Forsvarets logistikkfunksjoner Framtidig virksomhet, styring og organisering

Innledning I stortingsproposisjonen om ”Forsvarets logistikkfunksjoner - framtidig virksomhet, styring og organisering” legger Regjeringen fram forslag om etablering av Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO). Proposisjonen bygger på en utredning gjennomført av et prosjekt oppnevnt av departementet. I prosjektet deltok representanter fra både departementet, Forsvaret og tjenestemannsorganisasjonene. Vurderingene og forslagene er presentert i NOU 1999:8, ”Materiellforvaltningen i Forsvaret. Framtidig virksomhet, styring og organisasjon.” Prosjektet ble etablert blant annet på bakgrunn av forsvarskomiteens merknader til St. meld. nr. 43 (1994-95) der komiteen i Innst. S. Nr. 134 (1995-96) vektla nødvendigheten av å “vurdere mulige effektiviseringsgevinster gjennom en økt integrasjon også mellom forsyningskommandoene”.

Innledning Materiellforvaltningen har også ved flere tidligere anledninger vært gjenstand for utredninger. Utredningene har konkludert med behov for økt samordning. Dette har i liten grad blitt fulgt opp, og man har ikke klart å realisere påviste muligheter for innsparinger og effektivisering. Forsvarets styrkemål og budsjettsituasjon gjør det nødvendig å søke løsninger som gir økt produktivitet og demmer opp for økningen i driftsutgiftene. Etablering av Forsvarets logistikkorganisasjon er ett av flere tiltak med dette siktemål. Anbefalingene i proposisjonen vil gi effektiv og helhetlig utnyttelse av ressurser og kompetanse i utøvelsen av logistikk, et godt grunnlag for balansert omstillingsevne for Forsvaret fra fred til krise/krig og sette virksomheten i stand til å møte framtidens utfordringer som følge av Forsvarets omfattende omstilling.

STYFORs leveranser: NOU 1999: Materiellforvaltningen i Forsvaret Alternativer for framtidig styring og organisering av virksomheten som er knyttet til anskaffelse, forsyning, vedlikehold, kontroll, utfasing og avhending av materiell og drift av systemer NOU 1999 Rapport fra deloppdrag 1: a) Virksomhetsområder og prinsipper for utførelse av oppgaver ved forvaltningene. b) Vurdering av operative, beredskapsmessige, nærings- og distriktspolitiske konsekvenser Rapport fra deloppdrag 2: Styrings- og organisasjonsformer for materiellvirksomheten i Forsvaret Rapport fra deloppdrag 3: Vurdering av integrasjon med hensyn på forvaltningsprinsipper, prosesser, organisasjon og ledelse. b) Kvantitativ vurdering knyttet til integrasjon Rapport fra deloppdrag 4: Overordnet tilknytning av Forsvarets framtidige materiellforvaltningsorganisasjon Rapport fra deloppdrag 6: IS-virksomheten i Forsvaret. Beskrivelse av dagens situasjon og forslag om tiltak, roller og ansvar for den framtidige virksomhet

Materiellforvaltningens omfang Banak POTV Olavsvern Bardufoss Nøkkel tall: Omsetning Drift Anskaffelse Antall ansatte: omlag 7000 Substansverdi: 150-200 milliarder kroner. Antall artikler på lager: 600 000 - til en verdi av 10-12 milliarder kroner. Andøya DKN HETV ca 60% av forsvarsbudsjettet SKTV SMTV, SanMag NN Bodø hoved- flyst BTV, FLNN ROS Ørland hovedflyst RITV JØTV, HA DKT, FLT DKØ RETV HATV I tillegg finnes følgende: sanitetsmagasin: Trøndelag (mob status) en rekke sambands- og navigasjonsstasjoner tilhørende FTD. ELTV RTV, Gardermoen FLØ SanMag SN SFK LFK Sola HFK, FTD, FO/SAN Rygge hovedflyst HMTV RATV FSSV, ETV HVTV DKSV

Gjennomføre investeringsprosjekter og utviklingsoppgaver Premisser Føringer System utvelgelse Prosesser Produkter Effekt Lede og styre F eks: Materiell og forsyninger Systemtil- gjengelighet Direktiver mm. Administrere Ivareta fagmyndighet Gjennomføre investeringsprosjekter og utviklingsoppgaver målsettinger for Forsvaret Overordnede politiske Forsvarets oppgaver, funksjoner og systemer (OFS) Oppdrag og innsatsfaktorer Materiellstridsevne Utføre vedlikeholdstjenester Forsyne varer og materiell (materiellflyt) Forestå drift Forvaltningen Gap-analyse og forbedringsforslag 6

Integrasjon og samhandel Horisontal integrasjon Utnyttelse av stordriftsfordeler på tvers av dagens organisasjonsgrenser: spesialisering ved fellesforvalter mellom forvaltningene prosessbaserte felles organisasjoner felles ledelse for materiellforvaltningen. Vertikal integrasjon Større grad av gjennomgående ansvar i materiellforvaltningen, dvs forvaltningssjef er også ansvarlig for produktivitet og ressursutnyttelse der han i dag kun er faglige ansvarlig. Horisontal samhandel Etablering av kunde- og leverandørforhold i Forsvaret.

