Velkommen til allmøte i SESAP-prosjektet SVT-fakultetet 16.05.07

Program for allmøtet 12.15-13.15 Valg av organisasjonsmodell: høringsforslaget, høringsuttalelser og fakultetsrådsbehandlingen 13.15-13.30 Pause 13.30-14.15 Spørsmål og diskusjon 14.15-14.25 14.25-15.00 Veien videre

Valg av organisasjonsmodell 06.12.05

Overordnet mål SESAP-prosjektet skal frigjøre ressurser til primærvirksomheten (forskning, undervisning, formidling og nyskapning)

Høringsforslaget av 24.4.07 Organisasjonsutvikling er en tidkrevende (og kontinuerlig) prosess Høringsforslaget inneholder en relativt grovt skissert organisasjonsmodell. Mye arbeid gjenstår, både i form av planlegging og implementering (Eks: detaljert innhold i tjenestene, krav til kvalitet, faglige nettverk, opplegg for kompetanseutviklin…) Organisasjonsmodellen er en nødvendig plattform og milepæl for å komme videre (Ressursramme, hvem skal være med å utvikle funksjonene, ledelsesmessige endringer?)

Noen forutsetninger Vi skal fortsatt ha enhetlig ledelse valgte instituttledere og tilsatt dekan 2 nivåer, med et minimum av ressurser både på institutt- og fakultetsnivå stor grad av rammestyring (budsjettfordeling og mål for virksomheten) Dagens instituttstruktur ved SVT ligger fast Vi må ha en organisering som harmonerer med resten av NTNU for å lette samhandlingen med resten av organisasjonen Vi skal ”organisere de administrative tjenestene nærmest mulig grunnenhetene, men slik at ressursene i fakultetet samlet sett brukes mest mulig effektivt” (SESAP-mål)

Høringsforslaget (24.4.07) Videre: Beskrivelse av hvert arbeidsområde, med hovedfokus på HR og økonomi hvor det foreslås størst endringer.

Studieadministrasjon Organisering som i dag, ressurser på begge nivå: Dette er direkte støtte til primærvirksomheten, og det kreves geografisk nærhet til brukerne (vitenskapelig ansatte og studenter) på instituttnivå Vi har også omfattende tverrfaglig aktivitet som krever koordinering fra fakultetsnivå, og en del mindre omfattende oppgaver som mest effektivt løses ett sted Mer å hente på tydeliggjøring av roller og ansvar, rutineutvikling, arbeidsmetodikk, nettverksbygging og kommunikasjon, enn på å endre organisering. Høringsrunden tilsier at det er stor grad av enighet om forslaget

Forskningsadministrasjon Fakultetet bruker lite ressurser på dette arbeidsområdet i dag og det har lenge vært etterlyst et støtteapparat fra forskerne. Det handler om å bygge opp et nytt administrativt støtteapparat med høy kompetanse. Det foreslås en gradvis oppbygging med sentralisert organisering i startfasen. Avklaringer ift NTNU Samfunnsforskning (?) Høringsrunden tilsier at det er stor grad av enighet om forslaget

Human Resources (HR) Utfordringer i dag: Dagens organisering innebærer behov for økt ressursinnsats. Vi har for lav/feil kompetanse på begge nivå, og kommunikasjonen er tidkrevende Mye ”brannslukking”, kortsiktige løsninger og feil Tidkrevende og gammeldagse systemer og rutiner Behov for å få løst nye oppgaver og opptre som en mer profesjonell arbeidsgiver

HR, høringsforslag Det foreslås en sentralisert organisering, hvor saksbehandlere med (spiss)kompetanse samles i ett fagmiljø i fakultetsadministrasjonen En avgjørende forutsetning for at dette skal lykkes er endret arbeidsmetodikk, med medarbeidere som i stor grad jobber ute i fagmiljøene Det vil være mulig å hente ut stordriftsfordeler Vil bidra til å kunne yte høyere kvalitet og mer effektive tjenester med samme ressursbruk som i dag

