Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Norsk Rådmannsforums Lederkonferanse Oslo 2006 LEDERGRUPPEN ” DRØMMETEAM” ELLER ET ”SORT HULL” Bjørn Helge Gundersen Adm. dir, AFF v/ Norges handelshøyskole.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Norsk Rådmannsforums Lederkonferanse Oslo 2006 LEDERGRUPPEN ” DRØMMETEAM” ELLER ET ”SORT HULL” Bjørn Helge Gundersen Adm. dir, AFF v/ Norges handelshøyskole."— Utskrift av presentasjonen:

1 Norsk Rådmannsforums Lederkonferanse Oslo 2006 LEDERGRUPPEN ” DRØMMETEAM” ELLER ET ”SORT HULL” Bjørn Helge Gundersen Adm. dir, AFF v/ Norges handelshøyskole

2 PRESENTASJON s. 2 ”Det var som om Elvis og the Beatles plutselig spilte sammen” Et sort hull trekker til seg all energi og ingen ting kommer ut derfra, ikke engang en lysstråle METAFORENE

3 PRESENTASJON s. 3 “Humbling Loss” "This isn't the Dream Team, it's the Nightmare Team." New York Times:

4 PRESENTASJON s. 4 SUPERSTJERNENE Eric Clapton Ginger Baker Steve Winwood Rick Grech..som dannet

5 PRESENTASJON s. 5 Supergruppen Blind Faith was a disaster of monumental proportions, ….. Blind Faith

6 PRESENTASJON s. 6 Enron Ledergruppe

7 PRESENTASJON s. 7 Hvilken ledergruppe i næringsliv eller offentlig forvaltning fremstår som et lag og er kjent som et team? Organisasjoner utvikler teambaserte arbeidsformer innen saksbehandlerenheter, salg, produktutvikling, produksjon, vedlikehold og prosjektgjennomføring – og lykkes med bedre integrasjon, større effektivitet og bedre resultater. Teamorientering og samarbeid/læring på tvers m.m. går igjen i mange bedrifters verdigrunnlag og krav til ledere Paradokset

8 PRESENTASJON s. 8 Ledergruppen på toppen - En skjult verden?

9 PRESENTASJON s. 9 Fornyet interesse for- og satsning på ledergrupper som viktig organisasjonselement • Nødvendig med samarbeid på tvers i komplekse prosesser, operasjoner og organisasjoner • Strategisk tenkning og strategisk handling må utøves parallelt og desentralt • Informasjonsmengden øker og må behandles bedre og raskere for å gjøre gode beslutninger • Læring og erfaringsoverføring strategisk avgjørende i organisasjoner • Behov for felles ledelseskultur og større fokus på ledelse • Forståelsen av den sosiale kapitalens verdi i Skandinaviske bedrifter • Forskning dokumenterer stort forbedringspotensiale i ledergruppenes rolle, funksjon og effektivitet DRIVERNE:

10 PRESENTASJON s. 10 AFFs Ledergruppe prosjekt Data fra ca 200 ledergrupper gjennom Solstrandprogrammet Litteraturen – den globale forskningslitteraturen de siste 20 årene Teamverktøyene – Team roller, Jungianske preferanser, etc. Pedagogikk og metodikk

11 PRESENTASJON s. 11 Hva har vi forsket på? • Hva er en ledergruppe i dagens organisasjoner og hvilken rolle spiller disse gruppene? • Hva holder de på med og hva sliter de med? • Hva kjennetegner en effektiv ledergruppe? • Hvordan kan vi måle effektivitet i ledergrupper? • Hva er den beste tilnærmingen til utvikling av ledergrupper?

12 PRESENTASJON s. 12 Hva er en ledergruppe? En gruppe ledere på samme nivå som inngår i den formelle ledelsesstrukturen i organisasjonen og som ledes av den overordnede som alle rapporterer til.

