Tone Marie Nybø Solheim, direktør helse og velferd KS Kvalitetsarbeid, kompetanse, trepartssamarbeid… Helsesøster – en ny rolle? Tone Marie Nybø Solheim, direktør helse og velferd KS overordnet mål å oppnå en spesialistgodkjenning av helsesøstre i myndighetsregi Kartleggingen viste at helsesøstre kan det vi tradisjonelt tenker som helsesøsterfaget, men ikke var gode nok på samfunnsaktørrollen – dvs. politiske og administrative system, jus og rammeverk, kommunikasjon og påvirkning og kvalitet og internkontroll. utvikling av kompetanseplaner, samt at vi har prøvd ut et etterutdanningstilbud som omfattet de over nevnte  temaene. Parallelt har vi fått profesjonsnøytralt lovverk, Helsetilsynets rapport Styre for å styrke, som peker på utfordringer knyttet til styringen av helsestasjons- og skolehelsetjenesten, og vi har det pågående nasjonale tilsynet med helsestasjoner som viser avvik i så å si samtlige undersøkte kommuner. Høre KS tanker om kompetansebehov, oppgavefordeling, bruk av kompetanse innenfor helsestasjons- og skolehelsetjenesten spesielt. Hvor er vi i dag? Store utfordringer frem i tid – store behov og knapphet på ressurser Vi må tenke annerledes: Nye måter å jobbe på - nye verktøy, nye prioriteringer Bruke kompetansen på nye måter– nye medspillere Jobbe forebyggende og planlegge for god folkehelse Jobbe målrettet, rett tjeneste til rett kvalitet til rett tid KS: Folkehelse – barn og unges psykiske helse Samhandlingsreformen – gode forløp, næromsorg Rehabilitering – i hverdagen Flyktning og integrering - samfunnsansvaret

Helsesøstre i kommunene 2634 ansatte 2090 årsverk 71 % stillingsstørrelse i gjennomsnitt Lav turnover Statistikken er basert på PAI (KS’ lønns- og personalstatistikk), tallene er fra 31.12.2012. Stillingskode 6185 helsesøster. Turnover; 89% er i samme stilling i samme kommune fra 2011 til 2012. Det er en lavere turnover enn andre profesjonsyrker innen helse og omsorg. 7% var i perioden gått ut av kommunesektoren, mens 10% var kommet til av nye i stillingskoden.

Om LEDELSE

1. Tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft Arbeidsgiverstrategi 2020 – Stolt og Unik Kommunesektorens hovedutfordringer 1. Tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft 2. Evne til utvikling og nyskaping av tjenester og lokalsamfunn Hvilke oppgaver skal vi løse – hvem skal løse dem – og på hvilken måte? Kompetanse er nøkkelen for framtida, både med tanke på kvalitet og nyskaping KS’ arbeidsgiverstrategi 2020 «Stolt og unik» (AGS 2020) beskriver de to hovedutfordringene kommunal sektor står overfor i et arbeidsgiverperspektiv; Tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft Evne til utvikling og nyskaping av tjenester og lokalsamfunn 2 nøkler for å løse utfordringene; Ledelse og kompetanse! Arbeidsgiverpolitikk for framtida – KS reviderer sin arbeidsgiverstrategi EN sentral diskusjon for framtida vil være å drøfte hvilke oppgaver kommunen faktisk skal gjøre, og hvilke kompetanse vi da trenger. Dette blir sentralt I den nye “Arbeidsgiverpolitikk for framtida” – som KS nå jobber med å utvikle – et arbeidshefte med viktige framtidsdiskusjoner, som skal hjelpe kommuner og fylkeskommuner å komme i gang med – eller komme videre i sin arbeidsgiverpolitikk Ledelse – Innovasjon – Kvalitet - omdømme

