Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Utfordringer i prioritering, eierskap og ledelse av utviklingsoppgaver

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Utfordringer i prioritering, eierskap og ledelse av utviklingsoppgaver"— Utskrift av presentasjonen:

1 Utfordringer i prioritering, eierskap og ledelse av utviklingsoppgaver
Rollag kommune Utfordringer i prioritering, eierskap og ledelse av utviklingsoppgaver Omstillingskonferansen 2013 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

2 Utfordringer i prioritering, eierskap og ledelse av utviklingsoppgaver
Hans Henrik Thune, Rollag kommue

3 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Disposisjon Kort om Rollag kommune Beskrivelse av kommunens ståsted og utfordringer i forkant av omstillingen Prosessen fram til omstillingsstatus Helhetlig omstilling Omstillingsorganisasjonen Suksessfaktorer Utfordringer Erfaringer Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

4 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Kort om Rollag kommune Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

5 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
459 km2 1351 innbyggere (utg. 2.kvartal 2013) Ca hytter (godkjent for rundt 1000 nye) Hyttenæringen er av stor betydning, og etter hvert utgjør fritidsbeboere og gjennomreisende større og større del av omsetning og verdiskaping i kommunen. Som i de andre hyttekommunene så mangedobler vi jo innbyggertallet i høytider og utfartshelger. Det gir oss en del utfordringer, men også mange muligheter. Jeg vil konsentrere orienteringen min i all hovedsak til omstillingsarbeidet som vi er godt i gang med. Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

6 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Næring Kommunen er største arbeidsplass Hjørnestensbedrift: Kongsberg Automotive Rollag Idrettsskolen NUPRO (VTA-bedrift) Bedrifter innenfor bygg, anlegg og annen små-industri, varehandel og service Vegglifjell Landbruk Kongsbergindustrien (ca. 130 utpendlere) Næringslivet i Rollag er preget av små foretak med 0-5 ansatte. Det er kun fire organisasjoner med mer enn 20 ansatte. Disse er KA Rollag, Idrettsskolen, Numedal Produksjon og Rollag kommune. De mange små foretakene gjør at det er få lokale aktører som kan ta på seg større oppdrag, for eksempel innenfor bygg- og anleggsbransjen. Fortsatt noen som satser innenfor tradisjonelt landbruk, både på kjøtt, småfe og melkeproduksjon Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

7 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Hovedtrekk Befolkningsnedgang - folketallet ned 10 personer i snitt pr år siden 2000 Antall arbeidsplasser ved KA Rollag nesten halvert fra 08/09 Lav arbeidsløshet Industri, helse- og sosialtjenester er de største sektorene for sysselsetting. Netto utpendling av kommunen Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

8 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Oppvåkningen I 2008 tok formannskapet initiativet til å vurdere større grep i forhold til økonomien 2008 vedtak om innføring av eiendomsskatt 2009 vedtak om endring i skolestruktur Hensikt: Fra fokus på budsjettkutt til fokus på utvikling Lengre tids kutt i stillinger inklusive stillinger knyttet til næringsutvikling – samt bortfall konsesjonsavgifter Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

9 Kommuneplanens samfunnsdel
Rullering av kommuneplanens samfunnsdel – vedtatt i 2011 Bred prosess, involvering – felles forståelse og forankring 3 hovedstrategier Omdømmebygging Bolyst Tilgang på arbeidsplasser 6 satsningsområder Omdømmebygging, folkehelse, næringsutvikling, steds- og område utvikling, barn og unge og infrastruktur/kommunikasjon Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

10 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Omstillingsstatus Omstillingskommune sommeren 2011, gitt for tre år med mulighet for forlengelse med tre år Forventningsavklaring: møte mellom kommunenes politiske og administrativ ledelse, fylkeskommunen, Innovasjon Norge og Distriktssenteret Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