13 PRESENTASJON s. 13 Høyst variabel praksis i og innen organisasjoner Et ledermøte En gruppe ledere En ledergruppe • Antallet ledergrupper varierer med type organisasjon og organisasjonsdesign og størrelse på organisasjonen. • Antallet medlemmer i ledergrupper varierer tilsvarende, men påvirkes også av kultur og sedvane. • Arbeidsform varierer sterkt, men bygger stort sett på regelmessige møter

14 PRESENTASJON s. 14 Ledergrupper skiller seg fra team og kjennetegnes av: • Medlemskap i kraft av posisjon heller enn seleksjon for å løse aktuelle oppgaver • Alle medlemmene sitter i lederroller • Medlemmene leder forskjellige enheter men rapporterer til samme overordnede leder • Medlemmene har individuelle mål for sine enheter, budsjetter som skal brukes for å nå målene og ansatte som rapporterer til dem og som skal skape de ønskede resultatene

15 PRESENTASJON s. 15 Ledergrupper skiller seg fra team og kjennetegnes av: (forts.) • De viktigste oppgavene er å dele informasjon, samordne og delta i beslutnings- prosesser. • Mellom ledergruppemøtene er det lite kontakt mellom medlemmene • Ledergrupper har større vansker enn vanlige team med å samarbeide om felles oppgaver • Medlemmer av ledergrupper har større vansker med å utvikle positive personlige relasjoner enn medlemmer av vanlige team

16 PRESENTASJON s. 16 To nivåer – toppledergruppe og linjeledergrupper • Ulike oppgaver • Ulike forutsetninger • Ulike behov • Ulik tilnærming til utvikling

17 PRESENTASJON s. 17 Hva sliter ledergrupper med?

18 PRESENTASJON s. 18 Sammensetning Reflekterer maktbasen - ikke oppgaven Mål/Incentiver Samling av delmål - lite helhet Oppgave Mangfoldighet - uklart fokus Fokus Operative ting - lite strategi Synergi Nøytral - lite lateral samhandling Ansvar Individuelt - ikke kollektivt Kompetanse Mye likhet - lite komplementaritet Tidsbruk Liten tid for hverandre og helheten Identitet/”hjem” Min enhet - ikke ledergruppen Vanlige ledergruppeutfordringer OmrådeUtfordring

19 HVA KJENNETEGNER EFFEKTIVE LEDERGRUPPER DEL 2

20 PRESENTASJON s. 20 Gruppens produksjonsresultater ( beslutninger, tjenester eller produkter) samsvarer med de krav omgivelsene stiller til kvalitet, kvantitet og/eller punktlighet. Gruppens prosess med å produsere resultatene fremmer gruppedeltakernes evne til å samarbeide i gjensidig avhengige relasjoner i fremtiden Gruppemedlemmenes opplevelser i gruppen bidrar til personlig vekst, faglig utvikling og skaper trivsel I LITEN GRAD I STOR GRAD LITE-EFFEKTIVLITE-EFFEKTIV SVÆRT-EFFEKTIVSVÆRT-EFFEKTIV GRUPPE EFFEKTIVITET

21 PRESENTASJON s. 21 Hvordan kan en ledergruppe skape verdier?

22 PRESENTASJON s. 22 Resultater - Merverdi for organisasjonen • Bedre beslutninger • Bedre kommunikasjon, -samhandling og - integrasjon på tvers i organisasjonen • Økt kunnskapsdeling og erfaringsoverføring på tvers • Økt fokus på helhet og mindre ”silotenkning” • Mer synlig og utadrettet kommunikasjon fra ledergruppen • Økt gjennomføringskraft i strategiske initiativer

23 PRESENTASJON s. 23 Merverdi for ledergruppens medlemmer • Styrke tilhørigheten til ledergruppen • Tydeliggjøre egen lederrolle og rollen i ledergruppen • Utvikle og forbedre individuelle lederferdigheter og selvinnsikt • Bli bedre til å lede og utvikle egen ledergruppe • Økt evne til beslutningsgjennomføring og iverksetting av tiltak i egen enhet

