Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Intragruppeprosesser – hva hemmer og fremmer effektivitet i en gruppe? Kap. 5-12 i Forsyth, 1999, med kap. 10 som organiserende faktor.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Intragruppeprosesser – hva hemmer og fremmer effektivitet i en gruppe? Kap. 5-12 i Forsyth, 1999, med kap. 10 som organiserende faktor."— Utskrift av presentasjonen:

1 Intragruppeprosesser – hva hemmer og fremmer effektivitet i en gruppe? Kap i Forsyth, 1999, med kap. 10 som organiserende faktor

2 ”Grupper greier sjelden å operere så effektivt som en kunne forvente ut fra enkeltmedlemmenes egenskaper og kompetanse” (Brown, 1988)

3 Ivan D. Steiners formel for gruppeproduktivitet Gruppens faktiske produktivitet = Gruppens potensielle produktivitet - prosesstap (+ prosessgevinst) (Steiner, 1972)

4 Ringelmanns eksperiment (1913) Hver person trekker gjennomsnittlig 63 kg Tre-personsgrupper trekker max. 160 kg Åtte-personsgrupper trekker max. 248 kg (et produktivitetstap på 256 kg)

5 Brainstormingens downside Er det bedre å drive brainstorming i gruppe enn individuelt? Mange studier tyder på at det motsatte: KVANTITET: mange flere ideer kommer frem ved individuell brainstorming KVALITET: kvaliteten på ideene er minst like gode når de kommer frem individuelt som når de kommer frem i gruppe

6 Hva er gruppeprosesser? Gruppeprosesser er det som skjer mellom gruppens medlemmer på relasjonsplanet, til forskjell fra på saksplanet (Forsyth) Gruppeprosesser er alt som skjer i gruppen når medlemmene transformerer input til output (=jobber med oppgaven de er satt til å utføre) (Steiner, 1972; Marks,Mathieu & Zaccaro, 2001)

7 Hvordan skal vi organisere det vi vet om hva som påvirker kvaliteten på det gruppen produserer?

8 Eksterne omgivelser INPUTPROSESSOUTPUT Oppgavens art Kompetanse (KFE) Medlemskarakteristika Gruppekarakteristika Koordineringstap Social loafing Sosial fasilitering Gruppetenkning Innflytelsesprosesser Beslutningsprosesser Målavklaring Kommunikasjon Forskjellighets- håndtering Teamledelse Kvalitet og kvantitet av det som produseres A. Oppgaven B. Gruppen Normer Roller Statushierarki og koalisjoner Kohesjon Utviklingstrinn C. Medlemmene Tilfredshet Motivasjon Utvikling

9 Output: Oppgaven Er det gruppen produserer av tilfredsstillende kvalitet for dem som mottar resultatene? Mulige interessenter Kunder/Oppdragsgivere/Klienter Gruppens medlemmer Eiere Medarbeidere Samfunnet

10 Output: Gruppen Normer funksjonelle eller dysfunksjonelle Roller Oppgave- og sosioemosjonelle roller Teamroller Statushierarki og koalisjoner Kohesjon tiltrekning mellom medlemmene stolthet av gruppen commitment til oppgaven og beslutningene Gruppeutvikling – nivå?

11 Output: Teammedlemmene I hvilken grad bidrar deltakelse i gruppen til Økt tilfredshet, trivsel og velvære? Motivasjon, engasjement og energi? Personlig og faglig utvikling?

