Refleksjoner over funn i ARK

Presentasjon om: "Refleksjoner over funn i ARK"— Utskrift av presentasjonen:

1 Refleksjoner over funn i ARK
Kirsti Godal Undebakke Kirsti Sarheim Anthun

2 Helheten i ARK: Forbedring Læring Database Gjennomføring av ARK i en
U&H-institusjon Forskning Ny kunnskap Læring Forbedring Deling av erfaringer mellom U&H-institusjonene UHR finansiert samarbeids- og utviklingsprosjekt. UiO, UiB, UiT og NTNU deltok. Forvaltning av ARK ved NTNU, SVT-fak fra 2013. ARK – et verktøy for arbeidsmiljø- og klimaundersøkelse utviklet av og for U&H-sektoren Undersøkelse og utvikling av de viktigste aspektene i psykososiale arbeidsmiljø, arbeidsbelastninger og arbeidsrelaterte ressurser Teoretisk fundert Forskningsbasert – skal kunne brukes til forskning Legge til rette for kunnskapsbasert praksis i arbeidsmiljøarbeidet Praksis og forskning i samspill – bør være et godt prosjekt i vår sektor!

3 Forberedelse og forankring
Kartlegging Utvikling av tiltak Implementering av tiltak Oppfølging og evaluering Kritiske faktorer: At ledere og verneombud viser entusiasme og at dere signaliserer at dere vil bruke dette som en viktig anledning til å jobbe med arbeidsmiljø. Dette fordi arbeidsmiljøet er viktig i forhold til den virksomheten dere har. Arbeidsmiljø blir sett som et strategisk virkemiddel for å nå faglige mål. Oppfølgingsmøtet: Ved NTNU har vi fått tilbakemelding om at det har vært positivt at: –prosessene ledes av en representant fra prosjektet –at det er gitt så tydelige føringer for hvordan arbeidet skal foregå –at det har vært så tydelig formulert at verneombudene skal delta –at det har vært så tydelig formulert at alle ansatte skal inviteres til deltagelse i resultatpresentasjon og oppfølgingsarbeid Tilbakemeldingsmøtene er vurdert som det beste i prosessen og har en verdi i seg selv.

4 Psykososialt arbeidsmiljø
Samspillet mellom arbeidsoppgaver og person De psykologiske og sosiale forholdene mennesker opplever på arbeidsplassen Grunnleggende antakelse: organisering av arbeidet spiller en avgjørende rolle for arbeidstakerens velvære, helse og produktivitet: - Hvordan ytre påvirkninger blir oppfattet og bearbeidet - Balansen mellom krav arbeidstakerne opplever og de ressursene de har til disposisjon - Resultatene av samspillet mellom ytre påvirkninger og kjennetegn ved individet I KIWEST kartlegges: 1. Samspillet mellom arbeidsoppgaver og person -Ferdigheter/kompetanse og oppgave -hjelpemidler og oppgave -forventninger omgivelser og forventninger hos den ansatte 2. Samspillet mellom personer (det som oftest forbindes med psykososialt arbeidsmiljø): -samarbeid og fellesskap -konflikter -konkurranseklima -relasjon til leder/ledelse (tillit, kontroll, kontakt, støtte, veiledning, tydelighet, gjensidig lojalt og respektfullt) -anerkjennelse 3. Samspill person og strukturelle forhold: Ansvarsforhold, målklarhet, forbedringskultur, ledelse, ressurser Forskning viser at Norge kommer godt ut på psykososialt arb.miljø sammenlignet med andre land. Arbeidstakere i Norge har relativt høye krav i jobben, men dette er kombinert med gode muligheter til å påvirke egen arbeidshverdag og sterk følelse av å ha en meningsfylt jobb. Samspillet mellom personer Samspillet mellom person og strukturelle forhold på arbeidsplassen

5 Ressursene er det som gjør jobben positiv og givende.
Conservation of resources theory (Hobfoll): Ressurser og engasjement forsterker hverandre, såkalte «spiral relationships» (Hobfoll) Broaden-and-build theory (Fredrickson): Positive emosjoner fører til iderikdom og vilje til å forsøke nye ting = «de som har mye får mye» Ressursene er det som gjør jobben positiv og givende. Kravene kjenner vi som det som tynger og belaster Jobbkrav – De fysiske, psykologiske, sosiale og organisatoriske aspektene ved en jobb som krever fysisk eller psykisk anstrengelse og derfor er assosiert med visse fysiske eller psykologiske kostnader. Ex: Høyt jobbpress, dårlig fysisk arbeidsmiljø, emosjonelt krevende interaksjon med studenter, pasienter, klienter, brukere, kunder Forskning viser at de faktorene som oftest oppleves som krav er dårlig ledelse, tidspress, konflikter på jobben, rollekonflikt. Jobbressurser – de fysiske, psykologiske, sosiale, eller organisatoriske aspektene i jobben som er Funksjonelle når man skal oppnå mål Redusere jobbkrav og de assosierte psykologiske og fysiologiske kostnadene, buffer Stimulere personlig vekst, læring og utvikling, innflytelse på motivasjon og engasjement, spesielt når jobbkravene er høye Ressurser ikke bare viktig for å kunne bearbeide kravene, men også i seg selv. Ressurser kan eksistere på ulike nivåer Organisasjon – lønn, karrieremuligheter, jobbsikkerhet Interpersonlige og sosiale relasjoner – støtte, teamklima Organisering av jobben – rolleklarhet, deltakelse i beslutningsprosesser Oppgavenivå – variasjon, identitet, viktighet, autonomi, feedback Balanse - Interaksjon – Ulike personer, yrkesgrupper, arbeidsmiljø, virksomheter Mening i jobben Sosial støtte Tydelig ledelse Dårlig ledelse Muligheter til utvikling Tidspress Konflikter Rollekonflikt

