1 Forsøk med enhetsfylke i Møre og Romsdal Erfaringer og ledelsesutfordringer Verdal, Ass. kulturdirektør Nils-Gunnar Solli

2 Ambisjon:  Å utvikle en sterk og framtidsrettet region for Møre og Romsdal

3 Bakgrunn for enhetsfylkemodellen  Sundsbøutvalget si innstilling (KOU ): Foreslo fellesadministrasjon under folkevalgt ledelse. 55 av 74 kommuner som ga høringssvar var positive til dette.  St.meld. 19 ( ): Her ble det foreslått å starte forsøk med enhetsfylke.  St.meld. 25 ( ): Enhetsfylke blir presentert som en av fem aktuelle modeller for organiseringen av mellomnivået i forvaltningen.

4 Enhetsfylket har som mål å:  gjennomføre regional politikk og sette i verk statlig politikk og andre oppgaver for staten - og gjennom dette være en aktiv pådriver i samfunnsutviklingen i Møre og Romsdal  sørge for god samhandling med kommunene, næringslivet, organisasjonene og staten  opprettholde og utvikle et sterkt kompetansemiljø til nytte for brukerne  forenkle og effektivisere den offentlige organiseringa på regionalt nivå

Vi ønsker å bli: En tydelig medspiller!

6 Kjennetegn ved forsøket i M&R:  Ett felles organ – i stedet for to på fylkesnivået – som har fått navnet Møre og Romsdal fylke  Møre og Romsdal fylke gjennomfører de oppgavene som ordinært er lagt til fylkesmannsembetet og til fylkeskommunen  Myndighet for oppgavene er lagt til fylkesdirektøren, den felles lederen for enhetsfylket, med unntak av: - oppgaver knyttet til klage, tilsyn, kongehuset og beredskap som er lagt til fylkesmannen - oppgaven som helsetilsyn som er lagt til fylkeslegen

7 Kjennetegn ved forsøket i M&R:  Den felles organisasjonen integrere to styringslinjer – en statlig og en fylkespolitisk  Lederen i enhetsfylket er i de regionalpolitiske sakene underlagt fylkestingets instruksjon.  I utføringen av de statlige oppgavene blir fylkesdirektøren instruert av det enkelte fagdepartement og direktorat. I de statlige oppgavene er fylkesdirektøren administrativt underlagt Fornyings- og administrasjonsdepartementet.  I saker som skal gå både i statlig og fylkeskommunal styringslinje, gir fylkesdirektør en tilrådning. Blir denne endret ved politisk behandling, går det to uttalelser, f.eks. i høringssaker.

8 Kjennetegn ved forsøket i Møre og Romsdal:  Ikke overkommune  Politiske vedtak i kommunene blir ikke overprøvd av politikere i fylkestinget  Å skille rollen som statlig kontrollorgan og rollen som fylkeskommunens administrasjon har vært sterkt fokusert i forsøket

9 Kjennetegn ved forsøket i Møre og Romsdal:  Fokus på rettssikkerhet  Følger Kommunelovens habilitetsbestemmelser.  I omtale av enhetsfylket blir ofte klage- og tilsynsoppgavene knyttet til kommunal virksomhet og klage- og tilsynsoppgavene med den fylkeskommunale virksomheten blandet sammen.  De prinsipielle innvendingene mot hvordan modellen ivaretar rettssikkerheten retter seg mot klage/tilsyn med egen virksomhet. Disse oppgavene utgjør 0,5 årsverk i Møre og Romsdal, mot omkring 28 årsverk med klage- og tilsynsoppgaver knytt til kommunene (av totalt 131 statlig ansatte ).

10 Et administrativt forsøk  For å bli et enklere og bedre regionalt organ  Styrt av vedtekter vedtatt av fylkestinget og godkjent av Kommunal- og regionaldepartementet - ”Forskrift for Møre og Romsdal”

Organisasjons- kart for enhetsfylket - fokus på: Kompetanseorg. Fagfokus

12 Tett oppfølging av forsøket  Følgevaluering på oppdrag fra KS, gjennomført av Nord- Trøndelagsforskning/Østlandsforskning. De har levert 4 rapporter.  Fylkesrevisjonen følger forsøket på vegne av Kontrollutvalget, og har laget to rapporter så langt.  Møreforsking har gjennomført tre prosjekt våren  Underveisevaluering (april -06) og sluttevaluering (sept. -07) gjennomført av NIBR på oppdrag fra KRD.  Nord-Trøndelagsforskning: Gjennomført evaluering av statlige oppgaver, jan.-07.  Møreforsking Molde gjennomført en vurdering av kvantitative nytteeffekter av enhetsfylket, febr.-07.  Bredt sammensatt referansegruppe

13 Hva er erfaringene fra forsøket ?  I sluttrapporten skriver følgeforskerne dette: ”Forsøket med enhetsfylket i Møre og Romsdal har etter vår oppfatning langt på veg nådd de fire måla for forsøket”  Vi har klart å løse fylkeskommunale og statlige oppgaver i samme organisasjon!

