Styret som verdiskaper Styredagen 16.oktober, 2008 Foredrag ved Harald Norvik See How to use Econ Template File.ppt for instructions for use. Add notes here

Innhold Aksen Eier – Styre – Ledelse Styret som verdiskaper Styrets sammensetning Styrets agenda Styrets arbeidsprosess Forholdet Styret – Ledelse Noen viktige spørsmål man kan stille seg som styremedlem 15. oktober, 2008

Styrer kan være så mangt….. Formål med selskapet kortsiktig gevinst kontra langsiktig verdiskaping Eierskap Ene-eier med aktiv involvering kontra diversifisert eierskap Størrelse og kompleksitet Internasjonalt konsern kontra ett-produkts/ett-markeds selskap Marked og konkurranseforhold Nasjonalt beskyttet marked – kontra internasjonalt dynamisk marked Fase i bedriftens utvikling Gründervirksomhet kontra selskap med lang historie I dette foredraget tar jeg utgangspunkt i et større konkurranseutsatt selskap, notert på børs med bredt eierskap og utfordrende markeds- og konkurranseforhold See How to use Econ Template File.ppt for instructions for use. Add notes here 15. oktober, 2008

Bevisst samspill skaper verdier Eiere Fastsetter formål og rammer for virksomheten Stiller krav til avkastning, soliditet og aksjonærpolitikk og tar standpunkt til kapitaltilførsel Velger styret – forslag fra valgkomité Styret Etablerer krav til avkastning, soliditet og aksjonærpolitikk Fastlegger retning og mål for selskapets forretningsmessige utvikling Sørger for at selskapet har en organisasjon og systemer for styring og kontroll som er tilpasset selskapets drift og utvikling Ansetter og evaluerer daglig leder Daglig ledelse Driver virksomheten Fremlegger forslag til strategi, prosjekter, kjøp og avvikling Organisasjons- og lederutvikling ”Stakeholder management” Eiere Styret Styrestrategi og organisasjon Daglig ledelse Leder- utvelgelse og belønning Risiko- styring Oppfølging og kontroll Gjensidig ansvar for gode prosesser Respekt for ansvar og roller 15. oktober, 2008

Corporate Governance/ Eierstyring og selskapsledelse og selskapets relasjon til alle relevante interessenter Långivere Eiere Kunder Ansatte Corporate Governance er noe mye mer enn ”regulatory compliance”. Det er strategisk virkemiddel for å dempe kapitalkostnader, redusere risiko, skape verdier og styrke den langsiktige ytelsen til selskapet Styret Myndig-heter Ledelse Lever- andører Politikk Partnere Presse NGO Gode prosesser og god rolleforståelse i aksen eier – styre – ledelse en forutsetning for å lede bedriften godt overfor de øvrige interessenter 15. oktober, 2008

Styret som verdiskaper Verdiskapning er målet for bedriften Styret må fokusere på vekst, forbedring og konkurranse Styret må vie kontinuerlig oppmerksomhet mot selskapets risikoelementer Styret må rette oppmerksomheten både mot balanseposter og resultatposter Styret må ha fokus på de forhold som skaper verdier Verdidrivere Organisasjonens kvalitet, kompetanse og kultur Lederskapets kvalitet Verdigrunnlag – måten verdi skapes på Styret må preges av langsiktighet i tenkning og utålmodighet i gjerning 15. oktober, 2008

Styrets sammensetning Valgkomiteens ansvar for oppfølging, evaluering og kandidat- identifisering Viktig med bredde og balanse – ulik erfaringsbakgrunn, referanserammer, kjønn og alder kan styrke styret og gi samlet helhet i kompetansen Kunnskap viktigst men bransjekunnskap en knapphetsgode. Uansett viktig å ha medlemmer med bred erfaring og store kunnskaper Styreerfaring Mange bedrifter vil kunne ha glede av internasjonale medlemmer Styreleder – bør ha erfaring fra ”litt av hvert” Uavhengighet og integritet en forutsetning for å bli valgt 15. oktober, 2008

