Omstilling Hareid kommune Foredrag Hareid 11.11.05 Roar Amdam Høgskulen i Volda.

Presentasjon om: "Omstilling Hareid kommune Foredrag Hareid 11.11.05 Roar Amdam Høgskulen i Volda."— Utskrift av presentasjonen:

1 Omstilling Hareid kommune Foredrag Hareid 11.11.05 Roar Amdam ram@hivolda.no Høgskulen i Volda

2 New Public Management – to pilarar 1.Bruk av marknadar for å auke produktivitet og effektivitet i offentleg sektor, dvs konkurranseutsetting, fristilling, privatisering m.m. 2.Skilje mellom politikk og administrasjon, dvs. folkevalde som strategar, bestillarar og tilsette som utgreiarar og operatørar. Oppgradering og viktiggjering av leiarane

3 Erfaringar med konkurranseutsetting av omsorg 1/2 Økt fokus frå politikarane, administrasjonen og opinionen på kvalitetsindikatorar og kvalitetsoppfølging Oftast like bra eller noko betre kvalitet ut frå disse indikatorane (medbestemmelse, kontinuitet, primær og sekundær omsorg) Økt rettssikkerheit ved tenestetildeling, for eksempel meir skriftlig dokumentasjon; letter klagemuligheiter

4 Tilsette trivest noko betre i private firma (betre leiing, meir ansvarsdelegering, meir synliggjøring av tilsette, meir tilfredsheit med eige arbeid, meir kompetanseutvikling) Ikkje mykje å spare, men betre kostnadskontroll Lettare å rekruttere arbeidskraft: tilsette ønsker noko nytt? I Sverige oppfattast ikkje konkurranseutsetting som den store trusselen mot omsorgskvaliteten Forskinga relativt sparsom og metodisk vanskelig (mange tilfeldige faktorar kan bidra til resultata

5 Utfordringar ved konkurranseutsetting av omsorg Held erfaringane seg på sikt? (utstillings- eller gründereffekt - oppstartperioden er spennande) Stadige kontraktsskifte: Korleis sikre kontinuiteten, både for brukarane og tilsette? Stadige oppstartperiodar. Anbudskompetanse: Klare nok kontraktar og kvalitetsspesifikasjonar. Kvalitetskontroll. Mjuke tenester vanskelegast Korleis unngå prisfokusering i staden for kvalitetsfokusering? Konkurranseutsetting kan bidra til meir rigiditet (innafor den enkelte tenesten i kontraktsperioden og mellom tenester)

6 Design basert på likearta produkt I kommunar kalla sektorstruktur med gjensidig uavhengige sektorar som skule, kultur, helse- og sosial, teknisk m.m

7 Sektorstruktur Positive sider Forenklar koordinering Muleggjer sterk vekst utan tap av styring Klargjer resultatansvar Muleg med klare produkt- eller sektormål som motiverer Kan legge avgjerdsmakt nær problema Utnyttar ekspertisen til profesjonar og andre yrkesutdanna

8 Sektorstruktur Negative sider Dobbeltarbeid mellom sektorane Reduserer mulegheiter for fagleg disiplinorientering, men ikkje for fagleg profesjonsorientering Kamp mellom profesjonar innafor kvar sektor Suboptimalisering i form av sektortenking Fremmar konkurranse mellom sektorane Vanskeleg å omfordele ressursar mellom sektorane

9 Design basert på likearta brukargrupper I kommunar ofte kalla verkstadstruktur, flat eller delvis flat struktur. Inndeling etter klient/kunde/brukargruppe

10 Verkstadstruktur Positive sider Reduserer profesjonsgrenser/-kamp Fremmar samarbeid og koordinering Avlastar toppleiinga Fremmar sosialisering av nytilsette Ansvarleggjer tilsette

11 Verkstadstruktur Negative sider Innkøyringsperiode Sektororienterte toppleiarar Stor avstand mellom toppleiarane og gruppeleiarane Stor avstand mellom styringsorgana og verkstadane/gruppene Uformelle leiarar veks fram Avhengig av open og god kommunikasjon og direkte tilsyn Mange mulege konfliktar