HR, høringsinnspill Våre 4 ”store” enheter ønsker egen HR-ressurs Våre 8 ”små” enheter har tre alternativer Sentralisert tjeneste under Dekanus Fellestjeneste under en enhetsleder Dele tjeneste med en annen enhet Høringsrunden tilsier behov for nærmere avklaring av oppgavebeskrivelser, krav til tjenestene og kompetansekrav, samt grenseoppgang i forhold til lederstøtte, og førstelinje og kontorstøtte

Økonomi Utfordringer i dag: Ledere og prosjektledere opplever at det er vanskelig å få økonomisk oversikt og planlegge langsiktig Vi bruker mye ressurser på drift og ”tallstabling” og lite tid på analyse/prognoser Dårlig økonomistyring, for eksempel greier vi ikke bygge ned egenkapitalen Mange kortsiktige løsninger og feilretting Tidkrevende og gammeldagse systemer og rutiner

Økonomi, høringsforslag På dette området legger LØF 2010 sterke føringer for valg av organisasjonsløsning Det foreslås en sentralisert organisering, hvor saksbehandlere med (spiss)kompetanse samles i ett fagmiljø i fakultetsadministrasjonen En avgjørende forutsetning for at dette skal lykkes er endret arbeidsmetodikk, med medarbeidere som i stor grad jobber ute i fagmiljøene Det vil være mulig å hente ut stordriftsfordeler og løsningen vil bidra til høyere kvalitet og mer effektive tjenester med lavere ressursbruk enn i dag

Økonomi, høringsinnspill Våre 4 ”store” enheter ønsker egen økonomi-ressurs Våre 8 ”små” enheter har tre alternativer Sentralisert tjeneste under Dekanus Fellestjeneste under en enhetsleder Dele tjeneste med en annen enhet Høringsrunden tilsier behov for nærmere avklaringer i forhold til LØF 2010s krav og anbefalinger, samt grenseoppgang i forhold til lederstøtte, og førstelinje og kontorstøtte

Førstelinje, kontorstøtte og arkiv Alle enheter må ha egen førstelinjetjeneste som betjener både studenter og ansatte. Medarbeiderne i denne funksjonen ivaretar også oppgaver innen kontorstøtte. Arkivfunksjonen er sentralisert i dag, og det foreslås ingen endring. Høringsrunden tilsier at det er stor grad av enighet om forslaget

IT Det er i stor grad en sentralisert organisasjons-løsning i dag, som det er stor grad av tilfredshet med. Det foreslås en ytterligere sentralisering. IØT beholder egen IT-ressurs på grunn av geografisk avstand Høringsrunden tilsier at det er stor grad av enighet om forslaget

Andre oppgaver og spesialbehov Under dette punktet ivaretas særlige oppgaver (eks. klinikkene og laboratorieingeniørene) I tillegg er det lagt inn to nye stillinger, innen informasjon og internkontroll.

Virksomhetsstyring og lederstøtte Et arbeidsområde som i dag er uklart definert, som vi ønsker å styrke og definere som et eget arbeidsområde Inneholder et bredt spekter av lederstøtte-funksjoner (strategiarbeid, tolkning og bruk av styringsdata, bemanningsplaner m.m.) På instituttnivå bør oppgavene ivaretas av kontorsjef, evt. i samarbeid med en seniorkonsulent/rådgiver

Virksomhetsstyring og lederstøtte Instituttleders ”høyre hånd” Kontinuitet Spisskompetanse på ledelse og virksomhetsstyring Generalist og ”nav” eller ”bestiller” ift spesialistene og koordinator av adm tjenester

Personalledelse Det er estimert ett årsverk til personalledelse per 30 medarbeidere i t/a-stillinger Lederrollene er definert utover det som omtales i NTNUs lønnspolitikk Det foreslås at alle enheter har kontorsjef

Fakultetsrådet 15.5.07 Rådsleder Steinnes’ oppsummering: SESAP-utredningen er et solid og grundig arbeid Enig i retningen på de forslagene som fremmes Dekanus må forsøke å holde seg innenfor dagens ressursramme med hensyn til antall administrative årsverk

