Endringsledelse: Behovet for å tydeliggjøre retning og gjennomføre prosesser som gir resultater Erfaringer rundt styrings- og påvirkningsmuligheter overfor medarbeiderne i en sterkt kompetanseorientert organisasjon Tor Saglie

NAV, Side 2 Disposisjon  Egen erfaringsbakgrunn: UiOs utvikling  Dekanrollen: Etisk bevissthet og ledelseskodeks  Dekanrollen: Virksomhetsledelse  Mine visjoner som direktør – gjensyn med egne ideer  Noen forslag til refleksjonsområder knyttet til personlig strategi og atferd

NAV, Side 3 Universitetet vokser (1) Antall studenter

NAV, Side 4 Universitetet vokser (2) Antall studenter

NAV, Side 5 Universitetet vokser (3) Antall årsverk UiO-finansierte årsverk Eksternt finansierte årsverk

NAV, Side 6 Universitetet vokser (4) Stipendiater Stipendiatstillinger totalt UiO-finansierte stipendiater

NAV, Side 7 Antall studenter per vitenskapelig ansatt

NAV, Side 8 Disposisjon  Egen erfaringsbakgrunn: UiOs utvikling  Dekanrollen: Etisk bevissthet og ledelseskodeks  Dekanrollen: Virksomhetsledelse  Mine visjoner som direktør – gjensyn med egne ideer  Noen forslag til refleksjonsområder knyttet til personlig strategi og atferd

NAV, Side 9 Dekanrollen  Dekanens ansvar for å bygge bro mellom politikk og faglighet og mellom fag og administrasjon  Kompleks bunnlinje og mange delvis motstridende og delvis likeverdige suksesskriterier  Krav om å utøve synlig ledelse og samtidig fremme rektors synlighet og gjennomslagskraft Krever: Høy etisk bevissthet og klarlegging av ledelseskodeks

NAV, Side 10 Dansk ledelseskodeks (1) 1. Du avklarer ditt rom for ledelse med politisk leder 2. Du påtar deg ansvaret for at de politiske mål etterleves i hele organisasjonen 3. Du skaper en organisasjon som er lydhør og som kan påvirke omverdenen 4. Du skaper en organisasjon som opptrer som en del av en sammenhengende offentlig sektor 5. Du krever at organisasjonen har fokus på resultater og effekter

NAV, Side 11 Dansk ledelseskodeks (2) 6. Du har et bredt perspektiv og arbeider strategisk med utviklingen av din organisasjons oppgaveløsning 7. Du bruker din rett og plikt til å lede organisasjonen 8. Du utviser profesjonell og personlig integritet 9. Du verner om den offentlig sektor legitimitet og de demokratiske verdier

NAV, Side 12 Ledelse: Ønskelig? Mulig?  Organisasjonsforskere: Universiteter er organiserte anarkier  Faglig autonomi og individuell frihet som sentrale verdier  Klar kulturell aversjon mot ”ledelse fra toppen”  Likevel: Ønske om ”leadership”: Definere retning og visjon, forsvare kjerneverdiene, skaper entusiasme og engasjement og sikrer at faglig kvalitet stimuleres og forsvares  Oppsummert: Ledelse både ønskelig og mulig, men ledelsesformen meget vesentlig

NAV, Side 13 UiOs ledelsesutfordringer - selvevalueringen  Institusjonell beslutningskapasitet og kollektiv handlekraft er ikke tilstrekkelig tilpasset UiOs nye rammebetingelser knyttet til bl.a. resultatbasert finansiering og konkurranse  Terskelen for inngrep ved funksjons- og kvalitetssvikt er for høy  Behov for å videreutvikle den faglige ledelse

NAV, Side 14 En dansk visitt: Hva karakteriserer dynamiske og fornyende forskningsmiljøer?  Aktive, synlige og kompetente ledere opptatt av moderne personalledelse – Ikke-autoritær personalpolitikk, kollegial atmosfære – Klar rekrutteringspolitikk – Definert faglig elite – Interne insentiver  Internasjonalt nettverk  Tilstrekkelige økonomiske ressurser