14 Resultat av forsøket, jfr. forskningsrapportene:  Rollen som fylkeskommunens administrasjon og rollen som statlig kontrollorgan er holdt atskilt, og rettsikkerheten er ivaretatt.  Fylkets rolle som utviklingsaktør er styrket – mer arbeid i partnerskap med kommuner, næringsliv, organisasjoner, høgskoler etc.  Fylkets rolle som kompetansesenter er styrket.  Fylkets samarbeid med kommunene er forbedret.

15 Resultat av forsøket, jfr. forskningsrapportene:  Større grad av samordning på tvers av nivå og fagfelt  Fylkesnivået har blitt enklere å forholde seg til for innbyggerne, kommunene, næringslivet og organisasjonene  Forvaltningsoppgavene for staten og driftsoppgavene for fylkestinget er opprettholdt på samme nivå som tidligere  Doble funksjoner i fagavdelingene er fjernet og ressursene brukt på utadrettet rådgivning og veiledning

16 Klage- og tilsynsoppgaver i enhetsfylket  Viktig skille mellom klage- og tilsynsoppgaver: a) knytt til kommunene og b) knytt til den fylkeskommunale virksomheten  Kommunene ikke oppfattet kvalitetsendringer på klage- og tilsynsoppgavene (Møreforsking 2006)  Trøndelag F&U (2007) - regionale statsetater: ”Det er et inntrykk av at Enhetsfylkets avdelinger har god kompetanse, gjør et godt veiledningsarbeid og gjennomfører gode tilsyn og systemrevisjoner”

17 Plansamordninga vellykket ”EN DØR INN – ETT BREV UT”  79 % av kommunene mener at plannettverket gir økt kompetanse  83 % av kommunene opplever plansamordninga som mer ryddig  81 % av kommunene mener at fylket opptrer mer samlet  Ett svarbrev gjør fylket tydelig og effektivt  Saksbehandlingsfristene blir holdt – til tross for sterk økning i saksmengde

18 Møre og Romsdal fylke - en dør inn - ett brev ut

19 Kvantitative nyttegevinster i enhetsfylket Vurdert av Hervik og Bræin, Møreforsking Molde  Effektiviseringsgevinster i parallelle funksjoner  Produktivitetsgevinster  Samhandlingseffekter – innovasjon i forvaltningen  Effekter utenfor fylket – i kommunene  Andre synergieffekter – bedre kompetansemiljø

20 Kvantitative nyttegevinster i enhetsfylket Vurdert av Hervik og Bræin, Møreforsking Molde  ”…kan våre beregninger/regneeksempler antyde at nyttegevinster som kan hentes ut som en følge av Enhetsfylket, målt i effektivisering gjennom parallellitet, produktivitet og innovasjon være i størrelsesorden 6 % målt i årsverk”  Dette innebærer omtrent 20 stillinger, eller ca 12 mill. kr for Møre og Romsdal sin del

21 Hva er oppnådd – jfr de ansatte  Mer samarbeid og samordning på tvers av avdelinger.  Mer helhetlige tenking, felles fokus for alle i samme organisasjon.  Økt kunnskapsnivå i organisasjonen om andre sine fagfelt.  Gode erfaringer med samarbeid i prosjekt, gitt gode resultat.  Gjensidig styrking av statlig og fylkeskommunal virksomhet ved tilførsel av ny kompetanse og ressurser.  Organisasjonen drar nytte av supplerende nettverk og kommunikasjonskanaler.  Mer fleksibel utnyttelse av ressursene på regionalt nivå.

22 Hva er oppnådd – jfr de ansatte  Flere av de nye organisasjonsløysingene har gitt gode resultat. En drar nytte av hverandre sin kompetanse på en ny og bedre måte.  Fylkesplanarbeidet har blitt enklere på den måten at innspill fra regionale statlige etater er lettare å få med.  For brukerne har det regionale nivået i Møre og Romsdal blitt enklere på den måten at vi framstår som en enhet og opptrer som en instans.  Brukerne får et samordnet svar – og i en del tilfelle, et raskere svar.  Det er laget brukervennlige oversikter der møtevirksomhet/ kompetanse/ tilskudd fra både statlig og fylkeskommunal del er samlet.