Oppsummering av de aktuelle modellalternativene En desentral modell med ressurser på alle enheter er for ressurskrevende Administrative ressurser med behov for direkte kontakt med primærvirksomheten og som er av faglig-strategisk viktighet for enhetene er prioritert lagt til enhetene Vi må effektivisere for å kunne satse på nye oppgaver. Profesjonalisering, standardisering og forenkling av HR- og økonomifunksjonen er mulig, og kan gi gode resultater for brukere og medarbeidere

Kortfattet, forts. Instituttadministrasjonene skal ha hovedoppgaver rettet mot studieadministrasjon, førstelinjetjeneste og servicefunksjoner, samt lederstøtte for instituttleder Fakultetsadministrasjonen skal ivareta de gjennomgående forvaltningsoppgavene i fakultetet og vil ha ulike roller innen ulike arbeidsområder, samt lederstøtte for dekanus Denne fordelingen av administrative funksjoner er forenlig med fakultetets rammestyringsprinsipp og gir gode ledelsesmessige løsninger

Mulige konsekvenser 06.12.05

Mulige konsekvenser for T/A-ansatte Færre generalister, større grad av spesialisering og profesjonalisering Utvikling av administrative fagmiljøer og nettverk Større fagmiljøer gir økt fleksibilitet i staben (enklere å ta seg tid til kompetanseutvikling, backup ved fravær o.l) Høyere kompetanse gir økt legitimitet, og man kan i større grad oppleve å ”bli sett” som fagperson Noen medarbeidere kan få endret arbeidssted Vi kan få flere 2.3.4-forhandlinger som følge av endring i stilling Tettere oppfølging av medarbeidere, gjennom styrking av personallederfunksjonen og innføring av systematisk kompetanseutvikling

Mulige konsekvenser for lederne En styrket lederstøtte nær lederen som avlaster enhetsleder og sikrer kontinuitet i ledelsen Et mer kompetent støtteapparat bidrar til å kunne jobbe mer langsiktig, forebyggende og med større sikkerhet enn i dag gjennom for eksempel: Utvikling og kunnskap om felles rutiner og praksis for fakultetet Raskt oppdaterte regnskapsrapporter og langsiktige prognoser på økonomisk utvikling Rask og riktig avklaring av personalsaker Støtte til å gå inn i ”vanskelige saker” tidlig

Mulige konsekvenser for de vitenskapelig ansatte Nytt tjenestetilbud innen forskningsadministrasjon Bedre tjenester innen studieadministrasjon Mer profesjonell førstelinje og kontorstøtte Enhetsleder får mer tid til primærvirksomheten og oppfølging av de vitenskapelig ansatte Tidligere og raskere avklaring av bemanningskabal knyttet til undervisningen Oppdaterte regnskapsrapporter på prosjekter raskt, samt lette å forstå

Mulige konsekvenser for studentene Bedre tjenester innen studieadministrasjon (både høyere kvalitet og raskere saksbehandling) Mer tydelig studieadministrativt tjenestetilbud (”hvem gjør hva?”) Mer synlig studieadministrativt tjenestetilbud (”hvor finner jeg en studieveileder?”) Frigjør tid for vitenskapelige til f.eks. mer veiledning

Spørsmål og diskusjon 06.12.05

Hvordan skal vi få til kompetanseutvikling – jeg har ikke mastergrad… Permisjon med lønn for å ta etter- og videreutdanning kan bli aktuelt for de som ønsker det Faglige nettverk med kurs, erfaringsutveksling m.m. Utvikling gjennom å løse nye oppgaver, med veiledning fra kollegaer eller leder Hospitering og jobbrotasjon

Hvorfor er det nødvendig å sentralisere for å få til kompetanseutvikling? Sentralisering er ikke nødvendig for å få til kompetanseutvikling. Vi kan få til mye med gode faglige nettverk, hospitering/jobbrotasjon, kurs, utdanning m.m Men, et fagmiljø med en faglig leder gjør det lettere å drive kompetanseutvikling.

Har ikke medarbeiderne høy nok kompetanse i dag? Vi har mange dyktige og kompetente medarbeidere i dag, men organiseringen gjør at vi ikke får utnyttet kompetansen godt nok og det er for dårlig tilrettelagt for å videreutvikle den.