11 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Helhetlig omstilling Helhetlig tilnærming Ikke bare basere den på satsing mot næringsutvikling alene Attraktivitet (bosted, besøk, bedrift) Større krav til gjennomføring av en omstillingsprosess Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

12 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Omstillingsplanen Kommunestyret har pekt ut tre hovedsatsingsområder: Næringsutvikling Stedsutvikling Bolyst Forankret i kommuneplanens samfunnsdel Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

13 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Omstillingsplanen Strategisk del Beskriver dagens situasjon, mål og strategier for omstillingsarbeidet. Handlingsplanen Beskriver hvilke tiltak man søker å gjennomføre for hvert år i omstillingsperioden, budsjett/finansiering og organiseringen av arbeidet. Bred prosess – skape felles forståelse, forankring og forpliktelse Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

14 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Organisering Kommunestyret eier av omstillingsarbeidet Bygge kompetanse i egen organisasjon Omstillingsstyret: 4 av 5 medlemmer er hentet fra lokalsamfunnet/privat næringsliv Rådmann, fylkeskommunen og IN som observatører i styret Tydlige roller og ansvar Dette ble valgt for å ha tett kontakt og korte beslutningsveier. Og det at vi har både representant fra fylkeskommunen og innovasjon norge som observatører i omstillingsstyret som kommer med råd og veiledning er til uvurderlig hjelp og nytte. Og det er viktig at vi har kontakt med kommunens øvrige apparat gjennom rådmannen. Ringvirkninger der ordinær organisasjon blir utfordret på resursbruk i en ganske liten administrasjon i utgangspunktet. Og dette kan være meget krevende til tider. (personer med tillit i lokalsamfunnet) Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

15 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Oppstart Omstillingsprogrammet for Rollag for med handlingsplan for 2012 ble behandlet og godkjent av kommunestyret Omstillingsstyret prioriterte rekkefølge for tiltak i handlingsplanen i møte Iverksetting av handlingsplanen startet umiddelbart. Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

16 Kritisk suksessfaktor
Skape felles forståelse, forankring og forpliktelse Helhetlig og langsiktig jobbing – ting tar tid! Eierskapet til omstilling – Kommunestyret Omstillingsorganisasjonen Tilgang til riktig kompetanse i gjennomføringen Involvering - omstilling skal skje «der ute» Støtte fra Innovasjon Norge, Buskerud fylkeskommune, erfaringsinnhenting, deltakelse i andre nettverk Bygge nettverk - nettverkssamhandling Økonomisk støtte og drahjelp Tett dialog med politisk utvalg, kommunestyret – rapportering (både i tertialrapport og som orientering i møter) Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

17 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Utfordringer Helhetlig omstilling krever mer – involverer kommuneorganisasjonen mye bredere Omforent ambisjonsnivå mht. prioriteringer, tilgjengelig ressurser og økonomiske rammer Midler til gjennomføring – i konkurranse med øvrige kommunale oppgaver Kompetanse i omstillingsorganisasjonen Kompetanse i kommunens organisasjon Folkevalgte som vil mye på kort tid Omstillingsstyret vil mye på kort tid Utålmodighet i lokalsamfunnet Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

18 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Erfaringer så langt Skynde seg langsomt – ting tar tid – omstillingsperiodens lengde Omstillingsstyret har valgt å prioritere hardere Hele tiden avstemme forventninger mot hva som er realistisk Helhetlig omstilling – betydelig økt trykk på kommuneorganisasjonen Ansatt samfunnsutvikler Ansatt prosjektlederressurs Ikke hatt økonomiske muskler uten ekstern finansiering Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

19 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Erfaringer så langt FFF Kampen om oppmerksomheten – prioriteringer drift - utvikling Omdømmeeffekt Måten å jobbe på/metodikken i forhold til videreføring etter omstillingsfasen Synlige resultater gir motivasjon Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