12 Oppgavens art Er det en oppgave som egner seg for gruppearbeid? Hvilke krav til arbeidsmåte stiller oppgaven? Delbar oppgave? Kvalitet eller kvantitet viktigst? Hva slags avhengighet eksisterer mellom gruppemedlemmene for å få løst oppgaven? Additiv, disjunktiv, konjunktiv Konvergerende eller divergerende prosesser? Oppgavens kompleksitet

13 Kompetanse Kunnskaper, ferdigheter og evner Faglige, oppgavespesifikke Mellommenneskelige Sosiale ferdigheter Emosjonell intelligens Intellektuelle/kognitive

14 Medlemskarakteristika Demografiske faktorer kjønn, alder, erfaring, utdannelse, etnisitet Personlighet Utadvendt Vennligsinnet Planmessig Emosjonelt stabil Åpen for nye erfaringer

15 Gruppekarakteristika Homogen versus heterogen sammensetting Påvirker sjansen for saks- og personkonflikt Gruppestørrelse Påvirker evne til å gå i team-modus, gratispassasjerer, koordinering, kommunikasjonskvalitet (hvor mange og hvem sier noe, sjanse for misforståelser) Særtrekk gruppen har utviklet (se output) Normer, roller, status, kohesjon, utvikling

16 Koordineringstap ”Ineffektivitet som et resultat av at gruppemedlemmene ikke er i stand til å kombinere sine ressurser på en maksimalt produktiv måte” (Forsyth, 1999, s. 287)

17 Social loafing ”Reduksjon i individuell innsats som følge av at man arbeider i gruppe i motsetning til å arbeide alene” (Forsyth, 1999, s. 288)

18 Sosial fasilitering ”Forbedringer i gruppens prestasjoner som følge av at man arbeider i nærvær av andre mennesker” (Forsyth, 1999, s. 269)

19 Gruppetenkning ”En måte å tenke på som folk benytter når de er dypt involvert i en kohesiv inngruppe, og når medlemmenes streben etter enstemmighet blir viktigere enn deres motivasjon for å gjøre realistiske vurderinger av alternative handlingsveier” (Janis, 1982, s. 9)

20 Innflytelsesprosesser Majoritetsprosesser Minoritetsprosesser

21 Majoritetsinnflytelse Salomon Asch’s eksperimenter på 50-tallet 123 menn deltok i eksperimentet 7 personer, hvorav 1 naiv i gruppen, 18 runder (12 med feil svar) Den naive satt nest sist i rekken av personer

22 123 Hvilken av de tre linjene på høyre kort er like lang som linjen på venstre kort?

23 Majoritetsinnflytelse (forts.) Resultater av eksperimentene 37% av svarene som ble gitt på de kritiske rundene var gale (konformitetsrespons) 76% av personene hadde minst ett galt svar Konformitetspresset avtar betydelig ved mer enn én avviker i gruppen To typer konformitet Føyelighet eller gruppepress (”Jeg vet jeg har rett, men orker ikke ubehaget ved å gå imot”) Privat aksept nedvurdering av egne argumenter (”Når det er så mange som mener det, må jeg vel ta feil”) reell overbevisning (”Nå ser jeg at jeg tar feil og at hun har rett”)

24 Hva øker sjansen for at minoriteten får innflytelse i en gruppe? Minoriteten består av minst to personer Konsistens i argumentene over tid Samkjørthet innad i minoritetsgruppen Trygg og sikker fremføring av argumentene uten å bli opplevd som rigid eller sneversynt Møte majoritetens syn med fornuftige motargumenter Vise fleksibilitet - gi mindre innrømmelser Opparbeide goodwill/status hos majoriteten

25 Beslutningsprosesser Se neste gang

26 Målavklaring I hvilken grad bruker gruppen tid på å avklare hvorfor den er til og hva den skal produsere? Er målene klare og utfordrende? Får medlemmene tilbakemelding om hvor de står i forhold til målene? Har samtlige i gruppen en dyp forståelse og aksept for målene?