24 PRESENTASJON s. 24 Merverdi for ledergruppen • Styrke gruppens identitet og samhandling • Gi ledergruppen et samlet og felles fokus og en klar strategisk retning • Etablere trygghet og tillit i gruppen • Økt innsats for utvikling og fornyelse • Økt innsikt i ledergruppens rolle og de forventninger som knytter seg til denne

25 PRESENTASJON s. 25 Handling Tolkning Seleksjon Oppmerksomhet Ledergruppen Internt Kultur Kompetanse Ressurser Organisasjon Eksternt Trusler Muligheter - Politikk Samfunn Teknologi SIGNALER FØRINGER STATISK TILPASNING DYNAMISK TILPASNING Responser mot org. Responser mot omgivelsene KOSTNADSKUTT OMORGANISERING LEDERSKIFTER BALANSE =STATISK STRATEGI STRATEGISK INTENSJON = STREKKMÅL OG NYE MULIGHETER INNOVASJON VISJONER Analyse SIGNALER FØRINGER Ledergruppens hverdag Oppdragsgiver Eiere - Styre

26 PRESENTASJON s. 26 De viktigste sosiale funksjoner i en ledergruppe Kontroll: Atferd som fremmer mål og oppgaveløsning, effektive rutiner og saklig, logisk tilnærming til problemer Omsorg: Atferd som fremmer relasjoner, fellesskap, empati og kreativitet Opposisjon: Atferd som fremmer korreksjoner, brudd på konvensjoner, nye vinklinger og kritikk Avhengighet: Atferd som fremmer lojalitet lydighet og aksept

27 PRESENTASJON s. 27 Opposisjon Kritisk holdning Avhengighet Aksept, lojalitet Kontroll Effektiv oppgaveløsning Omsorg Aktiv lytting Tilbaketrekning Umoden gruppe Synergi Moden gruppe Balansepunkt

28 PRESENTASJON s. 28 Konseptuelt utgangspunkt for effektivitet i Ledergrupper • Kvaliteten på ledergruppens retning (Det strategiske) • Kvaliteten på ledergruppens samspill (Det relasjonelle) • Kvaliteten på gruppens arbeidsprosesser (Det produserende) • Kvaliteten på ledergruppens utvikling og fornyelse (Det forbedrende) RAMMEBETINGELSER •Størrelse •Støttende organisatorisk kontekst •Mangfold •Ressurstilgang SAMT KVALITETEN I LEDERGRUPPENS FUNGERING ER AV BETYDNING FOR LEDERGRUPPENS EFFEKTIVITET OG EFFEKT - Dvs. RESULTATER ELLER OUTPUT FRA GRUPPEN

29 PRESENTASJON s. 29 Rammebetingelser for ledergruppen (det støttende) • Størrelse • Støttende organisatorisk kontekst • Mangfold • Ressurstilgang Fjerner hindringer og støy og gir fremdrift

30 PRESENTASJON s. 30 Felles mål og retning (Det strategiske) Hva skal gruppen få til sammen? • Klare prioriteringer av- og begrenset antall saker med fokus på helhet, langsiktighet og produktivitet. Gir spisset fokus, oppfølging og gjennomføring • Dyp felles forståelse av prioriteringer - hvorfor, hvordan og hvor langt (mye). Forstår implikasjoner av valgte prioriteringer for hvert medlem og enhet. Gir gode beslutninger og forpliktelse • Oppgaver som bare kan løses i fellesskap av denne gruppen og som krever viktige avgjørelser og utfordrende arbeid. Gir energi og nerve til arbeidet.

