Endringsledelse i kommunesektoren KS’ policy for god ledelse

Presentasjon om: "Endringsledelse i kommunesektoren KS’ policy for god ledelse"— Utskrift av presentasjonen:

1 Endringsledelse i kommunesektoren KS’ policy for god ledelse
Seniorrådgiver John H. Jakobsen Norsk Ergoterapeutforbund – 23. sept. 2011 KS Omstilling og konkurranse

2 En selvstendig og nyskapende kommunesektor
KS’ visjon En selvstendig og nyskapende kommunesektor KS Omstilling og konkurranse

3 Ledelse i et skapende spenningsfelt
KS har utformet 10 punkter for god ledelse i kommunesektoren og de kan anvendes uavhengig av den enkelte kommunes særpreg og ledernivå. De er relevante både for strategisk ledelse og ledelse på linjenivå. I tillegg er det utformet 10 punkter som kjennetegn på lederatferd, og som viser retning for lederskap gjennom å stille krav, gi støtte og utfordre. Dette er veivisere for god lederatferd KS Omstilling og konkurranse

4 10 punkter som kjennetegn for god ledelse
skape forståelse for oppdraget som er å ha ansvar for en helhetlig utvikling av lokalsamfunn og velferdstjenester skape forståelse og aksept for folkevalgtes oppgave og demokratiske prosesser formidle sektorens egenart og kvaliteter og å utvikle positivt omdømme skape en virksomhet som er orientert mot utvikling og nyskaping bidra til at medarbeiderne har kunnskaper om brukere, innbyggere og partnere samt deres ressurser, forventninger og krav til medvirkning utvikle dialogarenaer for samhandling involvere og legge til rette for medvirkning og å utløse medarbeidernes kunnskaper, kreativitet og engasjement arbeide for at åpenhet og integritet kjennetegner våre handlinger og holdninger levere resultater i tråd med politiske vedtak akseptere det ansvaret og den myndigheten som følger av lederrollen KS Omstilling og konkurranse

5 10 punkter som kjennetegn for god lederadferd
at vi alltid har brukernes og borgerens behov i fokus at vi engasjerer brukerne i løsningen av egne behov at vi fokuserer på nyorientering og utvikling at vi engasjerer oss i dialogen og den gode samtalen at vi er prestasjons- og resultatorientert at vi tar et aktivt ansvar for helheten i tjenesteyting og samfunnsbygging at vi gir hverdagsmakt til alle at vi er synlige, engasjerte og bryr oss at vi har tillit til og støtter andres vurderinger og beslutninger at vi står for etisk refleksjon og åpenhet KS Omstilling og konkurranse

6

7 HELSELEDELSE Utviklingstrekk i en ny leder - virkelighet
Flere eldre i befolkningen Nye gjennombrudd i medisinsk diagnose og behandling Stadig større forventninger til tjenestetilbudet For få «varme hender», jfr. St.meld. 25 (2005 – 2006) - Omsorgsmeldingen Innvandring vil fortsette som i dag (mange etnisiteter) Stort fokus på spesialisering Mer bruk av teknologi: a) IKT, b) Medisinsk tekn. og c) Velferdsteknologi Større organisasjonsenheter (fusjoner) Den økonomiske veksten vil ikke vokse inn i himmelen Endringer vil skje raskere og mer dramatisk enn tidligere KS Omstilling og konkurranse 7

8

9

10

11 KS Omstilling og konkurranse

12 KS Omstilling og konkurranse

13 KS Omstilling og konkurranse

14 KS Omstilling og konkurranse

15 KS Omstilling og konkurranse

16 HELSELEDELSE Hva vil det si å være i en lederstilling?
Personrelatert Kommunikasjon Relasjon Prosess Fellesskap Samhandling Lederstil (væremåte) Sosial intelligens Administrasjon Saksrelatert Rutiner Oppdatere mail Lese dokumenter Sette opp budsjett Sende inn rapporter Arbeidet har tidsfrister Funksjonell dyktighet Ledelse defineres gjerne som «å få jobben gjort gjennom medarbeiderne i henhold til predefinerte mål». Administrasjon er å få «sakene unna». Begge deler er viktige i en lederstilling. KS Omstilling og konkurranse

