Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 Fusjoner som omstillingsverktøy – Hvorfor går det ofte galt? Taran Thune Seniorforsker Arbeidsforskningsinstituttet.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 Fusjoner som omstillingsverktøy – Hvorfor går det ofte galt? Taran Thune Seniorforsker Arbeidsforskningsinstituttet."— Utskrift av presentasjonen:

1 1 Fusjoner som omstillingsverktøy – Hvorfor går det ofte galt? Taran Thune Seniorforsker Arbeidsforskningsinstituttet

2 2 Innhold 1.Fusjonsparadokset - Hvorfor er fusjoner problematiske? 2.Organisatorisk integrasjon 3.Organisasjonskultur i fusjoner 4.Den menneskelige faktor i fusjoner 5.Oppsummering - Lærdommer fra fusjonsforskningen

3 3 Hva er fusjoner? Fusjoner er en sammenslåing av to (eller flere) virksomheter til en felles økonomisk og juridisk enhet under samme eierskap og ledelse. 4 hovedtyper av fusjoner: –Horisontale –Vertikale –Konglomerate –Konsentriske

4 4 Sterk økning i bruk av fusjoner som omstillingsverktøy Fusjoner i Norge siste tre år: –2006:872 –2005:623 –2004:313 Fusjonsbølger: 5 i løpet av det 20.århundre –Hittil største startet 1990, på topp i 2000 –Ny bølge startet 2003 og peker fremdeles oppover

5 5 Høye forventninger Bedre med helsegigant Et større fagmiljø gir stordriftsfordeler, noe som betyr flere behandlede pasienter og bedre kvalitet, mener Otto Smiseth, sjef for Hjerte- og lungeklinikken på Rikshospitalet. (Aftenposten ) Nye Statoil sparer fire milliarder på fusjon Statoil regner med å spare rundt fire milliarder kroner per år før skatt i kostnadsgevinster som følge av fusjonen med Hydro. (…) Den samlede gevinsten ved fusjonen vil selvfølgelig bli langt større, legger han til. (Dagens Næringsliv )

6 6 Fusjonsparadokset Mye brukt omstillingsverktøy – økt forekomst også i Norge Samtidig vanskelig å lykkes med fusjoner –på kort sikt 50 til 80% av fusjoner er mislykket strategisk og finansielt Forskning viser også at det er vanskelig å oppnå effektiviseringsgevinster med fusjoner

7 7 Hvorfor går det ofte galt? 1.At det er tid- og ressurskrevende å få til en adekvat organisatorisk integrasjon i etterkant av fusjonsvedtaket 2.At fusjoner igangsetter prosesser i organisasjonene som forsterker opplevelsene av kulturell ulikhet og forskjellsbehandling 3.At man har for lite oppmerksomhet på ansattereaksjoner og arbeidsmiljøkonsekvenser av omstillingen

8 8 Organisatorisk integrasjon Organisatorisk integrasjon: medierende mekanisme mellom forventede og realiserte effekter Ingen oppskrift på integrasjon Fusjonens målsetning, ressurser og personell bør avgjøre valg av integrasjonsstrategi Høyt tempo i integreringsfasen er ikke nødvendigvis en fordel

9 9 Ulike integrasjonsstrategier

10 10 Integrasjon tar tid og krefter Integrasjonsprosessen tar mye tid og krefter - spesielt for mellomledernivået Store, kompliserte integrasjonsprosesser kan ta mer enn 8 år – og prosessen går på bekostning av drift/andre oppgaver Utbrenthet hos lederne: 50 til 75% av ledere slutter i løpet av de første 3 årene etter fusjonen Viktig med et realistisk bilde av tidshorisont og kostnader, samt mye lederstøtte

11 11 Organisasjonskultur i fusjoner Organisasjonskultur – forklaring på hvorfor fusjoner mislykkes: –”Uforenelige kulturer”, ”kulturkrasj”, ”kultursjokk”, etc Men hva betyr egentlig organisasjonskultur? –Limet i organisasjonen? –Måten vi gjør ting på? –Uformelle verdier, handlingsregler og tankesett? Ulike tilnærminger til organisasjonskultur gir ulike implikasjoner for fusjoner