20 Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune
Ordfører Dag Lislien: «Her er det moro å være politiker, og presset på administrasjonen og forventningene til hva som kan gjennomføres står nok ikke helt i forhold til tilgjengelige resurser.» (Orientering om omstillingen i Rollag for fylkestinget i Buskerud, august 2013) Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

21 Takk for oppmerksomheten!
Hans Henrik Thune, rådmann i Rollag kommune

22 Liz Marie Rekve, Berlevåg
Hverken gull eller grønne skoger – hvordan utvinne og gjødsle i minisamfunn Liz Marie Rekve, Berlevåg

23 ”Hverken gull eller grønne skoger” Hvordan utvinne og gjødsle i minisamfunn
Liz Rekve – prosjektleder Vekst og utviklingsprosjektet Berlevåg Innlegg til Omstillingskonferansen Holmenkollen Park Hotel

24

25 Noen tall og fakta for å forstå vilkårene
Det finnes personer i Finnmark mellom år Av disse lever ca 300 i Berlevåg (populasjon 1025) Uten videregående skole og ytterligere utdanningsmulighet reiser de unge ut som 15åringer – kommer (om vi er heldig) tilbake som 25åringer (om de kommer tilbake)

26 Berlevågs befolkningsendring siste 10 år

27 Utfordringen Marginalt samfunn der antall ”produktive innbyggere” er få Lite mangfold i næring Nedbygging av befolkningsservice som skaper ytterligere fraflytting Lite skole/læringsmiljø Manglende grundermiljø Regional utfordring (men ikke nasjonal??) Definisjonsmakten sitter et annet sted

28 Bestillingen! Nyetableringer i næringslivet
Utvikling og vekst i eksisterende virksomheter Være attraktive i rekrutteringssammenheng Økt kompetanseutvikling og FoU-utvikling Kreativ og lukrativ gründervirksomhet Pengesterke investorer som for øynene opp for oss Rikt og solid reiselivs- og kulturnæring Samarbeidsprosjekter mellom næringsdrivende Samarbeidsprosjekter over kommunegrenser Nettverksbygging Omdømmebygging

29 Extrabestillingen! Stedsutvikling, sentrumsforskjønning – lokalsamfunnsutvikling At vi skaffer nok plasser å bo At steder pusses opp og folk lever i husene At det fødes flere barn At folk er friske, sunne, tiltakslystne, dugnadsberedde og entusiastiske At stedet syder av bolyst At folk kommer, liker seg, finner arbeid og blir At stedets ungdom kommer tilbake, finner arbeid, etablerer seg og blir At de som har dratt kommer tilbake og blir, eller i hvert fall har konstant hjemlengsel… At stedets folk ikke er misunnelige, men velkomne og åpne og entusiastiske At ildsjeler får plass, ros og tilskudd til å drive det de er gode på