31 PRESENTASJON s. 31 Gode mellommenneskelige relasjoner (det kommuniserende) • Ledelse med integritet, legitimitet, involverende lederstil og fokus på teamarbeid • Høyt utviklet empatisk kompetanse • Integritet - Adferd som er konsistent med organisasjonens eller teamets verdier • Ærlig dialog basert på gjensidig tillit og fravær av relasjonelle konflikter • Gjensidig respekt og åpenhet rundt mangfold og ulike meninger Gir en samarbeidskultur

32 PRESENTASJON s. 32 Gode arbeidsprosesser (det produserende) • Riktig input til arbeidet i ledergruppen • Effektive arbeidsmåter og gode rutiner på forberedelser, beslutninger og dokumentasjon • Disiplinert arbeidsstil, klare rammer, krav og regler for hver enkelts atferd • Effektiv bruk av hverandre utenom møtene Gir fart og presisjon

33 PRESENTASJON s. 33 Kontinuerlig fokus på utvikling og fornyelse (det forbedrende) • Åpenhet mot verden utenfor enheten/organisasjonen • Kontakt med egen enhet/organisasjon • Reflekterer systematisk rundt egen fungering, rundt strategisk retning og arbeidsprosesser • Tilrettelegger for utvikingsprosesser Støtter risikotaking og læring

34 PRESENTASJON s. 34 Resultater • Samhandling med andre ledergrupper og nettverk • Det er lite konkurranse mellom ledergruppene i organisasjonen, og ledergruppene samarbeider for å få ting gjort. • Individuelle resultater • Deltakelse i ledergruppen bidrar til at den enkelte leder utvikler seg som leder og person, trives i jobben og opplever det som faglig utbytterikt å være medlem av ledergruppen. Man får energi av å være medlem av ledergruppen, og man lærer hele tiden noe nytt. • Saksresultater og måloppnåelse • Det enkelte ledergruppemedlem er fornøyd med resultatene som skapes i ledergruppen, og de som blir berørt av ledergruppens beslutninger er jevnt over svært fornøyde med beslutningene den fatter. Ledergruppen lykkes med det den gjør, er effektiv med å få ting gjort og beslutningene som fattes viser seg å være til det beste for organisasjonen.

35 PRESENTASJON s. 35 AFFs tilnærming til konsultasjon til ledergrupper Vi fokuserer på det som direkte kan utledes av forskningen på effektivitet i ledergrupper og har bygget pedagogikk, metoder og verktøyer rundt dette

36 PRESENTASJON s. 36 PROSESSBILDE – LEDERGRUPPEUTVIKING FASER OG DELER Forberedelser Kontraktering Kartlegginger og diagnostisering Intervju eller spørreskjema AFF Ledergruppe Profil Observasjoner i møter 2-5 møter/samlinger

37 PRESENTASJON s. 37 OVERORDNEDE MÅL 1. Utvikling av enighet om og en delt forståelse av verdier, mål og strategi og nedfelle dette i et arbeidsprogram for ledergruppen. 2. Utvikling av prosedyrer og arbeidsformer, disiplin, struktur og metoder for oppfølging, samt hvor godt man jobber utenom selve møtene i ledergruppen er viktige elementer i effektiviteten i ledergrupper. 3. Bevisstgjøring og realistisk oppfatning av ledergruppens rammebetingelser og kontekst. 4. Å etablere en kultur som fokuserer på aktiv læring for å bedre prestasjoner og sikre utvikling og personlig og organisatorisk endring når det er nødvendig.

