Agenda: Kort gjennomgang av ARK, innhold og teori Gruppearbeid

Presentasjon om: "Agenda: Kort gjennomgang av ARK, innhold og teori Gruppearbeid"— Utskrift av presentasjonen:

1 Agenda: Kort gjennomgang av ARK, innhold og teori Gruppearbeid
Arbeid etter oppfølgingsmøtet: Utvikling av tiltak Iverksetting av tiltak Evaluering og rapportering I spørreskjemaet som brukes i ARK undersøkes ikke forekomst av forhold som mobbing og trakassering fordi den er anonym. Spørreskjemaundersøkelsen vil ikke kunne avdekke hvor eller hvordan mobbing og trakassering foregår. Alle virksomheter i Norge er pålagt å ha systemer som skal kunne ivareta håndtering av mobbing og trakassering i egne systemer og verktøy. Forklar hvordan det jobbes med dette ved din institusjon for å opplyse om hvordan slike uønskede hendelser ivaretas. Agenda: Kort gjennomgang av ARK, innhold og teori Gruppearbeid Presentasjon av rapport fra spørreskjemaundersøkelsen Oppsummering med prioritering av områder for videre arbeid Skisse av videre prosess

2 Helheten i ARK: Database Gjennomføring av ARK i en U&H-institusjon
Forskning Ny kunnskap Læring Forbedring ARK – et verktøy for arbeidsmiljø- og klimaundersøkelse utviklet av og for U&H-sektoren. Utviklingen va ARK var et samarbeidsprosjekt mellom UHR, UiO, UiB, UiT og NTNU. Fra høsten 2013 har forvaltning av ARK blitt ivaretatt ved NTNU, SVT-fak. Kartlegging og utvikling av de viktigste aspektene i psykososiale arbeidsmiljø, arbeidsbelastninger og arbeidsrelaterte ressurser Forskningsbasert – sikrer kvalitet og kan da også brukes i forskning FaktaARK I, KIWEST, FaktaARK II. Praksis og forskning i samspill – bør være et godt prosjekt i vår sektor! Status vinter 2016: 19 norske og en svensk institusjoner har brukt eller har bestemt seg for å bruke ARK Til sammen respondenter To artikler tatt inn i fagfellevurdert tidsskrift Fem artikler under arbeid En rapport, norsk og engelsk Stipendiat startet i august 2015 Validert og oversatt i Nederland, Wageningen University Mange muligheter både i praksis og forskning Deling av erfaringer mellom U&H-institusjonene

3 Kontinuerlig forbedring:
Forberedelse og forankring Kartlegging Utvikling av tiltak Implementering av tiltak Oppfølging og evaluering Lovpålagt systematikk for å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon, som gir full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger For å oppnå en helsefremmende arbeidssituasjon må en fokusere både på de faktorene som bidrar til at vi kan utvikle sykdom og forebygge dette, og de faktorene som bygger oss opp – det som fremmer helsa. Kritiske faktorer: Tilstrekkelige ressurser (ledelse og ansatte) God nok forankring i ledelsen Å klare å få ledere og ansatte (spes vitenskapelige) til å engasjere seg Å tørre å være tydelig nok Å få diskusjonene og tiltakene konkrete nok, akademikere er spesialister på å «akademisere» og å kritisere metode. Det er ikke agendaen for oppfølgingsmøtene.

4 Psykososialt arbeidsmiljø
Samspillet mellom arbeidsoppgaver og person De psykologiske og sosiale forholdene mennesker opplever på arbeidsplassen I KIWEST kartlegges: 1. Samspillet mellom arbeidsoppgaver og person Autonomi, selvstendighet, Krav til kompetanseutvikling Støtte fra leder og i forskning/FOU/undervisning Forventninger fra omgivelser og forventninger hos den ansatte 2. Samspillet mellom personer (det som oftest forbindes med psykososialt arbeidsmiljø): Samarbeid og fellesskap Konflikter Konkurranseklima Relasjon til leder/ledelse (tillit, kontroll, kontakt, støtte, veiledning, tydelighet, gjensidig lojalt og respektfullt) Anerkjennelse 3. Samspill person og strukturelle forhold: Ansvarsforhold, målklarhet, forbedringskultur, ledelse, ressurser Samspillet mellom personer Samspillet mellom person og strukturelle forhold på arbeidsplassen

