Norsk Ergoterapeutforbund 22. Sept 2011 Magne Lerø Ukeavisen Ledelse

Personlighetstyper og livsfaser TRYGGHETSSØKENDE Ro Hvile Stabilitet Ettertanke Konsolidering Realisme Stillstand SPENNINGSSØKENDE Uro Stress Endring Risiko Fornyelse Vekst

Organisasjoners livssyklus Man Movement Maskinery Monument Endring som livsforlengelse

Nødvendig endring ”Vår natur ligger i bevgelsen;komplett ro er død” Blaise Pascal Platon: ”Første beveger” ….om å realisere sitt potensial Jesus: Gå ut Carl Marx: Skap revolusjonen Prinsesse Märtha: Se engelen –og dine egne muligheter- gjør forandringer i ditt liv

Endring er skummelt Endring er som regel forbundet med en viss risiko og ubehag, derfor er de fleste skeptiske, noen sterke motstandere og noe få entusiastiske La oss vente å se det an. Heller et skippertak

Mislykkede endringer Oppskrytt Har dårlig rykte på seg Oslo Universitetssykehus – Nav Over halvparten av omstillingene i arbeidslivet misslykkes (Saksvik, Nytrø & Tvedt 2007) Svært mange fusjoner når ikke målene for fusjonen Undersøkelse av KPMG (n= 700) 53 % negativ verdiskapning 30% verdinøytral 17 % verdiskapende

Minusfaktorene Uro og maktkamper (maktforkyvninger) Stress og økning i sykemeldinger (stressfaktor) Systemer og rutiner svikter – økt forvirring Følelse av tap- ”det var bedre før” Sårhet og skuffelse over å ha mistet posisjoner

Hvor kommer endringene fra? Fra de over- som lyn fra klar himmel Som erkjennelse fra de det gjelder Sterkere motstand – desto Sterkere styring ovenfra, Strammere tidsplan, Mindre handlingsrom Mindre involvering

Endring i spenning Rasjonelle begrunnelser Emosjonell motstand

Fokus for de det angår? What`s in it for me ? What`s in it for us?

Styring eller ledelse Styring – planer- rapportering –tilsyn Fra toppen og nedover Ledelse – delegering, medarbeiderfokus Nedenfra og oppover

Toppstyrte endringer Demotivasjon Sabotasje fra ansatte mellomledere Hvis ledelsen har ambisjoner om endringer, må en skape en endringsorientert kultur på laveste trinn i organisasjonen.

Hvorfor endring? Tvingende nødvendig – krise – bare se Spare penger Ambisjoner om vekst Utprøving av nye metoder- trender og ideer Demonstrasjon av handlekraft

Motkreftene Mellomledere som endringssabotører Omkamper Bygger motallianser Mistolker informasjon- bevisst og ubevisst Produserer skrekkscenarier

Slik møter du motstand Vær til stede – lytt Erkjenn motstanden – få den frem Gi rom for reaksjoner Legg motargumentene på vent Besvar spørsmål Innrøm tvil Tal åpent om risiko Den som ikke umiddelbart er med, er ikke nødvendigvis mot!

En god start Kunnskap Erkjennelse Smertefulle oppdagelser Opptining Mål: Å erkjenne behovet for endring…….

En god fortsettelse Snakk igjen og igjen om hvorfor, muligheter og visjoner, og spre optimisme forankret i realisme og motarbeid pessimismen konstruktivt Hvordan du møter dine medarbeideres motstand i endringsprosessen er avgjørende for hvorvidt du blir i stand til å håndtere den. Hvis de det gjelder får et eierforhold til prosessen, er sjansen for nyskaping størst Nyskaping er som regel en følge av dristig delegering Nyskaping hemmes av sterk toppstyring med planer, rapportering og avviksfokus

Endringsledelse Mot og vilje til risiko Ork til å leve med misnøye og kritikk Klare tanker om hva du skal oppnå – visjon Tett på medarbeiderne Resultatfokus i kombinasjon med emosjonell intelligens Styrt av fornuften – påvirket av følelser

Å legge til rette for endring Sterk ambisjon og endring = vilje til delegering Sørg for at stemmen til Djevelens advokat høres Skap kultur for feil.

Feil Endring betyr som regel feil under marsjen Feil = krise = trussel + mulighet Feil – et varsel og en mulighet for læring Feil skal regnes med og når de skje skal de erkjennes, ikke fornektes. Blir en for opptatt av ikke å gjøre feil, er stagnasjon resultatet.

Endring som lykkes Klar retning og et tydelig mål Involvering og forankring Hent fram motstand og risiko Toleranse for feil Praktisk, ikke prinsipielt fokus Aktuelt, ikke for evigheten