Berit Irene Helgheim Førsteamanuensis Berit.i.helgheim@himolde.no Effektivitet eller elegi? Logistikkens bidrag til forståelse og styring av komplekse prosesser Berit Irene Helgheim Førsteamanuensis Berit.i.helgheim@himolde.no Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Sjaber helse- økonomi (Dabladet 27/9-07) Underskuddet i år kan bli på 1,4 milliarder kroner (Helse Øst-Sør) Nesten seks år etter gjennomføringen av den nye helsereformen må vi kunne slå fast at valg av styringsmodell ikke løser helsesektorens utfordringer Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde Agenda Logistikk Supply Chain Management Toyota filosofien Lean filosofi Logistikk prosjekt ved St. Olavs Hospital Forskningsprosjekter Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Utvikling innen logistikk Purchasing on the agenda Business process reengineering. The concept of SCM emerge From logistics to SCM SCM as separate management discipline and research field 1970’s Adversarial relationships Oil crisis and deregulations Product and price focus Cost control 1980’s Partnerships The gospels of TQM and JIT MRP systems Quality 1990’s Alliances Lean production Agility, flexibility and speed Outsourcing ERP, EDI, Internet 2000 – IT enabled collaboration Global sourcing “Value added” services Multi channel Forecasting Planning close to the market (Hannås, 2007) Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde Fokus på produksjon Produksjon Den funksjonen i sykehus hvor det skapes verdier både for pasient og sykehus, dvs. resultatorientert både i forhold til kvalitet og kvantitet innenfor de gitte behandlingsområder Maksimere verdiskapning (for pasienten ) Identifisering av kostnadsdrivere Identifisering av flaskehalser Innovasjon som redskap for kontinuerlig forbedring Maksimering av flyt Innenfor logistikk så vil prosessanalyser være ett av elementene innenfor produksjonsplanlegging. Dette har sin styrke fordi prosessanalyser er kjernen i å vurdere hvordan tjenestene produseres for å nå den nødvendige kvalitet. Maksimering av verdiskapning vil ganske enkelt si at en har fokuset på kvalitet for pasienten, eksempelvis i form av minst mulig ventetid, minst mulig feilbehandling og færrest mulig trinn i behandlingen. Identifisering av kostnadsdrivere: Her vil en arbeide innenfor det nivå hvor primærproduksjonen foregår, fordi det er her en produserer selve tjenesten. En vil gjennom økt fokus på prosesser få et bedre bilde av hvor kostnadene oppstår, og hva som driver kostnadene innenfor de ulike prosessene. Identifisering av flaskehalser Flaskehalser gjør at liggetiden til pasientene går opp. Ikke fordi en skal skrive ut pasienter før de trenger det , men rett og slett fordi systemet gjør at man har flaskehalser som forsinker prosessen. Denne type forsinkelser er ikke ønskelig. I dag kan det godt være slik at en har en del flaskehalser som en ikke en gang er klar over. Dersom en stiller seg spørsmålet om hvorfor ting er som det er på det operative nivå, kan det være at en kommer frem med enkle løsninger som ikke koster noe i form av investeringer, men som vil være kostnadsbesparende. Innovasjon som redskap for forbedring Når en hører om at en skal endre ting hele tiden , så vil de fleste reagere og si at det er ikke mulig i et så komplekst system som et sykehus. Og det er ofte komplisert å gjennomføre endringer. Samtidig er det viktig å påpeke at de endringer en her snakker om ofte er små endringer som ikke nødvendigvis innebærer tunge organisatoriske omveltninger. En kan justere prosedyrer innenfor avgrensede områder, der en bruker personell på det operative nivå til både å identifisere mulige endringer og komme med forslag til forbedringer. Maksimering av flyt går ut på at man ønsker at behandlingen skal gå så strømlinjeformet som mulig, uten unødvendig venting Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Supply Chain Management (SCM) Ledelse av den totale flyten av tjenester fra leverandør til pasienten er hjemme Strategisk samarbeid med bedrifter eller organisasjoner som har tilknytning til sykehuset En pasientfokusert struktur som skal lage individuelle verdier som skal føre til