5 Muligheter til utvikling
Ressursene er det som gjør jobben positiv og givende. Kravene kjenner vi som det som tynger og belaster Jobbkrav – De fysiske, psykologiske, sosiale og organisatoriske aspektene ved en jobb som krever fysisk eller psykisk anstrengelse og derfor er assosiert med visse fysiske eller psykologiske kostnader. Ex: Høyt jobbpress, dårlig fysisk arbeidsmiljø, emosjonelt krevende interaksjon med studenter, pasienter, klienter, brukere, kunder Forskning viser at de faktorene som oftest oppleves som krav er dårlig ledelse, tidspress, konflikter på jobben, rollekonflikt. Jobbressurser – de fysiske, psykologiske, sosiale, eller organisatoriske aspektene i jobben som er Funksjonelle når man skal oppnå mål Redusere jobbkrav og de assosierte psykologiske og fysiologiske kostnadene, buffer Stimulere personlig vekst, læring og utvikling, innflytelse på motivasjon og engasjement, spesielt når jobbkravene er høye Ressurser ikke bare viktig for å kunne bearbeide kravene, men også i seg selv. Ressurser kan eksistere på ulike nivåer Organisasjon – lønn, karrieremuligheter, jobbsikkerhet Interpersonlige og sosiale relasjoner – støtte, teamklima Organisering av jobben – rolleklarhet, deltakelse i beslutningsprosesser Oppgavenivå – variasjon, identitet, viktighet, autonomi, feedback Balanse - Interaksjon – Ulike personer, yrkesgrupper, arbeidsmiljø, virksomheter Mening i jobben Sosial støtte Tydelig ledelse Dårlig ledelse Muligheter til utvikling Tidspress Konflikter Rollekonflikt

6 Positive og negative konsekvenser
. Jobbkrav- ressursmodellen. En teoretisk modell med mye fleksibilitet. J-DR, fra Schaufeli & Bakker 2007 To prosesser: en helsereduserende prosess og en motivasjonsprosess. Krav - helsereduserende: forhold i jobben som oppleves som belastende og kan overskride den enkeltes tilpasningskapasitet. Stressprosess som forklares med at når arbeidstakere opplever stress, gjennomgår de en bytteavtale mellom det å beskytte sine prestasjonsmål og den mentale innsatsen som de investerer for å oppnå disse målene. Når jobbkravene så øker, vil det bli ubalanse mellom innsats og gevinst, fordi man må forholde seg til de økte kravene samtidig som man opprettholder prestasjonsnivået. Dette kan igjen føre til fysiologiske og psykologiske kostnader som utmattelse og irritabilitet. Når dette foregår over lengre tid, vil det påvirke arbeidstakerens energinivå, og igjen føre til dårligere helse og utbrenthet og i siste instans sykefravær Ressurser - motiverende: forhold ved jobben som kan redusere jobbkrav, er funksjonelle for å oppnå arbeidsmål og stimulerer til personlig vekst, læring og utvikling på flere nivå. Motivasjonsprosessen er drevet av tilgjengelighet av jobbressurser, som per definisjon spiller en motiverende rolle fordi de promoterer arbeidstakernes personlige vekst, læring og utvikling. Jobbressursene er viktige for å oppnå mål i arbeidet (Deci & Ryan, 2002). Ifølge denne tilnærmingen vil et arbeidsmiljø som tilbyr ressurser, skape arbeidstakere som er villige til å gjøre en ekstra innsats i forhold til arbeidsoppgavene sine, noe som igjen øker sannsynligheten for gode resultater både for arbeidstakerne og organisasjonene. Jobbressurser vil altså på bakgrunn av dette skape jobbengasjement gjennom en motivasjonsprosess og dermed øke muligheten for måloppnåelse hos arbeidstakerne. Flere krav og ressurser, ulike faktorer er viktige i ulike arbeidsmiljøer og for ulike arbeidstakere Balanse mellom krav og ressurser Positive konsekvenser: Faglig blomstring, god produksjon, trivsel Negative konsekvenser: Sykdom, slutter Jobb- krav Negative opplevelser Positive og negative konsekvenser Jobb-ressurser Positive opplevelser Utviklet for ARK fra Jobbkrav-ressursmodellen (JD-R) Bakker & Demerouti 2007