23 Ledelsesutfordringer i enhetsfylket  Få til samhandling på tvers i en sektordelt organisasjon  Opprettholde den utadrettede virksomheten i omstillingsprosessen  Sørge for riktig rolleforståelse og rett bruk av ”hatter”  Bygging av felles organisasjonskultur – håndtering av ulikhet og lojalitet  Kunne håndtere og nyttiggjøre seg evalueringer  Intern og ekstern informasjon – tilpasse menge og målgruppe  Økonomiske begrensninger  Forventninger fra politikerne  Manglede interesse fra KRD/FAD  Utfordrer etablerte maktstrukturer nasjonalt – motkreftene mobiliserer  Selve forsøkstatusen

24 Samhandling i sektordelt organisasjon  Unngå at sektorene fortsetter å ”leve sitt eget liv” – få dem til å bidra i felles prosjekt, program, arrangement og andre samarbeid  I enhetsfylket:  Lot fagavdelingene bestå – skulle være gjenkjennelige + unngå mye ”intern støy”  Fokus på samhandling i den felles ledergruppa  Etablering av ulike arenaer for samhandling  Samhandlingsarenaen – fristet med økonomisk støtte til felles prosjekt  Bevisst bruk av organisasjonskartet – samhandlingsarenaen svært iøynefallende

25 Å opprettholde den utadrettede virksomheten i omstillingsprosessen  Unngå at for mye energi blir brukt internt på organisasjonsspørsmål. Få den nye organisasjonen til å ”levere” - avveiing av effektivitet kontra legitimitet.  I enhetsfylket: Omorganiseringen ble gjennomført raskt pga forsøk (effektivitet)  Alle direktørene med i fylkesdirektøren sin ledergruppe (legitimitet)  Var ikke to jevnstore organisasjoner i utgangspunktet – ulik oppfatning om ”rettferdig fordeling” av posisjoner. Valgt etter kvalifikasjoner (effektivitet)  Fanen ”Ein tydeleg medspelar” ble flagget høyt i alle sammenhenger - Forpliktet de ansatte

26 Rolleforståelse og rett bruk av ”hatter”  Skape trygghet for publikum og brukere om at rettssikkerheten er ivaretatt – få den vanlige mann i gata til å forstå at ”alt går rett for seg”.  I enhetsfylket:  Ble tatt en detaljert oppgavegjennomgang der det ble satt opp hva som er enhetsfylket sitt ansvar og hva som er fylkesmannens ansvar  Endringer av rutiner underveis når man oppdaget områder der det kunne være tvil om habiliteten  Ble laget informasjonsbrosjyrer, egen webside, holdt masse foredrag og skrevet kronikker for å informere om den nye organisasjonen – men var det nok ?

27 Bygging av felles organisasjonskultur – håndtering av ulikhet og lojalitet  Få til fellskapsfølelse og et nytt ”vi” som inkluderer alle ansatte. Få aksept for ulikhet.  I enhetsfylket:  Vanskelig utgangspunkt: Deler av de statlig ansatte på regionalt nivå ønsket ikke forsøket – men de fleste har likevel gjort sitt beste – basert på stor faglig stolthet og lojalitet til oppdragsgiver i dep./dir.  Utfordring: Statlige ledere kan ha opplevd en lojalitetskonflikt.  Ulike utgangspunkt i de to organisasjonene mht lønn, velferdsgoder – alle ulikheter kunne ikke justeres på kort tid.  Felles lederutviklingsprogram.  Etablering av møteplasser og felles opplevelser for de ansatte, for eksempel fagdag, felles frokost i kantina hver måned første året, årlig høstfest, årlig velferdstur, årlig julelunch m.m.

28 Kunne håndtere og nyttiggjøre seg evalueringer  Å kunne utnytte evalueringene til noe positivt for organisasjonen – og kunne forstå og bruke resultatene  I enhetsfylket:  Pålagt av KS og KRD + bestilte egne undersøkelser  Evalueringene bidro til en ekstra anstrengelse i organisasjonen – vi visste at det vi gjorde ble ”målt” – virket motiverende  Resultatene ble mye brukt i informasjonsarbeidet + til skryt av ansatte  Opplevde at noen av evaluatorene ikke forstod forsøket godt nok  Kvalitativ metode ga enkeltstemmer svært stort gjennomslag i rapportene – opplevde at disse ikke ga noe representativt bilde  Maktspørsmålet og det forhold at noen kunne ha ønske om at forsøket skulle mislykkes var ikke en del av analysen/forklaringen  Tilsatte en person med utredningskompetanse til å bistå evaluatorene, gå kritisk igjennom rapportutkast og følge opp resultatene i organisasjonen

29 Informasjon – til hvem og hvor mye  Få markedsført forsøkets resultater – informasjon nødvendig for å skape oppslutning om forsøket internt, hos viktige beslutningstakere og det regionale partnerskapet  I enhetsfylket:  Avdelingsdirektørene har informasjonsansvar ovenfor sine ansatte. Informasjon viktig for å føle seg inkludert.  Gjort et stort informasjonsarbeid de første åra. Fylkesdirektør, adm.direktør og andre ansatte holdt en rekke foredrag for regionale og nasjonale målgrupper.  Gitt støtte til politikere på fylkestinget og Stortinget som har arbeidet for enhetsfylket.  Utfordring: Media finner organisasjonsendringer i offentlig sektor uinteressant – med mindre de finner noe å kritisere. Mer opptatt av det som er galt enn det som er bra.

