsdager (fra 32 til 20) innen 31.12.2014. Nåsituasjonen beskrevet i verdistrømsanalysen (se eget skjema),viser at nesten 2/3 av vår leveringstid brukes hos våre underleverandører. Mange mellomlager og mye transport med truck hos Øglænd System. Oppfølging Totalt 20 dager Ny verdistrømsanalyse 1. juni 2013 1. desember 2014 Tilleggseffekter Redusert kapitalbinding kr 900.000 pga redusert lager Redusert lagerareal med 100 palleplasser Redusert truck-kjøring Redusert nedetid på sveiserobot pga alltid tilgjengelige trinn nær sveiserobot

Ståsted Hvor står vi i forhold til de viktigste konkurrentene? Har vi en dyp forståelse for eksisterende kunder og markeder? Har vi helhetlig kunnskap om økologiske/miljømessige forhold? Hvem er våre viktigste framtidige konkurrenter? Hvilke kritiske forhold truer oss? Hva er vår faktiske kapasitet til å gjennomføre planen? Er det god balanse mellom kort-­‐ og langtidsperspektiv? Hva er de viktige milepæler for gjennomføringen?

Nøkkelpunkter i hoshinledelse Planleggings- og gjennomføringsprosess, som blir forbedret kontinuerlig gjennom hele året (PDSA). Fokus på det viktigste av de viktige Involvering av alle nivåer og enheter i å nå strategiske mål Planlegging og utførelse basert på fakta og data. Balanse mellom strategier (de riktige tingene) og daglig drift (gjøre ting riktig) 4

Spredning av mål og måldialog Ledelse A3 I front: A3 og tavler Styrets A3 Oversette Metode Mål Metode Mål Metode Prioritere Mål Prosjekt 4

Mål og konkret utviklingsarbeid Tydelig Utfordrende Realistisk Målbart Akseptert Tidsatt Langsiktig mål Konkrete handlingsplaner hver enhet Kvalitet Flyt Kostnad

Tverrfunksjonell og funksjonell ledelse Utvikling Produktivitet RTL HMS STRAGEGIGJEN- NOMFØRING E M Tid Best Dirstrikts TVERR- FUNKSJONELL LEDELSE Kvalitet Kostnad Leveranse Trondh. S&F Bergen Hauges.

A3 og KF-prosessen Del III KF og læring Planlegg oppgaven og sett hensikt og mål 1 4 Beskriv Nå situasjonen: Fakta 2 1 Analyser og finn grunnårsakene 3 Hvorfor? 2 5 1 Finn korrigerende tiltak 4 Gjennomfør tiltakene som planlagt 5 6 7 3 Studer resultatene 6 Dokumenter og velg ny oppgave Bra resultat? Ja 7 8 Standardiser Ny analyse Nei Hvorfor? 3 4 Beskriv nå-situasjonen Del III KF og læring

Ledelsens gjennomgang Besøk utvakte enheter Periodisk gjennomgang Mål 2012 Act Do Studer A3 Ledelsens gjennomgang 8

Fase I Fase II Besøk Fase III EVALUATION PHASES Fase I Før besøket Fase II Besøk Fase III Etter besøket • PLAN PLAN RESULTAT AKSJON • Oppnådde resultater -dårlig -bra Aksjoner Forslag Besøk Topplederens anbefalinger • Oversikt over tiltak Sendes topplederen Godkjenning Skjema for analyse av avvik Gjennomgang av rapporter • • • • • • 10