7 Positive og negative konsekvenser
Arbeidsoppgaver: autonomi selvstendighet myndiggjørende ledelse anerkjennelse støtte fra leder kompetanse-utvikling urettferdige arbeidsoppgaver tidspress En visualisering av hvordan skalaene i spørreskjemaet kan plasseres inn i den teoretiske modellen. Dette er kun et forslag. Forskjellige personer og forskjellige arbeidsmiljø vil oppleve ulike faktorer som krav og ressurser. Noen liker å a mye autonomi og tidspress, andre liker tydelige rammer og å ha kontroll og oversikt over alle oppgaver som skal løses. Arbeid – hjem konflikt Arbeidsavhengighet Jobbengasjement er en relativt permanent positiv følelsesmessig tilstand basert de tre dimensjonene: Vitalitet (høyt energinivå, utholdenhet og vilje til å anstrenge seg i arbeidet). Entusiasme (følelse av inspirasjon, stolthet, utfordring og en sterk identifisering med arbeidet, samt følelse av at det man gjør er viktig. Fordypelse (evnen til dyp konsentrasjon, så opptatt av arbeidsoppgavene at man nesten ikke enser noe rundt seg eller at tiden går). Jobbengasjement skaper: Personlige adferdsmønstre: Ambisjoner, proaktiv atferd, mestringstro, fleksibilitet og tilpasningsdyktighet Organisatoriske holdninger: Tilhørighet til organisasjoner, jobbtilfredshet, jobbinvolvering, aktiv læringsadferd og medarbeiderskap. God helse: Mindre angst og depresjoner, bedre subjektiv fysisk helse, mindre utbrenthet, raskere restitusjon, mindre sykdom og fravær. Organisatoriske utfall: Lojalitet fra kunder, kunders vurdering av service, nedgang i sykefravær, profitt og produktivitet i bedrifter, publikasjonspoeng i akademia. Smittsomt – eksisterer som en kollektiv opplevelse – positive spiralvirkninger Arbeidsavhengighet: Tvangsmessig arbeidsinnsats Overdreven arbeidsinnsats Utbrenthet: mental utmattelse, kynisme (likegyldig holdning til arbeidsoppgaver) og manglende jobbrelatert mestringsforventning (bedømmer egne jobbprestasjoner som dårlige, utilstrekkelighetsfølelse, dårlig jobbrelatert selvtillit). Lavt energinivå, ineffektivitet. Kommunikasjon Det går an å organisere seg slik at ansatte opplever å ha passende arbeidsmengde, mulighet for opplevelse av kontroll og autonomi, teamarbeid med sosialt nettverk, kameratskap, emosjonell og praktisk assistanse og opplever mestring. MEN Forskning viser at kommunikasjon er viktigst både når det gjelder trivsel, arbeidsevne og helse blant arbeidstakere. Jobb- krav Negative opplevelser Positive og negative konsekvenser Kolleger: samarbeid fellesskap sosialt klima romslighet dysfunksjonell støtte konflikter Jobb-ressurser Positive opplevelser Organisasjon – rettferdig ledelse Ledelse og tillit Ledelse og pålitelighet målklarhet forbedringskultur ressurser rollekonflikt Mening i jobben Engasjement Arbeid – hjem fasilitering Tilknytning

8 Hva er viktigste ressurser og krav hos oss?
Gruppeoppgave om tilstedeværende krav og ressurser ved egen enhet. I oppsatte grupper eller to – tre som sitter ved siden av hverandre. Ca 5 minutter. Ta opp både noen krav eller hemmere og noen ressurser eller fremmere på flipover. Trekk det som kommer frem her inn i presentasjonen av resultatene fra spørreskjemaundersøkelsen. Det kommer ofte forhold her som belyses i resultatene.

