Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 Title slide NTNU TOTAL MÅLKONFLIKT? Hvem sine mål er styrende for boligutviklingen ? Og litt om entrepriser Seminar om Boligproduksjon 29.09.2011 Hallgrim.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 Title slide NTNU TOTAL MÅLKONFLIKT? Hvem sine mål er styrende for boligutviklingen ? Og litt om entrepriser Seminar om Boligproduksjon 29.09.2011 Hallgrim."— Utskrift av presentasjonen:

1 1 Title slide NTNU TOTAL MÅLKONFLIKT? Hvem sine mål er styrende for boligutviklingen ? Og litt om entrepriser Seminar om Boligproduksjon Hallgrim Hjelmbrekke

2 2 Presented by … Hallgrim Hjelmbrekke, SAC Buildings & Design, RNO Concept Research Programme – Program funded by Ministry of Finance. The main goal is to attain better use of resources and greater effects of governmental investments. Methodological approach to asses all governmental investments above 500 mill. NOK ( KS 1 and KS 2). PhD-candidate NTNU – Aligning projects with Corporate Strategy New Ramboll Project Management model International research program, Valpro – international study on value creation and management

3 3 Typiske boligutviklere?

4 4 Et marked i ubalanse I et marked hvor tilbudet er lavere enn etterspørselen konkurreres det ikke! I motsetning til de fleste andre produkter har ikke kvalitet vært den vesentlige driver for salg. Lav terskel for inngang i markedet. Politisk press på plansiden.

5 5 Hvem spiser av kaka? Stakeholders med kortsiktig perspektiv Grunneiere – ( snitt %) Utbyggingsselskaper – ofte singel purpose Meglere Boligspekulanter ( investerer i leiligheter) Entreprenører

6 6 Hvem betaler prisen Stakeholders med langsiktig perspektiv Naboer Kjøpere Kommunen - samfunnet

7 7 = , &t=m&z=19&vpsrc=6&layer=c&cb ll= , &panoid=DHSF3pK3zPeKM mILwuSZaw&cbp=12,220.9,,0,0http://maps.google.no/?ll= , &spn = , &t=m&z=19&vpsrc=6&layer=c&cb ll= , &panoid=DHSF3pK3zPeKM mILwuSZaw&cbp=12,220.9,,0,0

8 8 3. The team and tools Relationships Specialized knowledge Leadership and communication Cultures and Values Reputation and trust Skills and competencies Process and systems 3. The team and tools Relationships Specialized knowledge Leadership and communication Cultures and Values Reputation and trust Skills and competencies Process and systems 2. Unique Issues The unique approach The Value proposition Risk explained Performance 2. Unique Issues The unique approach The Value proposition Risk explained Performance 1.Foundation IssuesFoundation Issues How do we create value Who do we create value for Source of competence Competetiveness How do we make money Time, scope and ambitions 1.Foundation IssuesFoundation Issues How do we create value Who do we create value for Source of competence Competetiveness How do we make money Time, scope and ambitions The Business Model Initiation Performance criteria User effectivness Cost Quality Flexibility Usability User effectivness Cost Quality Flexibility Usability Rules and tools: ICT / BIM / Lean /... Long term effectiveness Adaptability Transformability Environmental impact Long term effectiveness Adaptability Transformability Environmental impact FM BIM PROJECT MANAGEMENT PROCESS PROJECT MANAGEMENT PROCESS Project Governance Detailing Implementation Project closing Project closing Concept Planning DG DGP M M 1 1 M The need Solution Intevension 1 1 DGP M 1 1 M Generell prosjektmodell Feasibility Execution

9 9 Hvor er kostnadene?