subjektiv pasienttilfredshet Vinn-vinn modell Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde SCM to dimensjoner? Pasientdimensjonen: Alle aktører som er involvert fra pasienten besluttes innlagt til utskrivelse til hjemmet Innleggende lege Hjemmetjenesten Sykehjem Rehabilitering Andre sykehus Etc Bedriftsdimensjonen Alle aktører som har en forretningsforbindelse med sykehuset samt sentrale og lokale myndigheter Leverandører Hjelpemiddelsentralen Transporttjenester Hovedfokus: økt verdi for pasienten Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Sammenhengen mellom Logistikk og SCM Logistikk fokuserer på interne prosesser på sykehuset, foretaket eller helseregionen SCM arbeider ift eksterne samarbeidspartnere Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Har sykehusene noe lære av industriell produksjonsplanlegging? Toyota Production System Mål: Optimalisere kvalitet → minimere produksjonskostnadene Fjerne alt unødig arbeid Fjerne unødige materialforflytninger 9 hovedfunksjoner Produksjonsstyring skal integreres med de ansatte Kvalitetssirkler Baseres på at de ansatte kommer med forslag til forbedringer Forslag belønnes TQC (Total quality control) Hvis vi nå ser på en produksjonsmodell som er brukt mye innenfor bilindustrien så er det Toyota-filosofien. Den starta med at man så at det var så mye feil på bilene som kom ut. Det som Toyota da gjorde var at de satte en person til å følge produksjonen for å identifisere hvor feilene oppsto og hvorfor. Etter hvert så utviklet dette seg og målet med denne filosofien er å minimere produksjonskostnader og optimalisere kvalitet. Det er klart at de som driver innenfor business er nødt til å ha kvalitet på det de produserer ellers så vil kunden gå til en konkurrent. Og måten de oppnår dette på er å fjerne all unødvendig arbeid og materialforflyting. Og den kan deles opp i ni hovedfunksjoner. En av de er human resources, dvs. at produksjonstyring og utvikling skal foregå i en integrert prosess med de ansatte, hvor de ansatte i sine kvalitetssirkler kommer med forslag om hvordan dette kan gjøres. Forslagene belønnes med et bonussystem. Er dette mulig i sykehusene? Jeg tror helt klart det og i går hørte vi at Sissel Lihctenberg som fikk helselederprisen nettopp hadde tatt i bruk kvalitetssirkler og la vekt på bruk av de ansatte. I USA har dette vakt interesse. Representanter fra amerikanske sykehus dro til Japan for å se nærmere på hvordan de gjør det. Toyota opplæring av ledere. Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Prosesser i sykehus: Bottom up management Kvalitetssirkler/workshop for kontinuerlig forbedring Forbedring av prosesser Kostnadsreduserende gevinst Effektiviserende Standardisering av prosesser Faggruppene kommer frem til den beste/optimale medisinske prosessen gitt en diagnose EPJ Så kvalitetssirkler kan være viktig for å oppnå kontinuerlig forbedring. Teamet må selvsagt bestå av representanter for de som er direkte involvert i behandling av pasienten. Så kontinuerlig forbedring betyr at disse kvalitetsteamene jobber systematisk med å komme opp med forslag til hvordan kvaliteten av behandlingen kan bedres. Dette betyr at en lærer ikke bare av sine feil, men forbedrer prosessene selv om det ikke har forekommet feil. I tillegg så skal disse gruppene også komme med forslag til hvordan man gjøre ting enklere, dvs effektiviseringstiltak. F eks dersom det er sånn at pasienten ligger og venter på at ting skal skje som da ikke er terapeutisk ventetid, men unødvendig ventetid, så skal kvalitetsgruppen komme med forslag til hvordan dette kan løses. Så hadde det vært artig å prøvd da om varsom bruk av bonusordninger for de ansatte i denne typen arbeid kunne ha noe for seg. Når det gjelder standardisering av prosesser så presiserte jeg i sted at dette ikke betyr at alle pasienter skal behandles likt. Det er heller snakk om at en har en del felles kjøreregler som alle arbeider etter, der det ikke er opp til hver enkelt å legge opp de generelle behandlingsrutiner. Det må jo være sånn at når det medisinske og det sykepleiefaglige miljøet setter seg ned og diskuterer hva som er de beste behandligsrutiner for den