There are four basic criteria for selecting directors: First, they must accept that their primary responsibility is to increase shareholders value. Second, directors must have independant minds and the personal fortitude to express dissenting views. Third, directors should have high-level experience in their field of endeavour. Finally, directors should offer corporate management a window of the world outside of the company. Robert Malott (chairman and CEO, FMC Corp.) 15. oktober, 2008

Styrets agenda og prioritering Undersøkelser og erfaring forteller at styrene ønsker å vie mer tid til strategi Årsplan viktig – må kombineres med fleksibilitet og evne til å ta sakene og gripe mulighetene Norske styrer vier ikke nok tid og oppmerksomhet til lederskap og lederutvikling Bruk nok tid på å lære, oppleve og forstå virksomheten - reise om så det gjelder Det kortsiktige må ikke få prioritet fremfor det langsiktige verdiskapende 15. oktober, 2008

Arbeidsprosessen i styret Disiplin og gjennomtenkt fordeling av tid er kritisk for styrets effektivitet Styret må møte bredden av ledelsen og organisasjonen gjennom sitt styrearbeid Alle – men særlig CEO og styreleder – har ansvar for å sette tonen, invitere til reelle drøftinger, dele tro og tvil. Testen kommer i de kritiske, avgjørende sakene. Legitimt og nødvendig for styret å ha møter kun med konsernsjef – og kun styret alene (executive sessions) Unngå ”presentasjonskultur” – sakene skal være godt presentert på forhånd og lest av alle Utvikle en kultur i styret preget av tillit og respekt for reell uenighet Styreevaluering – etter hvert med individuell vurdering Godt komitéarbeid blir stadig viktigere 15. oktober, 2008

Forholdet styret – daglig leder Ledelsen har ansvar for at styret kan lykkes Styreleder – daglig leder ansvar for løpende kontakt, relevant informasjon, rådgivning og coaching CEO må informere styreleder om viktige saker – i tide Styreleder avgjør om og når styret skal innkalles Styret bør få høre og se ledelsens tvil og tro – evt nyanser i ledelsens oppfatninger 15. oktober, 2008

(Willis A. Strauss, chairman Internorth Inc.) One of the most dangerous things that can happen to a corporation is to drift into becoming a one-man company, to start dealing with the world primarily through the perceptions of one person (Willis A. Strauss, chairman Internorth Inc.) 15. oktober, 2008

Noen viktige spørsmål alle styremedlemmer bør stille seg: Har jeg satt meg nok inn i bedriftens virksomhet, strategi, konkurransesituasjon og risikoforhold? Bidrar jeg nok i styret med mine synspunkter – gir jeg nok bidrag basert på mine erfaringer og kunnskap? Er det forhold i styret – eller i forholdet styret – ledelse som medfører at man ikke fungerer optimalt? Har vi tilstrekkelig oversikt over og innsikt i alle viktige risikoforhold i bedriften? Har bedriften den riktige lederen og fungerer ledelsen godt nok? Er etterveksten av ledere god nok - eksisterer erstatningsplaner? Opptrer ledelsen i henhold til bedriftens verdigrunnlag? Følger ledelsen med i eksterne trender og markedsendringer og identifiserer de muligheter og trusler? Har vi en riktig og balansert kompensasjonsprofil som gir incentiv til resultatoppnåelse og fokus på selskapets verdier og kultur? Får vi de dårlige (og de gode) nyhetene i tide og med realitetene åpent presentert? Har bedriften en sunn holdning til og god håndtering av sine interessenter? 15. oktober, 2008

thinking about….. and this is what I want you to help me on” The best Boardmeeting that I have ever attended was conducted by a CEO who starts the meeting this way: ”this is the thing that keeps med up at night….this is what I am thinking about….. and this is what I want you to help me on” Bruce Strzelzyk 15. oktober, 2008