9 Spørreskjemaundersøkelse:
X ansatte fikk e-post med lenke til web-skjema X Registrerte svar: X, dvs X% av utsendte skjema Svarprosenter: Kjønn: kvinner X%, menn X% Stillingstype: Vitenskapelig ansatte: X%, Stipendiater: X%, Teknisk administrativt ansatte: X%, ledere: X% Stillingsstørrelse: 50-99% stilling: X%, 100% stilling: X% Antall svar: Svarprosent: I U&H-sektoren har til sammen personer svart på KIWEST Gjennomsnittlig svarprosent i sektoren er: 67,6% Svarprosenter er beregnet ut fra registerdata for kjønn, stillingskategori og stillingsandel. Selvrapportering ligger til grunn for evt svarprosent der kategorien fast/midlertidig ansatt brukes. Tatt bort alle som ikke har trykt på «ferdig» Tatt bort alle som ikke har svar på minimum en skala. Tatt bort alle svar på videresendte lenker I tilfeller der det ligger to svar fra samme person er siste fullførte besvarelse og besvarelse med flest svar tatt med videre. Intro til neste lysbilde: Tallene i neste lysbilde er et uttrykk for hvordan ansatte ved enheten har svart på de 28 skalaene. En søyle representerer gjennomsnitt for hva som er svart for hver skala. 1 = svært uenig, 5= svært enig. I tilfeller der svaralternativene hadde andre skalaer er disse regnet om til fem pkt skala. Alle item er kodet slik at høy verdi viser positivt utfall. I tilfeller der items er snudd i kodingen er dette angitt med ®. Ett standardavvik i hver retning. Et mål på verdiens avvik fra gjennomsnittet, sier noe om hvor stor spredning det er i datamaterialet. Stort standardavvik – stor spredning – respondentene gir ikke entydige svar. Lite stadndardavvik – liten spredning – respondentene gir stort sett de samme svarene. 3 er midt på skalaen, men en verdi må settes inn i den lokale konteksten for å kunne vurderes som tilfredsstillende. Det vil alltid være rom for positiv utvikling.

10 Ressurser – den enkeltes oppgaveutførelse:
Innhold i den enkelte skala: Autonomi: Selvstendighet og innflytelse over hvordan oppgaver skal organiseres og utføres, om respondenten har kontroll over arbeidssituasjonen og har rom for å ta egne initiativ. Selvstendighet i forhold til oppgavegjennomføring: Om en kan avgjøre, vite og/eller bedømme når en oppgave er fullført Myndiggjørende ledelse: Om lederen oppfordrer til deltakelse i viktige avgjørelser, til å si fra når en har en annen mening og /eller bidrar til utvikling av respondentens ferdigheter. Anerkjennelse: Om du blir anerkjent, verdsatt, respektert og behandlet rettferdig fra ledelsen ved enheten. Støtte fra nærmeste leder: Om lederen lytter, gir hjelp og støtte og/eller snakker med meg om hvordan jeg utfører mitt arbeid. Krav til kompetanseutvikling: Om opplevde krav til å utvikle kompetansen, tenke nytt og/eller lære noe nytt for å klare oppgavene. Det å være i kontinuerlig utvikling er for mange en naturlig og ønskelig del av arbeidslivet. Krav rundt dette vil kunne bli oppfattet både som en positiv utfordring og som et press.

11 Ressurser – i kollegafellesskapet:
Samarbeid mellom kolleger: Stå samlet om å nå mål, være fornøyd med innsatsen for å nå målene, mulighet for å forbedre personlige prestasjoner. Fellesskap mellom kolleger: God stemning mellom meg og mine kolleger, et godt fellesskap som en opplever å være en del av. Romslighet - sosialt ansvar: Undersøker om respondentene opplever at menn og kvinner, ansatte med forskjellig etnisk bakgrunn og religion, eldre og yngre og/eller ansatte med forskjellige sykdommer og funksjonsnedsettelser behandles likt. Sosialt klima: Respondentens svar på disse påstandene presenteres som gjennomsnitt for hver enkelt påstand på neste lysbilde. Skalaen er et uttrykk for om ansatte opplever klimaet som oppmuntrende, støttende, avslappet og behagelig eller mistroisk og mistenksomt.

