Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 Framtidens forretningsmodeller hvordan skape helhetlige forretningsmodeller som gir et konkurransefortrinn? Erlend Alfnes Trondheim 09.02.06.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 Framtidens forretningsmodeller hvordan skape helhetlige forretningsmodeller som gir et konkurransefortrinn? Erlend Alfnes Trondheim 09.02.06."— Utskrift av presentasjonen:

1 1 Framtidens forretningsmodeller hvordan skape helhetlige forretningsmodeller som gir et konkurransefortrinn? Erlend Alfnes Trondheim

2 2 Agenda Målsetningen er å gi en forståelse for begrepet “forretningsmodell” og hvordan slike bør analyseres og formuleres Dette innebærer å: Gi noen eksempler på fremragende forretningsmodeller Definere termen “forretningsmodell” og hovedelementene i en slik modell Gi noen retningslinjer for utvikling og analyse av foretningsmodeller Vise en metodikk for utvikling av styringsmodeller - som gjør det mulig å analysere foretningsmodellen på en systematisk måte

3 3

4 4 Dells direct model (cont) The key strategy is virtual integration, The individual pieces of the strategy – customer focus, supplier partnerships, mass customisation, just-in-time manufacturing – may all be familiar. But the way they are combined is highly innovative.

5 5 Zaras instant fashion model Zara kan tilby et stort mangfold av de siste designklærne raskt og i begrenset antall. Zara forretningsmodell er basert på tre prinsipper. Lukk kommunikasjons gapet Hold den samme rytmen gjennom hele verdikjeden Ha kontroll på dine anleggsmidler (capital assets) for å øke fleksibiliteten i leveransekjeden Kjernen i forretningsmodellen er en super responsiv leveransekjede.

6 6 En mulig definisjon av forretningsmodell: “the totality of how a company selects its customers, defines and differentiates its offerings, defines the tasks it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to markets, creates utility for customers and captures profit” (Slywotsky, 1996) Begrepet forretningsmodell bygger mest direkte på Porter’s konsepter om verdikjede og strategisk posisjonering (Morris et.al. 2005)

7 7 Forretningsmodell og strategi Forretningsmodellen er en ‘proto- strategi’, for hvordan man leverer verdi til kunden, Den er basisen for flere forretningsstrategier for nye kunde segmenter og produkt kategorier. Den representerer en dominant logikk som styrer virksomhetens utvikling Når eksterne endringer underminerer en modell, må man ofte konstruere modellen helt på nytt. Source: Chesbrough & Rosenbloom (2002)

8 8 Suksessfulle forretningsmodeller – noen retningslinjer 1.De oppstår ofte i entreprenør enheter eller bedrifter 2.De endrer radikalt på hvordan man gjør business 3.De guidet av et visjonært lederskap 4.De har en “åpen virksomhet” tenkemåte 5.De er vanskelige å imitere 6.Muligheter til å endre forretningsmodell oppstår veldig sjelden 7.Bedrifter må utvikle evnen til å sanse og utnytte muligheter utenfor sin eksisterende forretningsmodell Source (Voelpel et. al. 2005) Man må analysere og forstå sin forretningsmodell for å være konkurransedyktig over tid

9 9 Hva er din forretningsmodell? Verdien som tilbys Markeds segmenter Intern verdikjede og kapabiliteter Kostnadsstruktur og profitt potensial Eksternt verdinettverk og samarbeid Konkurransestrategi

10 10 Kunde – Leverandør forhold Skreddersøm av produkter KundetilpassetStandard Marked Partnerskap Hvilken verdi tilbyr du?

11 11 Varemerkeiere Verdien som tilbys: Kontorstoler med god ergonomisk design (Merkevare) ”Direct model” til forhandlere og store kunder Stoler som monteres på ordre og leveres raskt og presis Markeds segmenter. Skandinavia, Europa, USA (>20 land) Privatkunder og bedriftskunder Intern verdikjede og kapabiliteter Produseres på Håg, Røros, ca 600 stoler pr.dag Produksjon av stålkomponenter og sammensetting av stoler Kostnads struktur og profitt potensial ”Middelsmargin” segment, høye kostnader på arbeidsintensive oppgaver Eksternt verdinettverk og samarbeid med kunder og leverandører Global sourcing av standard komp og lokal sourcing av kundetilpassede komponenter Selges gjennom egne forhandlere Konkurransestrategi som gir et fortrinn i markedet Lager de beste sitteløsningene som gir bevegelse og variasjon på arbeidsplassen

12 12 Verdien som tilbys: Lette og solide hjuloppheng i aluminium Markeds segmenter. Leverer til GM i Europa (Saab og Opel) Intern verdikjede og kapabiliteter 2 millioner per år produseres på Raufoss (3 varianter) Helautomatisert og effektiv produksjon av standard aluminiums chassis komponenter Kostnads struktur og profitt potensial ”Lavmargin” segment, strenge krav til kostnadsreduksjoner fra billeverandørene Automatisert linje som krever volum for lønnsomhet Eksternt verdinettverk og samarbeid med kunder og leverandører Global sourcing av materialer og komponenter En av 1800 leverandører til GM – kunden er sjefen, krav om 50ppm og 100% leveringspresisjon 7 års kontrakter og tett samarbeid om produktutvikling Konkurransestrategi som gir et fortrinn i markedet Utvikling og effektiv produksjon av innovative aluminiumskomponenter