NAV, Side 15 Beslutningskapasitet og handleevne – hva må gjøres……….(1) Overordnet prinsipp: Ansvar og myndighet må stå i forhold til hverandre: Ansvar uten myndighet er like ille som myndighet uten ansvar. Retning: Ledelses- og styringsstruktur slik de blir praktisert ved bl.a. engelske og nord-amerikanske universiteter

NAV, Side 16 Beslutningskapasitet og handleevne – hva må gjøres……….(2) 1.Individuelle lederroller styrkes gjennom delegert myndighet og tilhørende ansvar 2. Sammenholdte ledelsesstrukturer vertikalt, styrking av sentrallinjen rektor, dekan, bestyrer 3. Faglig lederrolle i forskningsgruppesammenheng: Ledelseskompetanse må videreutvikles

NAV, Side 17 Beslutningskapasitet og handleevne – hva må gjøres……….(3) 4. Gradvis avvikle den todelte ledelsesstruktur i takt med innføring av åremålstilsatt rektor, dekan og bestyrer 5. En gjennomgang av kollegiale organers rolle og funksjon: Klar todeling i rådgivende organer og i styrende organer. Styrende organer må ha et helhetlig styreansvar. 6. Den menneskelige faktor: Ledere må utfordre, vise oppmerksomhet, gløde og ta ansvar!

NAV, Side 18 Disposisjon  Egen erfaringsbakgrunn: UiOs utvikling  Dekanrollen: Etisk bevissthet og ledelseskodeks  Dekanrollen: Virksomhetsledelse  Mine visjoner som direktør – gjensyn med egne ideer  Noen forslag til refleksjonsområder knyttet til personlig strategi og atferd

NAV, Side 19 Mål- og resultatkrav Styrendedokumenter Rapportering Måling Systemer Mennesker Prosesser Virksom- hetsidé Virksom- hetsidé Organisering Styringsprinsipper Strategi Oppfølging Planlegging Gjennomføring Visjon og mål Portefølje Program Prosjekt Drift Risikostyrin g og intern kontroll Virksomhets- ledelse en bærebjelke i direktørrollen

NAV, Side 20 Ekstern og intern styringsdialog Departement Virksomhetsledelse Enheter/avdelinger Ekstern styringsdialog Intern styringsdialog Plan og budsjett Plan og budsjett Styring og oppfølging Styring og oppfølging Mål- og resultatstyring Mål- og resultatstyring Risikostyring og intern kontroll Risikostyring og intern kontroll

NAV, Side 21 Ikke-økonomiske ressurser Prosesser Undervisning/forskning Økonomi Brukere UiOs handlefrihet og kvalitet

NAV, Side 22 Ikke-økonomiske ressurser  Menneskelige ressurser – Kvalitet faglig stab – Faglig dyktighet – Pedagogisk kompetanse – Motivasjon – Kvalitet t/a stab  Infrastruktur – Bygninger/campus, vit.utstyr, bibliotek, IKT etc  Omdømme

NAV, Side 23 Prosesser undervisning/forskning  Undervisning – Studietilbud – Pliktutnyttelse – Antall og kvalitet timelærere  Forskning – Grunnforskning – Oppdragsforskning  Pliktutnyttelse forskning/undervisning

NAV, Side 24 Brukere  Studentene  Finansieringskilder  Samfunnet

NAV, Side 25 Økonomi  Lønnsomhet ved de enkelte studietilbud – Ikke alle vil være lønnsomme, men vi må vite hva er forutsetninger om inntjening og hvordan dette utvikler seg  Forskning  Prosjektlønnsomhet  Statstilskuddet (basiskomponenten)

NAV, Side 26 Økonomistyringen  Nytt strategisk fokus: Økonomisk handlefrihet  Vår regnskapsoppfølging viktig, men gir ikke nok operativ informasjon