Hvordan vi kommuniserer med brukerne? Fak.nivå: Seksjonsleder med viss kompetanse på virksomheten, men uten direkte kontakt med kjernevirksomheten eller spisskompetanse Kommunikasjon Kommunikasjon Kommunikasjon Fak.nivå: Saksbehandler med spisskompetanse, men uten direkte kontakt med kjernevirksomheten Kommunikasjon Kommunikasjon Enhetsnivå: Kontorsjef eller saksbehandler i kontakt med kjernevirksomheten, men uten spisskompetanse Kommunikasjon Enhetsleder – med ønske om å få bistand til å løse en sak…

Hvordan vi bør kommunisere i fremtiden… Fak.nivå: Kun koordinering eller evt. rådgivning Kommunikasjon Kommunikasjon Fullført saksbehandling på fak.nivå eller inst.nivå: Saksbehandler med spisskompetanse, og direkte kontakt med kjernevirksomheten Kommunikasjon Enhetsleder – med ønske om å få bistand til å løse en sak…

”Fakultetsadministrasjonen blir for sterk og dominerende” Fakultetsadministrasjonen er her for fellesskapet og har de samme målene og de samme brukerne som instituttadministrasjonene En stor andel av oppgavene i fakultetsadministrasjonen er gjennomgående forvaltningsoppgaver som gjelder for hele fakultetet Det er lagt stor vekt på lederstøtte på instituttnivå

”Har vi glemt målet med SESAP underveis?” Nei det har vi ikke, men prosjektledelsen ser at mulige gevinster kunne vært synliggjort bedre i rapporten. Vi mener forslagene innebærer en positiv utvikling av de administrative tjenestene som direkte eller indirekte vil oppleves positivt for alle brukerne. Det vil imidlertid ta tid før vi ser resultater. Om vi når målene kan vi for eksempel kunne finne ut ved å kjøre nye brukerundersøkelser og ny medarbeider-tilfredshetsundersøkelse.

Vår enhet er spesiell, - hvordan blir våre unike behov ivaretatt i modellen? Blandet modell med mye ressurser lokalt innen studieadministrasjon Avsetning av ressurser til dekning av spesialbehov Er vi så forskjellige når det gjelder HR og økonomi?

Hvorfor skal de små enhetene få styre organiseringen av de store? Vi er ett fakultet og det er i alles interesse at ressursene utnyttes best mulig Stordriftsfordeler Oppgaveomfanget er ikke stort selv på de store enhetene Kompetanseutvikling og oppfølging fra faglig leder Fagmiljø vs faglig nettverk

Hvordan kan en sentralisert modell være det beste for brukerne? Gir et fagmiljø som bidrar til høyere kompetanse og en mer fleksibel stab som ikke er så sårbar for fravær Medarbeiderne i en sentralisert modell må også være mye ute i fagmiljøene, delta i møter og seminarer, løse sakene ute på enhetene, spise lunch og kanskje ha en kontorplass tilgjengelig og sitte på enheten innimellom

Vil det ses på som viktig at det finnes en restkompetanse ved instituttene innenfor de områdene som blir sentralisert? Ja, og mye vil kunne ivaretas av førstelinjetjenesten og lederstøttefunksjonen

Gitt at en sentralisert modell blir valgt: Er det gjort noen vurdering av hvordan de ansatte skal oppleve at det blir like enkelt å bli servet fra fellestjenestene innen økonomi og HR, slik de forhåpentligvis opplever å få service fra sine enheter i dag? Mange avklaringer kan gjøres av førstelinjetjenesten og lederstøttefunksjonen Medarbeiderne i fakultetadministrasjonen må jobbe mye ute på enhetene

Veien videre 06.12.05

Beslutning om modell Behov for tydeliggjøring av detaljert innhold i arbeidsområde, oppgaveomfang og kompetansekrav innenfor HR og økonomi før beslutning fattes Ny diskusjon i ledermøtet – dato? Drøfting i LOSAM – dato? Behandling sentralt? Uavklart Beslutning om modell før sommeren Omstillingssamtaler antakelig til høsten