12 12 Versjon I Kultur er det som skaper integrasjon Organisasjonskultur: det som er felles og forstås på samme måte av alle i organisasjonen – enhetlig og statisk Kan identifiseres og manipuleres Forbedre mulighetene for å lykkes gjennom å fusjonere med en partner som kulturelt sett likner på en selv (cultural fit)

13 13 Versjon II Kulturer er sammensatte Organisasjonskulturer er ikke enhetlige, men består av flere subkulturer som kan være svært ulike og i konflikt Kultur består av ulike nivåer som griper inn i hverandre og eksisterer samtidig –nasjonale, industrielle, organisatoriske, gruppe kulturer (profesjonskulturer, yrkeskulturer) Men innad i subkulturer forstås kultur som noe enhetlig – altså det som er felles for en gruppe Fusjoner må ledes slik at gruppekonflikter minimeres

14 14 Versjon III Kulturer er fragmenterte Organisasjonskultur er tvetydig, dynamisk og konstrueres av aktører Derfor vanskelig å avgrense og beskrive kulturelle trekk ved organisasjoner på en enkel måte Må studere hvordan aktører i organisasjoner erfarer, fortolker, forhandler og skaper mening av hendelser og situasjoner

15 15 Prosesser som skaper forestillinger om kulturkollisjoner Kulturkollisjoner bør ikke ses på som en kollisjon mellom forhåndsgitte systemer av normer og verdier Fusjoner medfører usikkerhet og forvirring, noe som øker behovet for å skape mening av ting som skjer og legitimere aktørenes posisjon og handlinger. Kan føre til at det etableres stereotypier, lokale myter og gruppeidentiteter Identitetspenninger og distansering kan medføre en tydelig ”oss versus dem” holdning

16 16 Den menneskelige faktor i fusjonsprosessen Fusjoner oppleves som turbulente og stressende omstillinger Hyppig dokumenterte ansatte-reaksjoner inkluderer: –usikkerhet, utrygghet, stressreaksjoner, identitetstap, sorgreaksjoner, motstand og sinne –mange av disse er vanlige i alle typer storskala organisasjonsendringer Reaksjoner avhenger av hvordan prosessen ledes, samt strukturelle forhold (maktbalanse, størrelse, type oppkjøp) Dokumenterte konsekvenser: økt turnover, økt sykefravær, dårligere arbeidsmiljø og lavere produktivitet

17 17 Fusjonssyndromet

18 18 Reaksjoner i ulike stadier av fusjonsprosessen Før-fusjon: –Ryktespredning medfører utvikling av usikkerhet og angstrelatert stress knyttet til tap av arbeidsplass/tap av kontroll Planleggingsfasen: –usikkerhet mht fremtiden, tap av identitetsfølelse, konflikter mellom grupper, opplevelse av urettferdighet i personellbehandling Integrasjonsfasen: –motstand, manglende samarbeidsvilje, opplevelse av kulturell ulikhet og konflikt, høyt arbeidspress, sorgfølelser, utrygghetsfølelser Stabiliseringsfasen: –mange negative reaksjoner forsvinner, men psykologisk og kulturell integrasjon er tidkrevende. Det tar tid å bygge opp nye tillitsrelasjoner til ansatte

19 19 Hva kan motvike negative reaksjoner og konsekvenser Ledelse er avgjørende faktor – ulike dimensjoner ved lederkommunikasjon og lederatferd Realistisk og ”on time”- kommunikasjon Langsiktig planlegging av integrasjonsfasen Medvirkning og dialog

20 20 Tre hovedfunn fra fusjonsforskningen 1.Integrasjonsprosesser er nøkkelen til vellykkede fusjonsprosesser, men de er situasjonsavhengige, langvarige og svært ressurskrevende 2.Organisasjonskultur er ikke ”løsningen” på fusjonsparadokset. Men det er viktig å fokusere på de prosessene som skaper forestillinger om ulikhet og konflikt 3.Fusjoner oppfattes ofte negativt av de ansatte, og har negative konsekvenser for virksomheten, ansatte og arbeidsmiljøet på kort sikt

21 21 Avslutningsvis… Rapporten ”Organisasjonskultur og mennesker i fusjonsprosesser” kan lastes ned på Her finnes mye informasjon om omstillinger i privat og offentlig sektor Takk for oppmerksomheten!


Laste ned ppt "1 Fusjoner som omstillingsverktøy – Hvorfor går det ofte galt? Taran Thune Seniorforsker Arbeidsforskningsinstituttet."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google