enkelte diagnose, så kan ikke jeg skjønne at ikke det vil gi en bedre kvalitet enn når det er litt mer opp til hver enkelt aktør som er involvert i behandlingen. Dagens hierarkiske oppbygging Funksjonsorganisering Koordinering Kultur Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Lean Thinking Principles Specify value by diagnosis Lean Identify processes that add value Focus on maximizing value Not focussed on minimizing cost Facilitate patient flow In pursuit of Perfection Waste (muda) Everything that does not add value for the patient Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Waste (muda) Feil Unødvendig lager Uhensiktsmessig behandling Venting Alt vi gjør skaper ikke verdi for pasienten Feil Unødvendig lager Uhensiktsmessig behandling Venting Unødvendig forflytning Source: Womack et all, 2003 Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Institute of Medicine (US) Between 44,000-98,000 Americans die from medical errors annually (Institute of Medicine, 2000; Thomas et al., 2000; Thomas et al., 1999) Medication-related errors for hospitalized patients cost roughly $2 billion annually (Institute of Medicine, 2000; Bates et al., 1997) The lag between the discovery of more effective forms of treatment and their incorporation into routine patient care averages 17 years (Balas, 2001; Institute of Medicine, 2003b) More than 50% of patients with diabetes, hypertension, tobacco addiction, hyperlipidemia, congestive heart failure, asthma, depression and chronic atrial fibrillation are currently managed inadequately (Institute of Medicine, 2003c; Clark et al., 2000; Joint National Committee on Prevention, 1997; Legorreta et al., 2000; McBride et al., 1998; Ni et al., 1998; Perez-Stable and Fuentes-Afflick, 1998; Samsa et al., 2000; Young et al., 2001)  Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde Learning to lead at Toyota (Spear, 2004, Harvard Business Review, May 2004) There is no substitute for direct observations Proposed changes should always be structured as experiments Workers and managers should experiment as frequently as possible Managers should coach, not fix In an article written five years ago, the author and Kent Bowen argued that the real strength of the Toyota Production System lies in the application of underlying principles, rather than in the use of various tools and processes. These underlying principles result in a system of nested experiments that lead to continuous improvement. This article provides a case study that illustrates how Toyota trained an American whom it had selected for the position of plant manager. The four underlying lessons of the new plant manager's training were as follows: Throughout the new manager's training, "he was required to watch employees work and machines operate. He was not asked to 'figure out' why a machine failed, as if he were a detective solving a crime already committed, but to sit and wait until he could directly observe its failure." —This approach sought to fully understand both the problem and the solution. —The focus is on multiple quick, simple experiments instead of on ones that are complicated and take place over a long period of time. —The new manager was trained more in understanding what employees need in order to solve problems, rather than the manager solving them himself. He was trained to facilitate the learning experiences of all employees. Overall, the new manager's training involved 12 intensive weeks in Toyota's U.S. engine plant, as well as ten days in the plants of Toyota and its suppliers in Japan. Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Logistikk prosjektet ved St.Olavs Hospital Produksjonsplanlegging Optimering av ressurser ved operasjonsstuene Ortopediske pasienter Kirurgisk avdeling generelt Scheduling Kostnadsanalyser ved medisinsk avdeling Samfunnsøkonomiske analyser ved ulike produksjonmodeller Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde

Forskningsprosjekter Vurdering av ulike produksjonsmodeller for geriatriske pasienter Analyse av pasientstrømmer ved legevaktstjenesten i Norge Kapasitetsmodellering Høst 2007 Berit Irene Helgheim Høgskolen i Molde