KS vil Synliggjøre ledelse som viser god utøvelse av arbeidsgiverrollen bidrar til positivt omdømme, utvikler kompetanse sørger for hensiktsmessig organisering. Bidra til ledelsesatferd som styrker evnen til innovasjon og omstilling. Innhente kunnskap om beste ledelsespraksis og formidle dette. KS har ambisjoner når det gjelder ledelse. Vi har formulert det tydelig i vår langtidsstrategi, og vi utpekt det som et av våre satsingsområder I 2014 Vi vet at skal vi lykkes med å utvikle sektoren videre som en attraktiv arbeidsgiver – og den beste tjenesteleverandøren – så har lederne nøkkelroller enten det gjelder redusere sykefravær, øke heltidsandelen, styrke og mobilisere kompetansen, rekruttere etc. Og ikke minst for å få til utvikling og nyskaping - Men hva betyr det – og hvilke lederferdigheter trenger sektoren framover? KS langtidsstrategi 2012-2016

Den komplekse og spennende lederjobben Denne modellen er utarbeidet og brukes av KS-konsulentene. Viser de 3 (kjente) dimensjonene som ledere må ha oppmerksomhet på og beherske. Struktur – relasjoner – endring I tillegg: Kulturbygging i egen virksomhet Og det å åpne seg mot omgivelsene Samspill – politikk /administradjon – det som særpreger ledelse i kommunal sektor

Helhetlig og utfordrende lederskap - ny styringsdialog Nært samspill mellom politisk og administrativt lederskap Nært ledersamarbeid på tvers Utfordrende Delegere, myndiggjøre, utfordre, stille krav og støtte Invitere medarbeidere og tillitsvalgte ”inn i ledelse” Fra KS ledelsespolicy Begrepet helhetlig handler om Helhetlig demokratisk og administrativt lederskap - ny styringsdialog Helhetsbegrepet viser for det første til det viktige samspillet mellom politikk og administrasjon. De komplekse styringsutfordringer som kommuner og fylkeskommuner står overfor krever et nært samarbeid mellom politisk og administrativt nivå. Ny styringsdialog handler om å videreutvikle den helhetlige styringsinformasjon (jfr. feks BMS) som grunnlag for politiske beslutninger, mulighet til en bredere muntlig dialog / kontaktflate med administrasjonen i møter, og at politikerne i større grad initierer og setter premisser og gir styringssignal tidlig i saksgangen. Ny styringsdialog krever en debatt om administrasjonens rolle og en debatt om ressurser og samarbeidsformer. Det er helt avgjørende at kommunesektoren lykkes som politisk styrte organisasjoner om vi skal lykkes som arbeidsgivere og framstå som attraktive. Og den overordnete arbeidsgiverpolitikken blir viktig som politisk tema fordi arbeidsgiverpolitikken er et hovedinstrument for at kommunen skal lykkes. Helhetlig administrativt lederskap – det horisontale samarbeid En av kommunesektorens eksistensbegrunnelse er å sikre et helhetlig tilbud til innbyggerne og en helhetlig utvikling av lokalsamfunnet. Dette krever at selvstendige resultatenheter også ser utover sin egen enhet og er forpliktet på målene som gjelder hele kommunen eller fylkeskommunen. Kompleksitet og desentralisering krever at medarbeiderne inviteres inn i ledelse Dette handler blant annet om at medarbeiderne involveres i målprosesser og i større grad må dele lederens helhetsperspektiv. Etter hvert som spesialiseringen i arbeidslivet øker, blir det mer og mer avgjørende at medarbeideren på eget initiativ kan finne fram til og samarbeide med andre. Den kompetente medarbeider må besitte, forvalte og utnytte sin viten i nært samarbeid med andre. Dette er avgjørende, rett og slett fordi kompetanse er komplisert å få oversikt over, og å lede. Graden av selvstendighet krever at den kompetente medarbeider ser sin stilling i en større sammenheng og at hun kan tenke og handle i organisasjonens interesse. Det vil også være en styrke om hun kan opptre som det man i organisasjonsteorien gjerne kaller en kulturell leder. Det vil si en bærer av viktige verdier i organisasjonen. KS Omstilling og konkurranse 7