30 Økonomiske begrensninger  Å skape merverdi i en situasjon der ressurstilgangen blir knappere  I enhetsfylket:  Forsøksloven har hindret oss å ta ut effektiviseringsgevinster – krav om reversibilitet, samt ingen kan sies opp.  Likevel fått til en mer effektiv utnyttelse av de felles ressursene – mer fleksibel utnyttelse av ansatte, samt ”raushet” i bruk av fylkeskommunale midler til felles arrangement, felles prosjekt og OU-midler til alle avdelinger + der hvor det var dobbelkompetanse ble ledige ressurser brukt til rådgivning av kommunene.

31 Forventninger fra politikerne  Få politikerne til å forstå muligheter og begrensninger i forsøket  I enhetsfylket:  Politikerne som vedtok forsøket – men et annet forsøk enn de egentlig ønsket seg.  Politikerne hadde forventninger om økonomiske innsparinger, men vanskelig pga. forsøksloven.  Politikerne fikk tilgang til en mye bredere faglig kompetanse – vært særlig positivt for Miljøutvalget.  Utfordrende for politikerne at fylkesdirektøren har ansvar for flere saker (både statlige og fylkeskommunale) enn fylkesordføreren/fylkestinget.

32 Manglede interesse fra KRD/FAD  Å gjennomføre et stort forvaltningsforsøk på vegne av nasjonen uten støtte eller oppmuntring fra ansvarlige departementer.  I enhetsfylket:  Entusiasmen som er vist i Møre og Romsdal har aldri blitt delt av departementene. Dep. har aldri spurt ”Hva kan vi bidra med?” – kun hatt fokus på alt som kunne gå galt.  I St.meld. nr. 12 ( ) fokuserte KRD på det som er utfordrende i modellen med enhetsfylket – men skrev svært lite om at disse utfordringene faktisk er godt håndtert - og med tydelige gevinster på andre områder.  FAD har flere ganger underveis gitt signal til Fylkesmannen og de statlige ansatte om at ”dette snart er over”. Det er ikke lett å skape oppslutning om forsøket i organisasjonen under slike vilkår.

33 Utfordrer etablerte maktstrukturer nasjonalt – motkreftene mobiliserer  Forsøket utfordrer fylkesmannsembetet som institusjon. I enhetsfylket:  Fylkesmannens ansvarsområde sterkt redusert – ca ¼ av tidligere oppgaver: Enhetsfylke kan oppfattes som en ”trussel” for fylkesmennene - vanskelig for Fylkesmannen i MR å være positiv  Motkreftene har hatt langt større tilgang til de sentrale beslutningstakerne enn representanter for enhetsfylket i Møre og Romsdal

34 Selve forsøkstatusen  Å skape oppslutning og lojalitet til en organisasjon som kan oppfattes som ”midlertidig”.  I enhetsfylket:  Vedtektene: Forsøket gjelder 4 år + forlengelse med 2 år  Holdning hos enkelte ansatte: Eignskapsfylket = eigngongsfylket  For noen ble det heller snakk om å ”holde ut” enn å utnytte de nye mulighetene som enhetsfylket gir +  Kravet om reversibilitet - et hinder for effektrealisering

35 Siste nytt frå KRD : Slutt på forsøket  Møre og Romsdal skal organiserast på same måte som dei andre fylka i landet frå Det vert ikkje nytt forsøk med einskapsfylke og fleire oppgåver.  - No er ikkje tida for å setja i gong med nye forsøk med einskapsfylke og oppgåvedifferensiering. No skal forvaltningsreforma iverksetjast og vi skal hausta erfaring frå dei endringane reforma fører med seg, seier kommunal- og regionalminister Magnhild Meltveit Kleppa. Brevet til Møre og Romsdal fylke (pdf)Brevet til Møre og Romsdal fylke  r/2009-2/einskapsfylket-i-more-og-romsdal-blir-av.html?id=582219http:// r/2009-2/einskapsfylket-i-more-og-romsdal-blir-av.html?id=582219