27 Kommunikasjon Hva er effektiv kommunikasjon i en gruppe? Måter å kommunisere på som får medlemmene til å miste interessen

28 Hva er effektiv kommunikasjon? Kommunikasjonen er effektiv i den grad mottakeren oppfatter hva senderen ønsker å si. (Blakar, 1982) Problem: mangler dialog-perspektivet Saksorientert kommunikasjon er effektiv i den grad dialogen mellom sender og mottaker resulterer i en merverdi som er i tråd med målet for dialogen (Bang, 2003)

29 4 kriterier for kommunikativ effektivitet i ledergrupper Klart mål At sender er klar i sitt mål med å ta opp en sak Oppklart mål At mottakerne bidrar til å klargjøre målet hvis det oppleves som uklart Fokusert diskusjon At diskusjonen er fokusert om målet med diskusjonen Refokusert diskusjon At noen i gruppen griper inn og sier fra hvis de opplever diskusjonen som på siden av målet

30 Senderutfordringer: Hvordan få andre til å miste interessen for hva du sier? Vær lang, detaljert og ufokusert når du får ordet Uttrykk deg monotont og uten engasjement Hold deg til selvfølgeligheter og gjenta gjerne ting som allerede er sagt Avspor fra samtalens hovedtema Trekk stadig frem det som er negativt og det du er misfornøyd med Henfør alt som sies til deg og ditt (Leary, Rogers, Canfield & Coe, 1986)

31 Forskjellighetshåndtering Forskjellighet er en av gruppens viktigste ressurser, men også en av de største utfordringene stor forskjellighet kan skape høy kvalitet på beslutningene – risikoen er destruktive personkonflikter Utfordringen: Stor takhøyde for sakskonflikter og liten takhøyde for personkonflikter Sakskonflikter og personkonflikter har lett for å påvirke hverandre gjensidig måten sakskonflikter takles på påvirker grad av personkonflikt personkonflikter leter ofte etter saksarenaer å spille seg ut på

32 Forskjellighet og konflikt Hvilke typer forskjellighet øker sjansen for hvilken type konflikt? Sosiale kategorier (kjønn, alder, etnisitet) Informasjon Verdier Interesser Personlighet

33 Opplevelse av forskjellighet i: Sosial kategori Informasjon Verdier Interesser Personlighet Moderatorer Hva man gjør og sier for å håndtere ulikhetene Sårbarhet Gruppenormer Gruppetrygghet Oppgavekompleksitet Oppgaveavhengighet Konsekvens Destruktiv konflikt Konstruktiv konflikt ? ? Sammenhengen mellom forskjellighet og konflikt

34 ”Konstruktive kontroverser” Si tydelig fra når du er uenig, og utdyp synspunktet ditt Bekreft den andres kompetanse Holdning I: ”Jeg trenger dine synspunkter og du trenger mine for at beslutningen skal bli best mulig” Holdning II: ”Jeg er påvirkbar og er derfor villig til å la meg ’forstyrre’ av dine meninger To kritiske evner: Evne til å sette meg inn i den andres verden (empati) Toleranse for forskjellighet (Tjosvold, 1985; Benjamin, 1990)

35 God teamledelse Utfordring: Å balansere mellom manglende styring og autoritær styring Å sørge for at teamets formål, delmål og arbeidsmåte er klart definert, forstått og akseptert av alle medlemmene Å få frem ulike synspunkter og mangfold Å vise at en lytter til og lar seg påvirke av medlemmenes synspunkter Å skape et klima for effektive teamprosesser

36 Hovedutfordring Refleksivitet!

37 Gruppen som beslutningsfatningsorgan Kap. 11 i Forsyth, 1999

38 Hvorfor bruke gruppen som beslutningsorgan? Har tilgang til og kan lagre mer informasjon Individuell info, transaktive hukommelsessystemer, felles mentale modeller Kan trigge informasjon som ellers ikke huskes (cross- cuing) Kan bearbeide informasjonen grundigere mer intelligens og tankekraft større diskusjonsmuligheter, teste ut resonnementer større muligheter for kreative løsninger MEN - sårbar for uhensiktsmessige gruppeprosesser

39 Forskjell mellom kollektiv og individuell informasjonsbearbeiding Kollektiv informasjonsbehandling: Avhengig av kvaliteten på gruppediskusjonene (ikke bare av den enkeltes evne til informasjonsbearbeiding) Grupper bearbeider informasjon både kognitivt, sosialt og relasjonelt Utfordring: Hvordan oppføre seg slik at de sosiale og relasjonelle prosessene ikke hindrer kognitiv informasjonsbearbeiding?