NAV, Side 27 Kritiske faktorer under nye rammebetingelser (1) – Konstanter som evt må avklares – Insentiv/disinsentiv for pliktutnyttelse – Definisjon og fastsetting av ”leseplikt” – Intern budsjettmodell – Operativ oppmerksomhet – Kvalitet faglig stab – Frafall av studenter – Antall avlagte studiepoeng – Grunnforskning: Volum og kvalitet – Prosjektlønnsomhet – Omdømme

NAV, Side 28 Kritiske faktorer under nye rammebetingelser (2)  Strategisk oppfølging – Økonomisk handlefrihet – Studieprogramsutvikling – Rekrutteringseffektivitet – Studenter – Vitenskapelig ansatte – Administrativ stab – Kvalitet

NAV, Side 29 Disposisjon  Egen erfaringsbakgrunn: UiOs utvikling  Dekanrollen: Etisk bevissthet og ledelseskodeks  Dekanrollen: Virksomhetsledelse  Mine visjoner som direktør – gjensyn med egne ideer  Noen forslag til refleksjonsområder knyttet til personlig strategi og atferd

UiO i 2005 En universitetsdirektørs tanker (i 2000)

NAV, Side 31 Olof Palme 1964 ”Politik - det är at vilja något. ….det är att vilja förändring därför att förändringen ger löften om förbättring, näring åt fantasi och handlingskraft, stimulans åt drömmer och visioner.”

NAV, Side 32 Hva vil vi med UiO? - utydelig! - er vi et vi? - hva vil rektorkandidatene? - hva vil storting og regjering? - hva vil studentene? - hva vil våre ansatte? - hva vil vi som direktørgruppe?

NAV, Side 33 Min situasjonsforståelse  UiO er et forskningsuniversitet med akseptabel forskningskvalitet, lav studiekvalitet på enkelte studieprogrammer, med et svakt omdømme blant studentene og enkelte andre viktige aktører og med en finansieringsutfordring

NAV, Side 34 Hvorfor er vi blitt slik? Noen momenter (1)  Det tankemønsteret at vi er det største, beste og eneste egentlige universitet i Norge var historisk korrekt, men har fungert som en sovepute på 60-tallet og senere  Masseutdanningens framvekst i høyere utdanning i de to bølger: 60-tallet og 90-tallet: Finansieringsklemmen og observert liten evne til å tilpasse seg

NAV, Side 35 …………..(2)  UiO har vært tatt for gitt av våre myndigheter og samarbeidspartnere, nye initiativer har krevd nye institusjoner og bevilgninger til andre enn UiO  tradisjonell universitetskultur - status quo-orientert, bidratt til omdømmeproblem  historisk skjevfordeling av ressurser har rammet UiO eksternt og internt

NAV, Side 36 …………..(3)  tid til forskning har vært skjermet, men det har også vitenskaplige ansatte som ikke utviklet sin forskerkarriere  interne styringsformer: Overdrevne kollegiale styringsstrukturer innført på slutten av 60-tallet  forvaltningskulturen dominerer over entreprenør- og konkurranseimpulsene

NAV, Side 37 ………….(4)  Embedsmannsrollen har preget rolleoppfatningen til de vitenskapelige ansatte gjennom årene, akademiske entreprenører har hatt magre utviklingsmuligheter

NAV, Side 38 Visjon for UiO (1) Norges erkjent beste forskningsuniversitet, kjennetegnet ved bl.a.: 1. Videreført akseptabel forskningskvalitet, med tydeliggjorte og prioriterte spissområder over kritisk masse som gir oss en internasjonal forskningsprofil

NAV, Side 39 Visjon for UiO (2) 2. Gjennomgående høy studiekvalitet med studieprogrammer tilpasset en bred studentmasse og profilert av våre fremragende forskere 3. Godt omdømme blant studenter og beslutningstakere 4. Høy evne til å tiltrekke seg finansiering