17 HELSELEDELSE Ideologiske momenter
Ledelse er noe annet enn administrasjon Ledelse er viktigere enn organisasjon Fokus må være på god lederpraksis og ikke «metateori» Behov for lederopplæring er primært knyttet til kompetanse på bachelornivå (økt kompetanse for førstelinjeledere og lavere mellomledernivå) KS Omstilling og konkurranse

18 HELSELEDELSE Faglig ledelse – en foreldet ledelsesstrategi
Beskriver situasjonen på og 1980-tallet Førstelinjeleder hadde primært fokus på den løpende drifting Begrenset delegert ansvar og myndighet Ikke driftsmessige saker ble «løftet opp» tjenestevei Sterkt avhengig av sentrale stabsfunksjoner Lederrekruttering var basert på a) erfaring, b) ansiennitet og c) personlig egnethet Ingen målrettet og systematisk lederopplæring Aktuell lederopplæring var på «næringslivets premisser» I stor grad var opplæringen spredte kurs i administrasjon Fordel: Ledere kunne konsentrere seg om foretakets hovedformål Ulempe: Sterk fragmentering og avhengighet av andre instanser KS Omstilling og konkurranse

19

20 HELSELEDELSE Helhetlig ledelse – ønsket ledelsesstrategi
Beskriver ønsket situasjonen på 2000-tallet (jfr. Steine-utvalget, NOU 1997:2) Desentralisering av funksjoner og delegert ansvar og myndighet Utflating av organisasjonsstrukturen Førstelinjeleder har et helhetlig ansvar/myndighet Lederfunksjoner: fag, personal, økonomi, logistikk og kvalitet, lov og avtaleverk Kort avstand fra problem/oppgave til løsning Nytt basishjelpemiddel: Moderne datateknologi Fordel: Ledelse må tas på alvor som eget fag, som viktig suksessfaktor Ulempe: Ledere mister fokus på foretakets hovedformål. Mye tid medgår til administrasjon og for lite tid til ledelse KS Omstilling og konkurranse

21

22 HELSELEDELSE KRAV TIL SAMHANDLINGSKOMPETANSE
Visjoner, mål og strategier Logistikk, teknologibruk og standardisering Behandlingsideologi- og praksis Geir Lahnstein 2010 KS Omstilling og konkurranse

23 HELSELEDELEDELSE Hvordan lykkes med ledelse i Samhandlingsreformen?
Ledelse må prioriteres Faglig fokus på hva som er Samhandlingsreformens innhold Trekke frem gode eksempler (best practice, evidens-basert) Forskningsprosjekter med normativ overføringsverdi Få tak i ildsjeler som kan gi positiv smitteeffekt (ambassadører) Målrettet og systematisk kompetansebygging (lederopplæring, lederutvikling) Still krav til utdanningsinstitusjoner Skap strategiske allianser (politisk miljø, embetsverk, instanser og enkeltpersoner) Skap en lærende organisasjon (lær av egen suksess og egen fiasko, men lær også av andres suksess og andres fiasko. NB! Det er viktig «å tørre», - litt «galskap» kan smake men ikke for mye HUSK! Gode piloter erfaringsbasert som har normativ effekt er bedre enn en kilometer med utredning. KS Omstilling og konkurranse

24 Motstand hos profesjonene?
Nye arbeidsformer en trussel? Andre yrkesgrupper inn i tjenestene Mer blandet fagsammensetning vanner ut fagmiljøene – eller….? Friksjon gir innovasjon KS Omstilling og konkurranse

25 Ny kommunal helse- og omsorgslov
I all hovedsak skal gjeldende rett videreføres. Likevel må kommunens personell, og særlig de som i dag ivaretar sosiale tjenester, forholde seg til et nytt regelverk. Ved lovfestingen av kommunens ansvar og oppgaver benyttes andre og til dels mer overordnede beskrivelser for å sikre større kommunal frihet til å organisere tjenestene. Profesjonsnøytralitet tilstrebes. KS Omstilling og konkurranse

26 KS Omstilling og konkurranse

27 You are lost the moment you know what the result will be Juan Gris
Victoriano González-Pérez (1887 – 1927), bedre kjent som Juan Gris, var en spansk maler og skulptør som levde og arbeidet i Frankrike det meste av sitt liv. Hans arbeid er nært knyttet til den innovative sjangeren kubismen. KS Omstilling og konkurranse

28 Takk for oppmerksomheten
KS Omstilling og konkurranse