5 lederkompetanser som er viktig i forhold til innovasjon Evne til å se hvor det er behov for å skape noe nytt Risikovilje - og mot til å bevege seg i ukjent terreng Etterspørre nye løsninger og bringe forskjellige folk og miljøer sammen Skape trygge og rause rammer for innovasjonsarbeidet. Sette nyskaping i system – og har kontinuerlig oppmerksomhet på det Tillater at det gjøres feil og lærer av feilene. Støtte medarbeidere når det feiles eller man mister fotfestet De fleste ideer du har bruk for finnes allerede i organisasjonen. Innovasjon kan ikke planlegges og ledes som andre prosesser. BLT – behov – løsning – test De 5 fundamenter: Behov Løsningens verdi Pådriver Team Forankring KS Omstilling og konkurranse

Et godt utgangspunkt European Employee Index (EEI) er en undersøkelse som HR Norge årlig gjennomfører på oppdrag fra Ennova. Nærmere 6000 nordmenn har deltatt på undersøkelsen i 2012. Tall fra 2012 viser at ansatte i kommuner og fylkeskommuner har den høyeste arbeidsgleden i Norge. Arbeidsgleden er beregnet ut fra en indeks som baserer seg på spørsmål knyttet til de syv innsatsområdene: omdømme, overordnet lederskap, nærmeste leder, samarbeid, det daglige arbeidet, lønns- og ansettelsesforhold, og faglig og personlig utvikling. Norge samlet sett ligger for øvrig på tredjeplass blant de 25 landene som har deltatt på undersøkelsen. Mexico innehar topp-plasseringen foran Danmark. Kilde: European Employee index/HR Norge, Ennova 2013

Om Kompetanse

Hva er strategisk kompetansestyring? ”Strategisk kompetansestyring vil si planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak for å sikre virksomheten og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse for å nå definerte mål” (Linda Lai 2004). Å planlegge kompetanseutvikling/planlegging ut i fra virksomhetene MÅL – og for at den enkelte på best mulig måte skal kunne mestre og utføre arbeidet til det beste for virksomheten – kvalitet! Dvs – ikke kompetanseutvikling først og fremst ut I fra den enkeltes interessen, men virksomhetens behov. Dette innebærer også en bevegelse vekk fra kompetanseutvikling som rent tariffpolitisk spørsmål

Hvordan planlegge for framtida? Hva har vi ? Hvor skal vi? Hvordan kommer vi dit? Fremtidens kompetansenivå Strategiske valg Dagens kompetansenivå KS Arbeidsgiverutvikling og omstilling

KS har utviklet en veiledningsmodell til hjelp i arbeidet med å utvikle strategiske kompetanseplaner. Veiledningsmodellen består av 8 steg. Modellen er utviklet på bakgrunn av FoUen "Strategisk kompetanseutvikling i kommunene" (AsplanViak/Fafo 2010, for KS), og videreutviklet i ulike kommunenettverk, spesielt i prosjektet Flink med folk i første rekke 2011-2013.

Strategisk kompetanseplan fordi; I dagens ansatte ligger potensialet for kompetanseutvikling- og mobilisering! Vi kan utløse potensialet gjennom å være en god arbeidsgiver! God arbeidsgiver = god bruk av kompetanse = godt omdømme = ny kompetanse gjennom rekruttering

Ny oppgavefordeling mellom personellgrupper i helse- og omsorgssektoren; veien å gå for å sikre framtidas velferdstjenester? FoU-prosjektet skal utvikle kunnskap om hvordan man kan få til en ny arbeidsdeling mellom helsepersonellgrupper, til nytte for kommunenes arbeid med å rekruttere og beholde kompetente medarbeidere. Ferdig mars 2014 Uni Rokkansenteret i samarbeid med Senter for omsorgsforskning Vest