12 Sosialt klima «Hvordan er klimaet på din arbeidsenhet?»
Her er det ingen form for koding, det vil si at en liten søyle viser at respondentene i liten grad opplever for eksempel mistroiskhet og mistenksomhet. Sosialt klima: Klimaet på min arbeidsenhet er Konkurranseorientert (denne er ikke med i skalaen på forrige lysbilde) Oppmuntrende og støttende Mistroisk og mistenksomt ® Avslappet og behagelig Stivbeint og regelstyrt (denne er ikke med i skalaen på forrige lysbilde)

13 Ressurser – i den organisatoriske enheten:
Målklarhet: Undersøker hva som forventes av meg, hvilke arbeidsoppgaver jeg har, om målene for arbeidet er klare. Forbedringskultur: Undersøker om en hører på nye forslag og ideer, om en er fleksibel og tilpasser seg nye idèer eller forandringer eller om en heller streber etter å beholde «status quo». Støtte til forskning og undervisning: Se score for hvert enkelt item i neste lysbilde. I spørsmålene om ledelse kan en tenke seg at noen ansatte opplever at deres leder ikke har en slik rolle overfor dem som det forutsettes i hvert enkelt utsagn. Det kan for eksempel være stipendiater som oppfatter sin veileder som sin nærmeste leder eller ansatte med svært stor grad av autonomi. En kan tenke seg at disse svarer «svært uenig» i påstandene. Dette kan føre til at lederen får lavt score uten at det handler om selve lederutøvelsen. En bør derfor be leder / verneombud / ansatte sette ord på hvordan de har tenkt når de har svart på påstandene om ledelse. Rettferdig nærmeste leder Undersøker om nærmeste leder fordeler arbeidsoppgaver og behandler ansatte upartisk og rettferdig. Ledelse og tillit egen enhet: Undersøker om det er mulig å uttrykke egne oppfatninger, om en oppfatter at ledelsen stoler på at medarbeiderne gjør en god jobb, om en kan stole på informasjonen fra ledelsen eller om viktig informasjon holdes skjult. Ledelse og pålitelighet egen enhet: Undersøker om du kan forvente at ledelsen behandler deg konsekvent og forutsigbart, om den opptrer ærlig overfor deg, om du opplever at du kan stole på ledelsen og har tillit til den. Ledelse og pålitelighet overliggende enhet: Respondentenes opplevelse av om ledelsen ved overliggende enhet, dvs fakultet/avdeling. Undersøker om du oppfatter ledelsen som konsekvent og forutsigbar, ærlig, til å stole og ha tillit til.

14 Støtte – til forskning og undervisning:
Her er det ingen form for koding, det vil si at en liten søyle viser at respondentene i liten grad opplever for eksempel mistroiskhet og mistenksomhet. Det var mulig å svare uaktuelt på disse spørsmålene. De er uaktuelle å besvare for teknisk/administrativt ansatte. Respondentene kan oppleve å ha støtte fra ulike organisatoriske enheter. Ulike respondenter kan ha hatt ulike organisatoriske enheter / støttetjenester i tankene når de har svart. Dette er derfor ikke å betrakte som en evaluering av for eksempel den lokale administrasjonen.