10 10 Bolig kontra næring/formål Kortsiktig horisont Hurtig avkasting Suksess= salgbarhet Minimalisere investering Krav til effekt for bruker Årskostnad viktigere enn investeringskostnad Langsiktig avkastning Kvalitetskrav - MTU Strategisk betydning Brukermedvirkning Bærekraft

11 11 Entrepriseformer velges på basis av risiko Totalentrepriser for den risikoaverse –Prosjekteringsansvar - løsninger –Kvalitetsansvar – garanti –Kostnad- fastpris –Myndighetsbehandling -

12 12 Delentrepriser/hovedentrepriser Påvirkning og endringsmulighet Prosjektering er eierstyrt Løsningsvalg og kvalitet er driftskritiske Kostnadsrisiko, men også mulighet ( eier har risikopåslaget) Krever at byggherre er operativ og har tilgang til ressurser innenfor prosjektstyring- og ledelse

13 13 Kostnadsbildet Utbygger: –Skisseprosjekt fra arkitekt –Tomtekost – oppgjør knyttet til realisering –Myndighetsbehandling – reg plan –Bankgarantier ( knyttet opp mot mimimum salg) –Salgsprospekter Entreprenør –Arkitekt forprosjekt – kanskje detaljprosjekt’ –RI – delvis leverandørprosjektert –Risiko –Myndighetsbehandling –Entreprisekost – frem til overlevering –Alle forsikringer –SHA

14 14 Misjon- visjon- strategi- MÅL Misjon Hvorfor eksisterer vi Misjon Hvorfor eksisterer vi Verdier Hva er viktig for oss Verdier Hva er viktig for oss Visjon Hva vi vil bli Visjon Hva vi vil bli Strategi Vår spilleplan Strategi Vår spilleplan Handlingsplaner Hva gjør vi i år – operasjonelle aktiviteter Handlingsplaner Hva gjør vi i år – operasjonelle aktiviteter Prosjektet Strategiske mål Taktiske mål/delmål Operative mål

15 15 Hva er et prosjekt Et prosjekt er en midlertidig organisasjon og prosess som er etablert for å oppnå et spesifikt mål underlagt restriksjoner mht. tid, kostnad og andre ressurser.(Shenhar/Dvir 2004) Prosjektet er en leveranse som skal ivareta organisasjonens krav til endring ( ytelse, volum..), løse et behov eller problem Prosjektet har et mål og er ikke målet! Uansett hva som er motivasjonen for et prosjekt, enhver vurdering av prosjektets suksess må knyttes opp mot eierorganisasjonens suksess og hva som langsiktig tjener dennes mål.

16 16 Hva er suksess – hvilke mål er nådd? Vurdering av hvorvidt et prosjekt er vellykket eller ikke, vil være avhengig av hvilke interesser som berøres av prosjektet og hvilket perspektiv prosjektet vurderes i. På grunn av prosjektets midlertidige struktur oppfattes det ofte som nødvendig å få det målt ved avslutning av gjennomføringsfase – vil det da være mulig å fastslå om det er vellykket i et strategisk perspektiv, eller i et brukerperspektiv(Taktisk nivå)? Dersom en ikke tar hensyn til bruker- og bestillerperspektivet i utformingen av prosjektet, er faren for å mislykkes større når prosjektet på et senere tidspunkt blir vurdert i et bredere perspektiv.

17 17 Prosjektet er verdiskaping

18 18 Operasjonalisering av mål i prosjekter H VOR SKAL VI ? J EG VET IKKE, SA O LE B RUMM, OG SÅ GIKK DE DIT ( Ole Brumm/Knut Samset) God utforming av et prosjekt forutsetter at det er samsvar mellom behov, mål og effekt Kilde: Knut Samset

19 Rambøll Norge AS Målsettinger i prosjekt Tre perspektiver på prosjekt og mål i statlige prosjekt (Samset, 2001) PERSPEKTIVMÅLKOMMENTAR Samfunn eller bestillerperspektivet Strategiske målVerdiskaping for samfunnet ved at effekten oppnås BrukerperspektivetEffektmål/taktiske mål)Effekten for brukerne ved at resultatene oppnås Leverandørperspektiv et Operative målOppnåelsen av de definerte måltall og riktige egenskaper Tabell 1 Tre perspektiver på prosjekt og mål i statlige prosjekt (Samset, 2001)

20 20 Suksess er måloppnåelse i 3 Nivåer Suksess avhenger av hvilket kriterium som legges til grunn for en måling(Worthington, 2001). Man må kunne anta at de fleste prosjekter igangsettes under en forventning om å nå et spesifisert forretningsmessig og/eller samfunnsmessig mål og at det som en følge av dette er en klar oppfatning av hvilket utfall som kan betegnes som enten suksess eller fiasko. Prosjektets suksess bør generelt lykkes innefor definerte mål i tre kategorier: Operative mål: Prosess – leveranse iht. plan og kostnadsmål Taktiske mål: Brukerrelatert effekt – byggets hensiktsmessighet for produktivitet Strategiske mål: Produktets egenskaper, kvalitet, operasjonell kostnad, fleksibilitet, markedsverdi som investeringsobjekt, avkastning.