30 Utvikling – har vi definisjonsmakt?
Innovasjon – kreativitet og nyskaping – er det begreper det lukter profitt av? Hvilke indikatorer bruker vi? Bruker vi de riktige indikatorene? Er framskritts- og utviklingsverdiene noen gang oppe til diskusjon? Er det et enkelt svar? Hvor mye handler det om livskvalitet? Forankrer vi? Hvor langsiktig tenker vi? Kaffe latte indikatorer Omstillingspolitikken presenterer verdier for hva som kan sees på som det norske folks fundamentale oppfatninger om hva som synes viktig for et samfunn og deretter hvilke mål og endringer som bør realiseres. De som innehar definisjonsmakten fremstår som premissgiver og vinner.  Det er de som betrakter oss som definerer hvem vi er. Stedet tas fra retten til å definere situasjonen og mister kontrollen. Omstillingsprogrammene blir slik en verditolker som representerer løsninger, men nødvendigvis ikke eneste løsning. Omstillingskommunene må presentere en handlingsplan og en forestilling som er basert på noe som antas å være konsensus om hva som er god eller riktig utvikling. Omstillingsarbeidet blir ofte målt i SSBtall – som helst skal gå fra røde til blå med hensyn til befolkningsvekst, befolkning i kvinne-mann ratio og fødselstall. Det er viktig å se bak tallene, men generelt er det røde tall bak de fleste statistikker for Finnmark, noe som kvalifiserer til omstillingstilskudd, mens ”vellykket arbeid” sjeldent vil kunne finnes i statistikken. Kommunen/stedets ”vellykkethet” er blant annet målt gjennom Kommunebarometeret (Kommunal Rapport) og NHOs NæringsNM og attraktivitetsbarometer. I 2009 var Berlevåg på 79 ende plass av 83 på attraktivitetsbarometeret til NHO og alle kommunene mellom plass var Finnmarkskommuner. NHOs NæringsNM måler og sammenlikner næringsutviklingen i fylker, regioner og kommuner. NæringsNM måler næringsutviklingen i regionene i Norge ut fra fire mål: Nyetableringer, lønnsomhet, vekst og næringslivets relative størrelse. Rangeringen gir uttrykk for hvilke steder hvor næringslivet gjør det best, målt på overnevnte premisser. NHO benytter samme datagrunnlag for å vurdere fylkets bærekraftighet for utvikling og vekst; andel foretak med positivt resultat, andel foretak med realvekst og etableringsfrekvensen. Attraktivitetsbarometeret, måling av evne til å tiltrekke seg tilflytting, er fra 2011 tatt ut av målingene. Attraktivitetsbarometeret, måling av evne til å tiltrekke seg tilflytting, er fra 2011 tatt ut av målingene. Vekst er målt med tre indikatorer. Den første indikatoren er andel foretak med realvekst. Den andre indikatoren er andel vekstforetak, justert for bransjestrukturen i regionene. Den siste indikatoren er andel foretak med vekst i verdiskaping. Den endelige vekstindeksen er basert på regionenes rangering med hensyn til de tre vekstindikatorene.

31 Forankring Innovasjon Norge sier i Veiledningshefte i omstillings- og nyskapningsarbeid (Lastet ned ) at ”Det legges vekt på et helhetlig samfunnsperspektiv i arbeidet med omstilling”: (s.6), og videre ”at det er lokalsamfunnet som skal omstilles, ikke bare næringslivet” (s.10). Nordlandsforskning sier i samme brosjyre at: ”Omstillingssatsinger som har gitt gode resultater er preget av en form for lokal binding ved at de tar utgangspunkt i lokale ressurser av sosial og materiell karakter” (s. 14) (http://ekstranett.innovasjonnorge.no/Felles_fs/Regional%20omstilling/Veiledningshefte.pdf

32 Samfunnsentreprenøren
I boken ”Innovative bygdemiljøer” (Broch og Førde 2010) legges det vekt på lokalsamfunns ildsjeler som drivkraft rundt kollektive nyskapingsprosjekter. De omtales som samfunnsentreprenører og er ofte oppstartingen av en gruppe/organisasjon/forening el. som står bak nye aktiviteter og tjenester for å skape noe nytt og kollektivt godt for lokalmiljøet (s.13). I boken tar man til orde for at entreprenørskap og nyskaping må tas ut av tanken om å utelukkende tenke kommersiell virksomhet (s.14) og utfordrer fokuset på profitt (s. 163). Gjennom samfunnsentreprenørprosessen flyttes da fokuset fra individuell profittmaksimering til kollektive prosesser, man går fra å se på indviduelle muligheter til relasjonelle handlinger folk i mellom. Slike nye kollektive nyskapingsprosjekter har også evnen til å inkludere innflyttere og kan være med på å skape identitets- og stedstilhørighet, der samhandlingen om prosjektet skaper relasjoner mellom aktørene og mellom aktørene og stedet (Munkejord 2011). Samfunnsentreprenøren er ikke nødvendigvis samme som næringsentreprenøren Vi må utfordre diskursen om utvikling!