13 13 Varemerkeiere Verdien som tilbys: Trappeløsninger i tre med god design og fornuftig pris Trapper konstrueres i tett dialog med kunden. Markeds segmenter. Hovedsakelig Norge og noe i Tyskland Bedriftskunder (byggeprosjekter), privatkunder Intern verdikjede og kapabiliteter Det konstrueres og produseres til sammen 6000 trapper i året Fire fabrikker (i Stryn, Gjøvik, og Trondheim) Effektiv produksjon av alle trekomponenter Kostnads struktur og profitt potensial Industritrapper i ”lavmarginsegment” Eksklusive håndverkstrapper i ”mediummargin segment” Eksternt verdinettverk og samarbeid med kunder og leverandører Global sourcing av trevarer og lokal sourcing av furu og komponenter i glass, stål, etc Uavhengige forhandlere, egne montører i Norge, uavhengige i Tyskland Konkurransestrategi som gir et fortrinn i markedet I front når det gjelder automatisert produksjon av tretrapper

14 14 Styringsmodellmetodikken – en måte å analysere og forbedre din forretningsmodell? Verdien som tilbys Markeds segmenter Intern verdikjede og kapabiliteter Kostnadsstruktur og profitt potensial Eksternt verdinettverk og samarbeid Konkurransestrategi

15 15 Styringsmodellmetodikken – fokus på produksjon og logistikk Styring (prinsipper og teknikker) Organisering av produksjon og verdikjeder Materialflyt i fabrikker og verdikjeder Plassering og styring av buffer og lager Administrative prosesser (innkjøp, transportstyring, produksjonsstyring, ordremottak, etc.) Bruk av IKT-systemer i disse prosessene Forretnings modell Produksjon og logistikk

16 16 Produkter (varer og tjenester) Form og funksjon Image-renomme Kompetanse Ressurser Tilstedeværelse Etc… Lavest mulig kostnad Leveringsytelse Varianter Tid Sted Presisjon Informasjon Ordre/bestillingsprosesser..etc Verdi (=pris)

17 17 Ulike behov krever ulike løsninger !!

18 18 En styringsmodell er et modellsett som beskriver hvordan produksjon og logistikk er organisert og styrt. Modellsettet beskriver en AS-IS eller TO-BE status. Modellsettet representerer forskjellige perspektiv. Styringsmodeller

19 19 0. Styringsperspektiv Kunde ordrens dekoplingspunkt Styringsområder Styringsprinsipp Hovedprosesser 1. Geograpisk Struktur Kunder, Leverandører Transportører Fabrikker Warehouse Layout Bygninger Prosesser/ maskiner 2. Materialflyt av fysiske prosesser Flyten og bearbeidingen av varer visualisert med symbol 3. Administrative prosesser Beskrivelse/ visualisering av rutiner og håndtering av informasjon og beslutninger 4. Organisasjon Organisasjons- struktur Organisasjons- form Myndighet vs. styring 5. Ytelses- målinger Hvilke parametere bedriften måler ytelsen på strategiske områder i sin virksomhet 6. IKT Bruk av ulike IT-system og hvordan de henger sammen Styringsmodell/ Operations model Forretningsstrategi Produkter Produksjons prosesser Markedskrav

20 20 Metode for utvikling av styringsmodeller Kartlegging av produkter, marked, vare- og informasjonsflyt, roller og samarbeidsmodeller Analyse av dagens situasjon: krav til levering, produktenes og prosessenes karakteristiske trekk, ytelse og løsninger Velge nye prinsippløsninger Detaljert beskrivelse og dokumentasjon av ny styringsmodell Implementere

21 21 Forretningsstrategi Produkter Produksjons prosesser Markedskrav Styringsperspektiv Kunde ordrens dekoplingspunkt Styringsområder Styringsprinsipp Hovedprosesser Geografisk Struktur Kunder Leverandører Transportører Fabrikker Warehouse Layout Bygninger Prosesser/ maskiner Materialflyt av fysiske prosesser Flyten og bearbeidingen av varer visualisert med symbol Administrative prosesser Beskrivelse/ visualisering av rutiner og håndtering av informasjon og beslutninger Organisasjon Organisasjons- struktur Organisasjons- form Myndighet vs. styring Ytelsesmålinger Hvilke parametere bedriften måler ytelsen på strategiske områder i sin virksomhet IKT Bruk av ulike IT-system og hvordan de henger sammen Styringsmodell

22 22 Plassering av dekoblingspunkt ProductionAssembly Suppliers Order Management Procurement Final goods Customers Components Raw materials Manufacturing planning and control ? ?? Kundeordrens dekoplings-punkt er det punktet i produktstrukturen eller materialflyten som skiller produksjon basert på ordre og produksjon basert på prognose eller ferdiglagernivå Før dekoplings-punktet fokuseres det på kostnadseffektivitet, etter dekoplings-punktet er fokus rettet mot kundekrav.

23 23 Bedrifter kan gjøre suksess i det samme markedet med ulike forretningsmodeller Det finnes ennå ikke noe ferdig ”rammeverk” for å vurdere styrker og svakheter ved en forretningsmodell Foretningsmodeller representerer en dominant logikk som styrer alle virksomheters utvikling Klart forståtte og formulerte forretningsmodeller gjør bedrifter bedre rustet til å takle endringer i markedet Styringsmodellmetodikken gjør det mulig å analysere forretningsmodellen på en systematisk måte (selv om fokuset er på produksjon og logistikk) Forretningsmodell – konklusjoner


Laste ned ppt "1 Framtidens forretningsmodeller hvordan skape helhetlige forretningsmodeller som gir et konkurransefortrinn? Erlend Alfnes Trondheim 09.02.06."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google