NAV, Side 40 Mulighetene for å realisere visjonen ligger i dagens endringsimpulser  ny gradsstruktur  ny uh-lov  nytt finansieringssystem  synkende studenttall og vekttallsproduksjon  enkeltstående målinger av vårt omdømme  selvevalueringens selvkritiske profil  teknologi  samarbeids- og konkurranserelasjoner

NAV, Side 41 Hindringene for å realisere visjonen ligger internt ved UiO  Ledelse  Styring: Beslutnings- og gjennomføringsevne  Organisering  Kultur  Prosjektgjennomføring

NAV, Side 42 Direktørgruppens største utfordring å adressere hindringene Fortrinn: Vi har en meget kompetent direktørgruppe! Og vi har vilje til endring! Hva må prioriteres av oss? Hvordan skal vi jobbe med dette?

NAV, Side 43 Elementer i en handlingsplan (1) 1.Nye studieprogrammer: Nye grader og nytt innhold med tilpasning og videreutvikling av konkurransedyktige og effektive læringsmodeller 2.Forskningsprofilen: FUGE, FUNMAT pluss SFF (behov for ytterligere konkretiseringer) 3. Omlafting av organisasjonen: Ledelses- og organisasjonsstruktur

NAV, Side 44 ………….handlingsplan (2) 4. Prosjekt knyttet til identitet, kultur og branding Identitet Ønsket oppfatning Egen oppfatning Omgivelsenes oppfatning

NAV, Side 45 ……….handlingsplan (3) 5. Tilpasning og videreutvikling av de administrative og tekniske støttefunksjoner også på driftssiden 6. Videreutvikle økonomistyringen 7. Styrking av evnen til å håndtere kvalitetssvikt

NAV, Side 46 Hvordan skal vi jobbe?  Selvsagt respekt for valgte organer  Pådriverrolle: Holde fokus og framdrift  Adressere endringsmotstand på en måte som jobber med den den enkelte vitenskapelige ansatte og ikke mot - tydeliggjøre egeninteresser  Samspille med KUF, NFR og UHR  Ta vare på hverandre i en tøff omstillingsperiode - samhold i ledergruppen

NAV, Side 47 Oppsummert  Status quo er ingen opsjon for UiO  Vilje til endring gir energi og engasjement - det blir spennende å jobbe ved UiO

NAV, Side 48 Disposisjon  Egen erfaringsbakgrunn: UiOs utvikling  Dekanrollen: Etisk bevissthet og ledelseskodeks  Dekanrollen: Virksomhetsledelse  Mine visjoner som direktør – gjensyn med egne ideer  Noen forslag til refleksjonsområder knyttet til personlig strategi og atferd

NAV, Side 49 Noen forslag til refleksjonsområder knyttet til personlig strategi og atferd (1)  Vil du lederskap eller vil du ledelse (leadership vs management)?  Hvordan influerer du rektor/styre for institusjonen? – God egenledelse – Avlastning – Personkjemi – Grenser: Når bakke ut  Hvordan utnytter du ditt team? – Forholdet til fakultetsdirektør/andre administrative ledere – Prodekans rolle  Hvordan får du legitimitet i en akademisk kultur? – Tillit bygget på erfaring – Empati – Tydelighet, men også dialogdrevet – Resultater – Relasjoner, men ivareta ”byråkratisk etikk” – Faglighet i virksomhetsledelsesrollen

NAV, Side 50 Noen forslag til refleksjonsområder knyttet til personlig strategi og atferd (2)  Hvordan håndterer du instituttledere og bygger team med disse?  Hvordan håndterer du ego-utfordringen: Ditt eget behov for å få anerkjennelse og synlighet?  Hvordan stimulerer du til faglig/akademisk ledelse som en del av virksomhetsledelsesfunksjonen?  Hvilke eksterne støttespillere har du og hvordan utnytter du disse?

NAV, Side 51 Oppsummert  Dekanrollen krever vilje til innflytelse fordi institusjonene ofte er under-ledet, noe som i sin tur går ut over faglig kvalitet ved institusjonene  Dekanrollen krever et høyt refleksjonsnivå for at en lykkes