21 21 Eiers mål Kortsiktig – og er å betrakte som operative mål. Inkluderer til en viss grad taktiske mål. For å kunne fatte en beslutning om igangsetting må en derfor gjennomføre minst tre aktiviteter: –Vurdere sannsynlighet for prosjektets effekt på de strategiske mål( neppe i boligprosjekt). –Fastsette mål for produktivitet og effekt. Ikke i boligprosjekt –Beregne prosjektets lønnsomhet og langsiktige avkastning – Kun delvis i boligprosjekt.

22 22 Kjøpers mål Er å betrakte som prosjektets taktiske mål. Må ha effekt for bruker og gi en positiv verdi. –Riktig kostnad. –Følt verdi og kvalitet høyere eller lik investeringskostnad. –Ønsker påvirkning – men har liten! –Høy grad av funksjonalitet.

23 23 Entreprenørens mål Prosjektmål – alltid knyttet til eget resultat –Inntjening er basert på lavest mulig innkjøpskostnad for materialer, tjenester og ressurser. –Prosjekteringsløsninger må tilfredsstille punktet over. –Kundens mål ( prosjektets taktiske har ingen relevans).

24 24 Samfunnets mål Hvem ivaretar samfunnets mål om bærekraftig byutvikling: –Kunden i form av ønske om å bevare investerte verdier. –Entreprenøren? –Utbygger? –Bygningsmyndigheter? –Arkitekten?

25 25 Hva kan påvirke målene For å styre mot overordnede og strategiske mål må prosjektet definere risiko og etablere en prosjektstrategi som håndterer denne. Diskusjon: Hva er trusselbildet mot eiers mål ?

26 26 Problemstillinger Vet vi hva vi vil med prosjektet når vi ikke engang har et målbildet er uoversiktelige og eierskap for mål er spredt og ikke i kontraktlinjen? Vil vi kunne velge det mest hensiktsmessige konseptet i et langsiktig suksessperspektiv når målet er kortsiktig Er målet noe vi allikevel ikke forholder oss til i praksis? Handler det om å endre målformuleringer – eller prosjektkulturen? © Samset

27 27 Strategiske mål Selskapets virksomhet Gjennomførings- fase Tidlig- fase Drifts- fase Effekt- mål Prosess Prosjekt satt i et større perspektiv(Consept) Prosjekt inngår som del av et større heile Prosjektmålet er snevert avgrensa til leveransen Konseptvalget må gjøres i lys av et overordnet perspektiv Tidligfasen krever en bred analyse av behov, mål og antatt effekt Resultatmål Prosjekt

28 28 Ressurser Resultatmål Effektmål Taktiske mål Effektmål Taktiske mål Ressurser Resultatmål Ressurser Resultatmål Ressurser Resultatmål Strategiske mål Krav til målstruktur Overordnet mål skal angi det en konkret ønsker å oppnå og være utgangspunkt for valg av konsept Det skal være ett samlende mål på hvert målnivå, eventuelt med underliggende sidestilte delmål spesifisert Dersom sidestilte delmål, skal innbyrdes vektlegging eller ressursallokering være avklart Det strategiske målet skal være tilstrekkelig høyt til at det gir god begrunnelse for tiltaket og rom for vurdering av alternative løsninger Strategiske mål skal ikke være høyere enn at realiseringen til en viss grad kan tilbakeføres til prosjektet Effektmålet skal være realistisk oppnåelig innen angitt tidsramme, gitt at resultatmålene er realisert © Samset


Laste ned ppt "1 Title slide NTNU TOTAL MÅLKONFLIKT? Hvem sine mål er styrende for boligutviklingen ? Og litt om entrepriser Seminar om Boligproduksjon 29.09.2011 Hallgrim."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google