33 Berlevåg – stein for stein
Forankringsprosessen (fortellingen) Omdømmeprosessen (skrytet) Satsing på det ekstreme (film) Kulturnæringssatsingen (film) Helt normal galskap (fortsettelsen) Tenker ikke å snakke om fisket, vindkraft og resterende leverandørindustri

34 Einar K. Brandsdal, Veifinneren
Tillit og samarbeid i omstillingsarbeidet Seks svar på noen av utfordringene Einar K. Brandsdal, Veifinneren

35 Tillit og samarbeid i omstillingsarbeidet Seks svar på noen av utfordringene
Einar Brandsdal Statsviter, organisasjonsrådgiver og førstelektor i Endringsledelse Omstillingskonferansen 2013 Einar Brandsdal

36 Hva er omstilling? Det er å skape en morgendag som er annerledes
enn den som er i dag Forbedre det en gjør Gjøre mer av noe Gjøre mindre av noe Slutte med noe Gjøre noe helt annet Legg merke til at det bare er verb: Handlingsverb! Omstillingskonferansen 2013 Einar Brandsdal

37 Fusjonen Statoil og Hydro 2007-2009:
I forbindelse med Helse Sør-Østs tertialrapport som blir lagt fram onsdag, innrømmer direktør Bente Mikkelsen i Helse Sør-Øst nå at gjennomføringen ikke var bra. – Jeg ser at vi ikke har vært gode til verken å planlegge eller å gjennomføre dette, sier Mikkelsen til NRK. Hun beklager at de ansatte har måttet lide på grunn av rot. ETTERPÅKLOKSKAP ER OGSÅ KLOKSKAP Mellom 2/3 og 80 % av fusjoner er mislykkede hevder forskerne! Hva er suksessraten i omstillings og nyskapingsarbeidet i kommunene? Publisert NRK :55. Oppdatert :45 Fusjonen Statoil og Hydro : En integrasjonsprosess som viser at undrenes tid ikke er over, og som vi kan lære noe av i andre omstillingsprosesser Omstillingskonferansen 2013 Einar Brandsdal

38 Lærdom fra omstillinger 1
Skal man få andre til å gjøre noe de ikke finner på selv, må følgende tre forhold være oppfylt: VITE  Informasjon VILLE OG TRO PÅ  Motivasjon og incentiver VIRKE OG VÆRE GJENNOMFØRBART  Forbedring? Omstillingskonferansen 2013 Einar Brandsdal

39 Lærdom fra omstillinger 2 Godt samarbeid og medvirkning
Et godt samarbeid kan ikke pålegges, det må villes God organisering av omstillingsprosessen er en nb for å skape samarbeidsklima, kompetansegevinster og realisere synergier Positiv driv tidlig i prosessen kan skape gode spiraler En rettferdig løsning, åpenhet og deltakelse er ikke en tb for en effektiv prosess, men en nb for et godt resultat Den korte lange veien eller den lange korte veien? Aktører som opplever prosessen som ryddig og rettferdig vil være mer tilfreds med de løsninger som velges og mer tilbøyelige til å samarbeide Ikke ta lett på betydningen av informasjon: Lik informasjon til lik tid, løpende og fast - alltid sann. Intet nytt er også nytt! Omstillingskonferansen 2013 Einar Brandsdal

40 Godt samarbeid og medvirkning Etabler en formell samarbeidsmodell og klare prinsipper
IPT Integrasjons- planleggingsteamet (Ledere og tillitsvalgte) Begge selskapene stilte med likt antall representanter fra alle foreningene Organisert som prosjekt., Forretningene gikk som vanlig fram til D-dagen Rapporterte til det som skulle bli ny konsernledelse Likeverd – (både selskapsmessig og personlig) Ta det beste fra de to selskapene Krav til omstillingsprosessen: Åpenhet (Lik informasjon til lik tid, løpende og fast - alltid sann. Intet nytt er også nytt) Levere på tid Involvering og dialog med de ansatte Omstillingskonferansen 2013 Einar Brandsdal