38 PRESENTASJON s. 38 Arbeidsprosesser: • Forberedelser til arbeid i ledergruppen • Fokuserte arbeidsprosesser • Fokusert diskusjon • Forpliktelse til beslutninger Relasjonelle prosesser: • Tillit og støtte • Åpen kommunikasjon • Relasjonskonflikt • Konfliktnormer • Teamorientering Strategisk orientering: • Strategisk oppgavefokus • Informasjon til organisasjonen Endringsorientering: • Refleksjon rundt gruppens fungering • Refleksjon rundt gruppens oppgaver Resultater: • Merverdi for organisasjonen • Merverdi for ledergruppens medlemmer • Merverdi for ledergruppen Prosess Output Rammebetingelser: • Størrelse • Sammensetning • Ressurstilgang • Belønningssystem • Informasjonstilgang • Verdigrunnlag • Samarbeid med andre ledergrupper Input

39 PRESENTASJON s. 39 Kvalitet på arbeidsprosesser Kvalitet på retning Kvalitet på mellommenneskelige prosesser SAMMENHENG MELLOM AKSENE Fundament: Evne til utvikling og fornying Støttende organisatorisk kontekst EFFEK- TIVITET

40 PRESENTASJON s. 40 Kaskadeprogram for utvikling av ledergrupper i større bedrifter Møte for 3. nivå ledere/ledergrupper Klargjøre og forplikte seg til eget arbeidsprogram for LG Toppledelsen klargjør organisasjonens mål og strategi- setter mål for programmet ledergrupper på 2.nivå møtes og jobber individuelt og på tvers basert på forventninger og mål fra nivået over Tilsvarende prosess i parallelle grupper Rapportere fremdrift Hvert teammedlem presenterer forventninger til egen enhet og rapporterer fremdrift til toppledelsen Rapportere fremdrift Hver toppleder presenterer sine forventninger til ledergruppene på neste nivå basert på egen gruppes arbeidsprogram TOPPLEDELSEN KLARGJØR RAMMER OG FOKUS FOR PROGRAM

41 PRESENTASJON s. 41 Møte 1 – L edergruppens Retning • Feedback fra intervjuer/spørreskjema • AFF Ledergruppe Profilen • Ledergruppens arbeidsprogram (strategisk agenda) • Utviklingsmål for individ og gruppe • Oppfølging på ledergruppemøter – gjennomføring, disiplin og konsekvens • Oppfølging av individuelle ledere – coaching • Forberedelser til møte 2 • Kartlegging av gjensidige relasjoner mellom medlemmene

42 PRESENTASJON s. 42 • Gjennomgang av kartlegging av gjensidige relasjoner mellom medlemmene • Gruppedynamikk – verdier, normer, avhengigheter. • Individuelle utviklingsplaner • Rullering av arbeidsprogram for ledergruppen • Oppfølging på ledergruppemøter • Oppfølging av individuelle ledere – coaching • Forberedelsesarbeid til møte 3 • Nettverksanalyse • Interessent kartlegging Møte 2 – L edergruppens Samhandling

43 PRESENTASJON s. 43 • Interessent kartlegging av ledergruppen • Rullering av ledergruppens arbeidsprogram • Kobling mot andre ledergrupper som de forretningsmessig og organisatorisk står i en relasjon til. Utvikle samhandling, forbedringer, forretningsmuligheter. • Oppfølging på ledergruppemøter • Oppfølging i linjen utenom møter • Oppfølging av individuelle ledere - coaching Møte 3 – Ledergruppens Iverksetting/fornyelse

44 PRESENTASJON s. 44 Kjennetegn ved gode toppledergrupper Ole Berrefjord/Bjørn Helge Gundersen 2003 • Felles fokus – klar agenda • Intensjon om å skape noe sammen og skapertrang • Engasjement - både åndelig og tidsmessig • Solidarisk ansvar for helhetstenkning • Kommunikasjonen fungerer godt • Lojalitet og gjensidig respekt • Kontinuitet i intensjoner, fokus og arbeidsprosesser. • Utforskende og strategisk orientert • Beslutnings- og handlingsrettet • Demokratisk og autoritativt lederskap i gruppen


Laste ned ppt "Norsk Rådmannsforums Lederkonferanse Oslo 2006 LEDERGRUPPEN ” DRØMMETEAM” ELLER ET ”SORT HULL” Bjørn Helge Gundersen Adm. dir, AFF v/ Norges handelshøyskole."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google