15 Jobbkrav – i den enkeltes arbeidssituasjon:
Fravær av Illegitime arbeidsoppgaver: Illegitime arbeidsoppgaver er oppgaver som oppfattes å ligge utenfor den enkeltes egentlige yrkesrolle og at de derfor oppfattes som egentlig å skulle bli gjort av noen andre. Dette kan også være arbeidsoppgaver som krever mer av deg enn det du synes er rimelig, oppgaver som setter deg i ubehagelige situasjoner eller som du mener det er urettferdig at du skal utføre. Fravær av dysfunksjonell støtte Det hender at noen ved min enhet hjelper meg i en vanskelig situasjon, men … … kombinerer dette med bebreidelser / … gjør dette motvillig / … forventer evig takknemlighet /… ikke på en saklig måte / … med bebreidende tone eller blikk / … signaliserer at dette burde jeg klart selv Fravær av personkonflikter: Undersøker om respondentene oppfatter at jobben blir mer komplisert på grunn av maktkamp og revirtenkning på enheten, om intriger forsurer arbeidsmiljøet og/eller om det er mye spenninger på grunn av prestisje og personlige konflikter Fravær av rollekonflikt: Uklare roller eller opplevelse av konflikter mellom ulike roller en innehar kan både handle om forskjellige forventninger fra forskjellige mennesker, og om motsetning mellom den ansattes egne og andres forventninger. Rollekonflikter kan medføre stress hos den enkelte og konflikter med andre. Skalaen undersøker om respondentene ofte opplever å måtte gjøre ting de mener burde vært gjort annerledes, om de ofte får oppgaver uten tilstrekkelige hjelpemidler og ressurser til å fullføre dem, om de ofte mottar motstridende forespørsler fra to eller flere personer og/eller om jobben inneholder oppgaver som er i strid med deres personlige verdier. Fravær av tidspress: Undersøker en om respondenten opplever å ha for mye å gjøre på for liten tid. Både for lite tidspress og for mye tidspress kan være negativt. Mange liker også å ha mye å gjøre. Krav rundt dette vil derfor kunne oppfattes både som positivt og negativt. Skalaen undersøker om du har tilstrekkelig med tid til å gjøre det som forventes av deg i jobben din, om det ganske ofte skjer at du må jobbe under sterkt tidspress og/eller om du ofte har for mye å gjøre på jobb

16 Tilknytning til jobben
Mening i jobben: Undersøker respondentenes opplevelse av om deres arbeid er meningsfylt, viktig, om de er motivert og engasjert i arbeidet sitt Jobbengasjement: Vitalitet: høyt energinivå, utholdenhet og vilje til å anstrenge seg i arbeidet. Entusiasme: følelse av inspirasjon, stolthet, utfordring og en sterk identifisering med arbeidet, samt følelse av at det man gjør er viktig. Fordypelse: evnen til dyp konsentrasjon, så opptatt av arbeidsoppgavene at man nesten ikke enser noe rundt seg eller at tiden går. Arbeid-hjem fasilitering: Undersøker om respondentene opplever at deres oppgaver på jobb gjør det lettere å takle personlige og praktiske problemer, gjør dem til mer interessante personer og/eller at ferdigheter de utvikler på jobb kommer til nytte hjemme. Arbeid hjem konflikt: Undersøker om jobben gjør at du har mindre overskudd, blir irritabel, for trøtt til å gjøre ting som trenger din oppmerksomhet hjemme eller at bekymringer eller problemer på jobben distraherer deg hjemme. Tilknytning (commitment): Du forteller med glede om din arbeidsplass til andre mennesker, vil kunne anbefale en god venn å søke stilling der eller du opplever at arbeidsplassen har stor betydning for deg Arbeidsavhengighet: Overdreven arbeidsinnsats: Travel og konkurrerer med klokka, jobber etter at kollegene har gitt seg, har mange jern i ilden, bruker mer av fritiden på jobb enn på familie, venner ell, gjør gjerne to eller flere ting samtidig Tvangsmessig arbeidsinnsats: Syns det er viktig å arbeide hard/mye, selv når du ikke har glede av det, det er noe i deg som driver deg til å arbeide hardt/mye, du føler deg forpliktet til å jobbe hardt/mye, selv når du ikke liker det og får skyldfølelse når du tar deg fri. Du har vansker med å slappe av når du ikke arbeider.