41 FINNES DET EN FORHANDLINGS--PAKKE?
Godt samarbeid og medvirkning Når omstillingsledelsen møter et hinder, behøver det ikke bety at det er veggen. Det er ledelsen som styrer sporveksel og nødbrems! Interessemotsetninger Endre spor? JA NEI VERD DET? LYTT JA Saklig uenighet FINNES DET EN FORHANDLINGS--PAKKE? SETT I GANG NEI Hilde Merethe Aasheims setning (leder av Integrasjonsplanleggingsteamet): Ingenting er bestemt før alt er bestemt! Omstillingskonferansen 2013 Einar Brandsdal

42 Lærdom fra omstillinger 3
Klar fordeling av ansvar, myndighet og ressurser – både i omstillingsorganisasjonen og mellom deltakende aktører Ansvar Myndighet Ressurser + + Fri og frank + Fri og fattig + + - Rik og avmektig + - + Slave + - - Forvirret - + + Minister uten portefølje - - + Parkert - - + Avsatt - - - Omstillingskonferansen 2013 Einar Brandsdal 42

43 Grunnleggende erfaringer fra omstillinger 4 Ta rede på hvordan det går?
Det er alltid ubehagelig å få dårlige tilbakemeldinger fra egen organisasjon Det er enda mer ubehagelig at media er kritiske Det er også ubehagelig å ha forskere luskende rundt og kikke inn i både sjel og skap Det virkelig utrygge er å ikke vite hva som er rett Verktøy: Vei og føremelding - Integration Monitoring survey - IMS (minner litt om Innovasjon Norge sin Programstatusvurdering) Følgeforskningsprogram Omstillingskonferansen 2013 Einar Brandsdal

44 Formålet med Vei og føremeldinger
Er et verktøy for fortløpende kartlegging av medarbeidernes opplevelse av integrasjonsprosessen. Bidro til å opprettholde fokus på integrasjonsarbeidet og ga linjelederne et grunnlag for å iverksette forbedringstiltak. Hvilke forhold er det viktig å belyse i målingene? Målingen skal: Belyse det viktigste av det viktige for å lykkes med integrasjonen Dreie seg om spørsmål vi kan gjøre noe med Identifisere styrker og svakheter i prosess og organisasjon Måle effekter av tiltak Være en datakilde for analyser i Følgeforskningsprogrammet Gjennomføres som en utvalgsundersøkelse (25%) hvert kvartal Hvordan opplever medarbeiderne integrasjonsprosessen? Kjenner medarbeiderne ny organisasjon og styringssystemer? Arbeides det med å bygge en felles verdibasert kultur Hvordan fungerer den nye organisasjonen? I hvilken grad i varetas grunnleggende HMS-forhold? Hvordan håndterer lederne integrasjonsprosessen? Har medarbeiderne tillit til ledelsen og tro på det nye selskapet? Omstillingskonferansen 2013 Einar Brandsdal

45 Erfaringer fra omstillinger 5
Vær i forkant: Utarbeid konsekvens og risikovurderinger for prosjekt og løsninger Formål: Påpeke negative konsekvenser som må følges opp med kompenserende tiltak Påpeke positive konsekvenser som må følges opp med forsterkende tiltak Viktige HMS- konsekvenser risikovurderes Sikre at vurderingen gjennomføres i henhold til kravene i myndighetsforskriftene Identifisere ansvarlige for tiltak og rapportere status og lukking av tiltak Erfaringer fra omstillinger 6 Omstilling koster – trekk kostnadene fra når eventuelle gevinster beregnes. Vær raus med å bygge inn endringskapasitet Omstillingskonferansen 2013 Einar Brandsdal


Laste ned ppt "Utfordringer i prioritering, eierskap og ledelse av utviklingsoppgaver"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google