Integrasjon - helhetlig resursutnyttelse Horisontal integrasjon HÆR SJØ LUFT FTD FO/SAN Sentralt nivå Regionalt nivå Lokalt nivå HORISONTALT FUNKSJONSOMRÅDER OG VERTIKALT FORSVARSGRENENE. IDAG - EN SKOG AV DATASYSTEMER. DETTE ER EGENTLIG EN GROV FORENKLING - I VIRKELIGHETEN ER DET MANGE FLERE - FORSYNINGSKOMMANDOERT HAR ULIKE SYSTEMER, FELLESAVDELINGER HAR SINE, OG DET SAMME HAR UTENLANDSAVDELINGENE. DENNE SITUASJONEN ER ÅPENBART GROVT FORDYRENDE, OG I TILLEGG KOMPETANSETAPPENDE. ET GODT EKSEMPEL ER FORSVARETS REGNSKAPSSYSTEMER, SOM DET FINNES ÅTTE ULIKE DATASYSTEMER AV - DET BETYR 8 IT-KOMPETANSEMILJØER 8 REGNSKAPSKOMPETANSEMILJØER 8 LEVERANDØRFORHOLD ET UTTALL AV FORDYRENDE GRENSESNITT SOM MÅ LAGES MOT RESTEN AV SKOGEN AV ULIKE SYSTEMER OG DETTE ER BARE INNENFOR SAMME FUNSKJONSOMRÅDE! Vertikal integrasjon

Hovedalternativer HA1 HA2 HA3 HA4 HA5 A) B) C) Effektivisering av dagens struktur Felles investerings- og utviklingsorganisasjon Felles IUO og felles forsyningsorganisasjon Fullstendig prosess basert organisasjon Felles ledelse for hele materiellforvaltningen Sj FMT Konsern stab Sanitet FTD LFK SFK HFK Sanitet FTD LFK SFK HFK IUO «slank» Sanitet FTD LFK SFK HFK IUO «slank» B) Sj FMT Konsern stab Sanitet FTD LFK SFK HFK FTD IUO «slank» Forsyning LFK IUO «tung» SFK HFK Sanitet FTD LFK SFK IUO Forsyning HFK Sj FMT C) Konsern stab IS-drift. Vedlikeh. Forsyning IS-drift. Teknisk Vedlikeh. IUO Forsyning Teknisk IUO

Hovedalternativ 2a IUO «HFK» «SFK» «LFK» «FTD» «Sanitet»

Hovedalternativ 2a (forts.) Investerings- og utviklings- organisasjonen Organisering Program ledelse Kvalitets- styring * Krav- styring * Usikkerhets- håndtering Anskaffelses- styring * Totalprosjekt Endrings- håndtering Økonomisk- styring Ressurs- styring * Områder hvor det er nødvendig med bidrag fra teknisk kompetanse Avviks- rapportering Fremdrifts- kontroll 2

Oppgaver for IUO Forsvarssjefen er som foresatt for styrkeprodusententen (GI/tilsvarende) sluttkunde med GIene som leverandør av strukturelementene. For å ivareta sitt leverandøransvar vis a vis FSJ, gir GI/tilsvarende som kunde, oppdrag til IUO som leverandør. IUO vil ha ansvaret for: planlegging av prosjektet utarbeidelse av prosjektdokumentasjon som f.eks. gjennomførbarhetsstudie og TPDOK gjennomføring av materielldelen av prosjektet at EBA er plass når materiellet er klart til å overføres til kunden at utdanning er planlagt og at personell som skal ta i bruk materiellet er opplært ved overføring av materiellet.

Hovedalternativ 2a (forts.) «Sentral» organisasjon Sjef IUO Stab Controller Felles avdeling Prog.omr Landsys Prog.omr Sjøsys Prog.omr Luftsys Prog.omr PSO Prog.omr IK og KKI Total prosjekt 1 Total prosjekt 2 Total prosjekt n PSO - Personell, system, organisasjon IK - Informasjonskrig KKI - Kommando/kontroll informasjon

Etablering av en felles Investerings- og utviklingsorganisasjon (IUO) I IUO vil kompetanse knyttet til merkantile, kontraktsjuridiske og prosjektstyringsrelaterte oppgaver være samlet. Dette betyr at “restforvaltningene” kun vil ha en slank oppsetning med merkantilt personell til støtte for driftsanskaffelser. Personell til prosjektledelse og prosjektadministrasjon vil overveiende finnes i IUO. Det samme gjelder for personell med spisskompetanse på usikkerhetshåndtering, konfigurasjonsstyring, etc. Personell med teknisk kompetanse vil i hovedsak finnes i restforvaltningen i HA 2a. Der støtter de prosjektgjennomføring avtalt gjennom horisontal samhandel.