17 Oppsummering: 1: Autonomi 2: Selvstendighet 3: Myndiggjørende ledelse
4: Anerkjennelse 5: Støtte nærmeste leder 6: Krav til kompetanseutvikling 7: Samarbeid kolleger 8: Fellesskap kolleger 9: Romslighet/sosialt ansvar 10: Sosialt klima 11: Målklarhet 12: Forbedringskultur 13: Støtte forskn./undervisn. 14: Rettferdig nærmeste leder 15: Ledelse/tillit, egen enhet 16: Ledelse/pålitelighet, egen enh. 17: Led/pålitelighet, overl enh. 18: Fravær illegitime arb.oppg. 19: Fravær dysfunksjonell støtte 20: Fravær personkonflikter 21: Fravær rollekonflikter 22: Fravær tidspress Alle skalaene har fått hvert sitt nummer. Svaralternativ 1=svært uenig er i sirkelens sentrum, svaralternativ 5=svært enig er ytterst i sirkelen. Sektorene med ulike farger representerer hvert sitt av de foregående lysbildene. Den lyseste linjen representerer hele institusjonen, den litt mørkere nivå 2 (fakultet/avdeling), den enda litt mørkere nivå 3 (institutt, studieområde, seksjon) osv. Hva som er et positivt eller negativt resultat skal avgjøres i gruppediskusjonene. Dette fordi de må forstås i den lokale konteksten. På små enheter vil enkeltpersoners svar utgjøre mye mer enn på store enheter og derfor i større grad påvirke hvordan enhetens resultat er i forhold til overliggende enheter. Ikke gå inn i diskusjoner om metode og signifikante forskjeller, å vise signifikans krever store tall, flere enn 100 svar. For å vise signifikans bør en også ta utvalgenes størrelse og standardavvikene med i betraktningen. 23: Mening i jobben 24: Jobbengasjement 25: Arbeid - hjem fasilitering 26: Fravær arbeid-hjem konflikt 27: Tilknytning 28: Fravær arbeidsavhengighet

18 Hvor mange timer ut over avtalt arbeidstid arbeider du vanligvis pr uke?

19 Medarbeidersamtale Har du hatt medarbeidersamtale i
løpet av de siste 24 månedene? Prosent som har svart «ja» Gjennomsnittlig opplevelse av medarbeidersamtalens nytteverdi Hvis du har hatt medarbeidersamtale siste 24 mnd: Hvordan opplevde du medarbeidersamtalen (e)? 1= Bortkastet tid 5= Svært positivt

20 Gjennomsnittlig opplevelse av hvordan jobben påvirker helsa
Jobben påvirker helsen min på en positiv måte (1 = Svært uenig, 5 = Svært enig) Jobben påvirker helsen min på en negativ måte (1 = Svært uenig, 5 = Svært enig) I følge JD-R modellen foregår det hele tiden to parallelle prosesser, en motivasjonsprosess som påvirker helsa på en positiv måte og en stressprosess som påvirker på en negativ måte. Når ansatte i stor grad opplever at helsa påvirkes positivt av jobben kan det indikere at det er en sunn balanse mellom krav og ressurser. Når ansatte i stor grad opplever at helsa påvirkes negativt kan det indikere at det er overvekt av de faktorene som bidrar til stressprosessen. Det kan da bli viktig både å redusere faktorene som fører til den helsereduserende prosessen (kravene) og å øke faktorene som fører til den motiverende prosessen (ressursene).

21 Gruppeoppgave: Hva la du merke til i gjennomgangen (positive og negative forhold)? - individuell refleksjon - - diskusjon i gruppe - Trekk frem tre punkt som er positive og viktige å videreføre. Trekk frem tre områder som dere ønsker å forbedre Presentasjon av gruppearbeid i plenum - ulike modeller for deling i plenum. Alle gruppestemmene skal høres, flip eller gule lapper. Unngå gjentagelser. Hva fungerer bra og bør videreføres? Hvilke tema/skalaer/spørsmål fanget opp disse faktorene? Hvordan ta vare på dette og om mulig bli enda bedre? Sett opp momenter/gode grep Selv de fleste resultatene er positive her, er det alltid noen forbedringspunkter: Hvilke områder? Hvilke tema/skalaer/spørsmål fanget opp dette? Sett opp en tiltaksliste Prioriter tiltakene Sett opp ansvarlig(e) + tidsfrist(er) Ta gjerne med eventuelle punkter som ikke er nevnt i undersøkelsen Tiltak skal være konkrete, konstruktive og enkle og iverksette. - ulike modeller for utvikling av tiltak, det må kommuniseres hvordan og når. - skal rapporteres i faktaark II.

22 Videre arbeid: Utvikling av tiltak Iverksetting av tiltak Evaluering
Forbedrings/bevaringsområde Tiltak Ansvarlig Tidsfrist