Øygarden kommune Driftstilpasningsprosjekt 2013

Mål for driftstilpasning  I Økonomiplan 2013 – 2016:  Redusere netto driftsutgifter med totalt ca 35 mill kroner  For 2013 er det identifisert 9,8 mill i nedtrekk  Driftstilpasningsprosjektet har som mål å identifisere tiltak for ca 20 mill, hvor 2,9 mill skal realiseres i 2013

Prosjektmodell

Analysemodell

Organisering av prosjektet  Prosjektet organiseres som et trepartssamarbeid  Styringsgruppe: Tre politikere, to hovedtillitsvalgte og to fra administrasjonen  Rådmannen er prosjekteier (som har fått i oppdrag å gjennomføre bestillingen fra kommunestyre)  Intern prosjektleder og prosjektmedarbeider  Ekstern prosjektleder og prosjektmedarbeider fra MU

Hovedaktiviteter i prosjektet – fase 1 -februar 2013  Oppstart og kontinuerlig kontakt med styringsgruppa  Intervjukartlegging (grupper og individuelt)  Gjennomgang av eksisterende data  Oppsummering og analyse  Definere områder/tema for arbeidsgrupper i fase 2  Sette sammen arbeidsgrupper  Lage mandat for hver arbeidsgruppe  Styringsgruppa beslutter

Hovedaktiviteter i prosjektet – fase 2 mars –juni 2013  Felles oppstartsmøte med styringsgruppa og arbeidsgruppene  Styringsgruppemøter underveis  Fellesmøter underveis  Arbeidsgruppemøter  Aktuelle undergrupper  Eventuelle befaringer i andre kommuner  Dialogmøter med brukerne  Utarbeidelse av sluttrapport  Høringsrunde  Beslutning og styringsgruppas anbefaling  Politisk behandling

Aktuelle tema i intervjukartleggingen Organisering Ledelse Kultur Kapasitet Kompetanse Arbeidsprosesser - måten å jobbe på Samhandling på tvers Mål og strategiarbeid Ressursutnytting og kostnad

Ressursramme Ønsket ramme Søkelys og energibruk på det vi ikke har Tilgjengelig ramme Mangel på søkelys og energibruk på utvikling og forbedring

Handlingsrom Ressursbruk 100% Omstilling - forbedring 1.år 2.år3.år4.år Handlingsrom Etter 4 år

Kartlegge prosesser Overordnet mål: Riktig styringsinformasjon God økonomistyring Eksempel – inngående fakturabehandling: Til hver kjerne- og støtteaktivitet – identifisere suksessfaktorer for å realisere mål Identifisere kjerne- og støtteaktiviteter Omformulering av suksessfaktorer til risikoer som grunnlag for rangering / prioritering

Suksessfaktor 1 – medvirkning i prosessen forankre gjennom medvirkning og bygging av tillit involvere tillitsvalgte etablere et godt klima for endring tid til egenavklaring (hver virksomhet for seg) tid til fellesavklaringer (kommunen samlet)

Suksessfaktor 2 – realisme i forbedringstiltak Tiltak som har: Høy effekt Stor konsekvens for ansatte Stor konsekvens for brukere Lav politisk aksept Effekt Tiltak som har: Lav effekt Stor konsekvens for ansatte Stor konsekvens for brukere Lav politisk aksept Tiltak som har: Høy effekt Liten konsekvens for ansatte Liten konsekvens for brukere Høy politisk aksept Tiltak som har: Lav effekt Lav konsekvens for ansatte Lav konsekvens for brukere Høy politisk aksept Gjennomførbarhet Fokus på forbedringer som er gjennomførbare – i minst mulig grad negative konsekvenser for ansatte og brukere – og gir effekt som realiserer organisasjonens kortsiktige og langsiktige utfordringer.

Grunnleggende forbedring krever Bevisst arbeid med kultur og atferd 70% Fokus på plan og strategi 30%