Etablering av en felles Investerings- og utviklingsorganisasjon (IUO) Totalprosjektene vil bli fysisk lokalisert ut fra hensiktsmessighetsbetraktninger basert på tilgang til prosjektfasiliteter, eksisterende fagmiljø, mulighet for å få tak i og beholde prosjektpersonell, etc. Den overordnede forvaltningen av Forsvarets prosjektportefølje vil bli utført av et sentralt ledelseselement i Investerings- og utviklingsorganisasjonen. Lokalisering av programområdene kan enten være sentral sammen med Sjef og stab IUO eller desentralt hvor tyngden av totalprosjekter gjennomføres.

Beskrivelse av felles Investerings- og utviklingsorganisasjon Forutsetninger for løsningsbeskrivelsen er at investeringsprosjekter og utviklingsoppgaver også i framtiden utføres iht PRINSIX, dvs at oppgavene i stor grad er de samme, men andre organisasjoner utfører dem. STYFOR ser ikke på selve utvelgelsen av prosjekter. Spørsmål knyttet til om Forsvaret satser på de “riktige” strukturelementer er ikke en del av forvaltningenes oppgaver og faller dermed utenfor STYFORs mandat. Dette er en oppgave for FSJ som i et 6 års perspektiv (DOK2) vurderer hvilke prosjekter som skal inngå i porteføljen. Styringen av prosjektporteføljen har et mer kortsiktig perspektiv.

Prosjekt Prosjekt Prosjekt Prosjekt FO Beslutningsorganer Godkj.kom. eller GI/tilsv, FSJ, FD Storting Prosjekt forslag Beslutningsgrunnlag basert på KD/GFS/ TPDOK Godkjent prosjekt Oppdrag og ressurser gjennom HS Grenstab/tilsv Investerings- og utviklings- organisasjon Prosjekt Prosjekt Kunde Prosjekt (Del)leveranser Prosjekt Ressurser gjennom HS Leverandør Materiell, varer og tjenester Forvaltning Forvaltning Forvaltning Sivile leverandører Forvaltning «Underleverandør» «Underleverandør» HS - horisontal samhandel

Endring av beslutningsprosessen for investeringsprosjekter og utviklingsoppgaver Forslag til endring i beslutningsprosessen består i at man istedenfor dagens sekvensielle beslutningsprosess forsøker å gjennomføre mer i parallell. Dette oppnås ved at beslutningsorganene er styringsgruppe og godkjennelseskomité som er sammensatt av ledere fra de organisasjoner som i dag er involvert i beslutningsprosessen. Sammensetningen av og oppgavene til styringsgruppe og godkjennelseskomité vil variere avhengig av hva slags kategori prosjektet tilhører.

(Storting) (Storting) FD Godkjennelses- komite (FSJ) FO/F Styringsgruppe GI/tilsv/ Sj forvalt. (Styringsgruppe) Prosjekt- leder TPK/ prosjektleder Dagens Alternativ

Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO) Forsvarsminister Departement Utarbeide overordnede føringer, følge opp Strategisk styring av virksomheten FSJ FLO er kundefinansiert. Virksomhet som vanskelig lar seg fordele ut på oppdragene vil kunne bli bevilgningsfinansiert, f.eks. fagmyndighet. Sjef FLO : Daglig drift, realisere virksomhetens hovedmål Stab Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO) Internstruktur: Fase 1 - Forsyningskommandoene, FTD, materiellforvaltningen i FO/SAN, deler av dagens regionale forsyningskommandoer, og Forsvarets øvrige verksteder og lagre skal inngå i FLOs organisasjonsstruktur. - HA1 tilrådinger gjennomføres. Fase 2 - Etablere Investerings- og utviklingsorganisasjon. Fase 3 - OU-prosess fortsetter med sikte på mest mulig effektiv organisasjon, herunder vurdering av tilknytning som forvaltningsbedrift og om bygningstjenesten og Forsvarets militærgeografiske tjeneste skal inngå i organisasjonen.

Innst. S. nr. 25 (2000-2001) Proposisjonen ble behandlet av Stortinget høsten 2000, jfr Innst. S. nr. 25 (2000-2001), som vedtok gjennomføring av fase 1, etableringen av felles ledelse av Forsvarets logistikk. Forsvarskomiteen forutsetter at Regjeringen forelegger Stortinget nødvendige forslag før fase 2 og 3 iverksettes. Fase 2 omfatter etablering av en felles investerings- og utviklingsorganisasjon (IUO) som en del av den interne struktur for FLO. Fase 3 omfatter en blant annet en videre OU-prosess med sikte på å etablere en mer prosessbasert internstruktur for FLO. Komiteen legger til grunn at målsettingen om etablering av en felles investerings- og utviklingsorganisasjon innen utgangen av 2003 bør opprettholdes.