12 Utflating av strukturen Moland og Borgen 2001: Konkurranseutsetting og nye organisasjonsformer i norske kommuner, FAFO R351 Flatare strukturar kan bli topptunge, stor rådmannsstab grunna stort kontrollspenn Ansvar kan bli flytta nedover og makt oppover Kan klargjere leiarroller men også tilsløre leiarskap og uformelle leiarar kan vekse fram i resultateiningane Horisontal kommunikasjon kan bli vanskelegare Kan fremme kvalitet og brukarorientering Tilsette kan få meir innflyting på eige arbeid Utflating kombinert med bestillar-utførar-modellar stiller nye krav til dei folkevalde

13

14 BMS skal ta med både Økonomi Interne prosessar og rutinar Medarbeidarane Brukarane Læring og endring/fornying

15 Grunnprinsipp for utvikling av balansert målstyring (BMS), 1 av 2 Avklare/sjekke ut visjonar, innsatsområde, strategiar og mål Modellere årsaks- verknadssamanhengar i verksemda Definere kritiske suksessfaktorar/styringsparametre Velje aktuelle nøkkeltal (fortid og framtid)

16 Grunnprinsipp for utvikling av balansert målstyring (BMS), 2 av 2 Klargjer ansvaret for styringsparametre, nøkkeltal, iverksetting av tiltak og oppfølging Sørgje for kortsiktig læring (kanalisering av ressursar, medarbeidarutvikling m.m.) og langskitig læring (val av strategi, verkemiddel m.m.)

17 BMS bygger på instrumentell planlegging Klare og eintydige mål er formulert Finner alle alternativ som oppfyller måla Finner alle konsekvensar av alle alternativa Vel det alternativet som best oppfyller måla Måler resultata

18 BMS Heimdal videregående skole, 1 av 2 Strategisk fokusområde Regional utvikling Fokusmål VGO i Sør- Trøndelag Omfanget og lokalisering tilpasset samfunnets behov og søkernes ønsker og rettigheter Kritiske suksessfaktorer R1. God kontakt med samfunnets arbeidsliv R2. Å høyne skolens status

19 BMS Heimdal videregående skole, 2 av 2 Styrings- indikatorer R1.1 Omfang/bruk av alternative opplæringsarenaer R1.2 TAF-igangsetting R2.1 Andel primærsøkere AmbisjonsnivåR1.1 5 - 2,5 R1.2 12 – 9 R2.2 100% - 70 %

20 Systemmodell av den politiske prosess Michael Hill 1998 Inntakssida Krav, støtte, ressursar Produksjonssida Det politiske system Avgjerder, forhandlingar m.m. Uttakssida Produkt, prestasjon, service Resultatsida Legitimitetssida Relasjonane til omgivnaden

21 New Public Management Auka fragmentering Meir sjølvopptekne organisasjonar i off.sektor (resultatfokus) Meir rigide kontrollsystem som produsere masse informasjon om det som kan målast Informasjonen blir lite brukt til å halde rette vedkomande ansvarleg for manglande resultat

22 Mot ein ny kommunestruktur Som ”heimstadbyggarar” har dei kanskje ei framtid? Det kommunale sjølvstyre er basert på delegert statsmakt: 1. Forvaltningsoppgåver Oppgåver knytt til regelforvaltande byråkrati kan nasjonaliserast kvar dag som helst! 2. Tenesteproduksjon Oppgåver som kommune utfører for velferdsstaten kan fristillast ved å gjere offentlege verksemder, private foretak og frivillig sektor til operatørar. 3. Plan- og utviklingsarbeid Oppgåver knytt til skaping av fellesskap, kompromiss, meiningsbryting og politisk påverknad er kommunane sin kjerneaktivitet. Kommunar er kommunar fordi dei har folkevalde.

23 Ferske vestlege erfaringar 1/2 Distributed Public Governace - agencies, authorities and other government bodies., OECD rapport 2002. Demokratisk underskot: Folkevalde abdiserar, institusjonane blir lukka, lite offentleg innsyn, teknokratiet overtar Regjeringa og folkevalde organ på alle nivå tek ikkje ansvar, sjølv når slik makt er legal Internt institusjonsdemokrati blir svekka, leiarlaug blir etablert Fragmentering og store interne koordinerings- og transaksjonskostnader

24 Ferske vestlege erfaringar 2/2 Organisatorisk fristilling av offentleg produksjon har stopp opp som fornyingsstrategi (standstill) Eit komplisert arbeid med å gjere institusjonane meir like er på gang Heilskapleg planlegging (samfunnsplanlegging) blir prioritert for å heve effektiviteten Styrking av folkevalde og interndemokrati er no ein uttalt strategi Målet er både meir legitimitet, demokrati og konkurranseevne (effektivitet)