Stortingsmelding 13 (2011/2012) Utdanning for velferd Stortingsmelding 13 (2011/2012) Utdanning for velferd. Samspill i praksis. KS positiv til; Breddeperspektiv i grunnutdanningene Spesialisering i etter- og videreutdanning Tverrprofesjonell samarbeidslæring Mer praksis må skje i kommunene UH-sektoren må samarbeide tett med kommunesektoren om utdanningene

Kompetanseutvikling i kommunesektoren FoU-rapporten “Strategisk kompetanseutvikling I kommunene” (Asplan Viak / Fafo 2010) viste at det skjer mye kompetanseutvikling I kommunene idag – og det sektoren selv opplever at det satses mest på er lederutvikling og interne opplæringstiltak. Asplan Viak/Fafo 2010 KS Arbeidsgiverutvikling og omstilling

Læring på arbeidsplassen Medarbeiderundersøkelsen på www.bedrekommune.no viser at kommunene er arbeidsgivere som legger til rette for kompetanseutvikling. Medarbeidere i kommunesektoren svarer at de i høy grad lærer noe nytt gjennom jobben sin, at arbeidsgiver legger til rette for kompetanseutvikling som er viktig for jobben, og at de alt i alt er fornøyd med mulighetene for læring på arbeidsplassen. Sammenlignet med i fjor er det en høyere andel som er enig i at de lærer noe nytt gjennom jobben sin. Kilde: KS 2012

Om partssamarbeid

Det store heltidsvalget! Erklæring av 12. februar 2013 En attraktiv arbeidsgiver som tiltrekker seg tilstrekkelig og kompetent arbeidskraft. Heltidsarbeid skal derfor være hovedregelen. Løsninger for å utvikle en kommunal heltidskultur må finnes lokalt. Det lokale handlingsrommet må tydeliggjøres og tas i bruk, innenfor sentralt fastsatte rammer. Tjenestene kan organiseres med et mangfold av arbeidstidsordninger som er tilpasset brukernes behov for gode, trygge og forutsigbare tjenester både på ukedagene og i helg. En heltidskultur skal bygges på arbeidstidsordninger som ivaretar de ansattes helse, verne- og velferdsmessige behov. Arbeidstidsordningene skal muliggjøre full yrkesdeltagelse frem til pensjonsalder. Kommunene må selv finne løsninger for hensiktsmessig bemanning, der det tas høyde for virksomhetens faktiske behov. Ledige deltidsstillinger bør brukes til å øke stillingsandelen til andre deltidsansatte framfor å lyse ut ny deltidsstilling. Dersom det likevel vurderes hensiktsmessig å lyse ut stillingen, bør den lyses ut som full stilling. For at kommunesektoren skal være en attraktiv arbeidsplass i framtida, er det er viktig at nyutdannede tilbys faste hele stillinger.

Best sammen 14.10.2009 KS Arbeidsgiverutvikling Med bakgrunn i IA-avtalen (og egentlig også arbeidsmiljøloven): Partssamarbeid IA KS-området: I den nåværende IA-avtalen ble partssamarbeid om arbeidsmiljø sterkere vektlagt. I IA-avtalen sies det bl.a. at: Partene setter aktivitetsmål basert på nasjonale mål, tilpasset utfordringer og forutsetninger innenfor de ulike tariffområder, for å støtte opp om virksomhetenes arbeid. ”Best sammen” den sentrale forankringen av partssamarbeid på sektornivå – som nå er en hovedregel i ny IA-avtale Arbeidsgruppe - administrativt Sentralt kontaktorgan - politisk Arbeidsgruppen skal: Utarbeide forslag til aktivitetsmål for IA-arbeidet i KS-området Utarbeide forslag til tiltak som skal bidra til å nå målene Utarbeide opplegg for evaluering og oppfølging av målene Forberede rapportering på aktivitetsmålene  Handlingsplan Rapporter Heftene AMU-saker osv….. KS Arbeidsgiverutvikling