40 Faser i gruppeproblemløsning 1. Orienteringsfasen 2. Diskusjonsfasen 3. Beslutningsfasen 4. Implementeringsfasen

41 1. Orienteringsfasen Hva er essensen av problemsituasjonen vi nå står oppe i? Hva er målet vi skal oppnå? Hva dreier dette problemet seg om? Utfordring: Er orienteringsfasen grundig nok? Legomann: Klargjorde dere hva denne oppgaven egentlig dreide seg om?

42 2. Diskusjonsfasen Deling og bearbeiding av informasjon som skal til for å løse problemet eller fatte beslutningen Identifisering av løsningsalternativer og kriterier for valg av alternativ Hvordan takler gruppen de ulike gruppeprosessene som utspiller seg? (se input- prosess-output-figur) Legomann: Hvor gode var dere til å dele og bearbeide informasjon slik at dere fant den beste måten å sette sammen figuren på?

43 3. Beslutningsfasen Valg av endelig løsning eller beslutning Typiske beslutningsformer i grupper Delegering av beslutning Avstemning Konsensus Gjennomsnitt av individuelle beslutninger ”Første og beste forslag” Legomann: Når og hvordan fattet dere beslutninger?

44 4. Implementeringsfasen Gjennomføring av det som er besluttet Hva påvirker sjansen for at en beslutning blir gjennomført? Forståelse for beslutningen Grad av konsensus om beslutningen Grad av medbestemmelse Føler jeg at mine synspunkter blir hørt? Gjenspeiler beslutningen mine synpunkter? Legomann: I hvilken grad gjorde dere det dere var blitt enige om?

45 Utbredt oppfatning: ”Grupper er ineffektivt!!” ”En gruppes IQ finner du ved å starte på 100 og trekke fra 5 poeng for hvert medlem utover en person” ”En dromedar er en hest designet av en komité” ”Komitéer består av de dårligste satt ned av de uvillige til å gjøre det unødvendige”

46 Blir beslutningene bedre av å fattes i grupper enn individuelt? Beslutningene kan bli bedre i gruppe enn individuelt, men trenger ikke å bli det. Det kommer bl.a. an på: beslutningenes kompleksitet gruppens sammensetning (faglige, intellektuelle og sosiale ferdigheter; personlighet) håndtering av gruppeprosessene To klassiske ”gruppefeller” Gruppetenkning Gruppepolarisering (både risky og cautious shifts)

47 Gruppetenkning En mulig ulempe ved et for sterkt sammensveiset team Definisjon: ”Måte å tenke og oppføre seg på som inntreffer når medlemmenes fristelse til å være like og enige overskygger deres motivasjon til kritisk å vurdere ulike handlingsalternativer”

48 Symptomer på gruppetenkning Press henimot konformitet Bortforklaring av ubehagelige fakta Selvsensur ”Mindguards” som holder upassende informasjon tilbake Tilsynelatende enighet Illusjon om usårbarhet Illusjon av å ha moralsk rett Sterke negative oppfatninger av ”ut-grupper”

49 Hvordan motvirke gruppetenkning? Være seg bevisst fenomenet og dets symptomer Lederen oppfordrer til motforestillinger og viser aksept for kritikk av egne synspunkter Lederen venter med å flagge eget syn Djevelens advokat Del teamet i to og la begge diskutere saken hver for seg Inviter inn utenforstående med andre syn på saken


Laste ned ppt "Intragruppeprosesser – hva hemmer og fremmer effektivitet i en gruppe? Kap. 5-12 i Forsyth, 1999, med kap. 10 som organiserende faktor."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google