6 Positive og negative konsekvenser
Jobbkrav- ressursmodellen. En teoretisk modell med mye fleksibilitet. Kravprosess Ressursprosess Balansemodell Et pedagogisk verktøy Begrepsapparat J-DR, fra Schaufeli & Bakker 2006. To prosesser: en helsereduserende prosess og en motivasjonsprosess. Krav - helsereduserende: forhold i jobben som oppleves som belastende og kan overskride den enkeltes tilpasningskapasitet. Stressprosess som forklares med at når arbeidstakere opplever stress, gjennomgår de en bytteavtale mellom det å beskytte sine prestasjonsmål og den mentale innsatsen som de investerer for å oppnå disse målene. Når jobbkravene så øker, vil det bli ubalanse mellom innsats og gevinst, fordi man må forholde seg til de økte kravene samtidig som man opprettholder prestasjonsnivået. Dette kan igjen føre til fysiologiske og psykologiske kostnader som utmattelse og irritabilitet. Når dette foregår over lengre tid, vil det påvirke arbeidstakerens energinivå, og igjen føre til dårligere helse og utbrenthet og i siste instans sykefravær Ressurser - motiverende: forhold ved jobben som kan redusere jobbkrav, er funksjonelle for å oppnå arbeidsmål og stimulerer til personlig vekst, læring og utvikling på flere nivå. Motivasjonsprosessen er drevet av tilgjengelighet av jobbressurser, som per definisjon spiller en motiverende rolle fordi de promoterer arbeidstakernes personlige vekst, læring og utvikling. Jobbressursene er viktige for å oppnå mål i arbeidet (Deci & Ryan, 2002). Ifølge denne tilnærmingen vil et arbeidsmiljø som tilbyr ressurser, skape arbeidstakere som er villige til å gjøre en ekstra innsats i forhold til arbeidsoppgavene sine, noe som igjen øker sannsynligheten for gode resultater både for arbeidstakerne og organisasjonene. Jobbressurser vil altså på bakgrunn av dette skape jobbengasjement gjennom en motivasjonsprosess og dermed øke muligheten for måloppnåelse hos arbeidstakerne. Flere krav og ressurser, ulike faktorer er viktige i ulike arbeidsmiljøer og for ulike arbeidstakere Utbrenthet: mental utmattelse, kynisme (likegyldig holdning til arbeidsoppgaver) og manglende jobbrelatert mestringsforventning (bedømmer egne jobbprestasjoner som dårlige, utilstrekkelighetsfølelse, dårlig jobbrelatert selvtillit). Lavt energinivå, ineffektivitet. Engasjement: Vitalitet (høyt energinivå, utholdenhet og vilje til å anstrenge seg i arbeidet). Entusiasme (følelse av inspirasjon, stolthet, utfordring og en sterk identifisering med arbeidet, samt følelse av at det man gjør er viktig. Fordypelse (evnen til dyp konsentrasjon, så opptatt av arbeidsoppgavene at man nesten ikke enser noe rundt seg eller at tiden går). Ressurser og engasjement forsterker hverandre Positive konsekvenser: Faglig blomstring, god produksjon, trivsel Negative konsekvenser: Sykdom, slutter Jobb- krav Negative opplevelser Positive og negative konsekvenser Jobb-ressurser Positive opplevelser Utviklet for ARK fra Jobbkrav-ressursmodellen (JD-R) Bakker & Demerouti 2006

7 Positive og negative konsekvenser
Arbeidsoppgaver: autonomi selvstendighet myndiggjørende ledelse anerkjennelse støtte fra leder kompetanse-utvikling urettferdige arbeidsoppgaver tidspress Arbeid – hjem konflikt Arbeidsavhengighet Jobb- krav Negative opplevelser Kolleger: samarbeid fellesskap sosialt klima romslighet dysfunksjonell støtte konflikter Positive og negative konsekvenser Jobb-ressurser Positive opplevelser Organisasjon – rettferdig ledelse Ledelse og tillit Ledelse og pålitelighet målklarhet forbedringskultur ressurser rollekonflikt Mening i jobben En visualisering av hvordan indeksene i spørreskjemaet kan plasseres inn i den teoretiske modellen Engasjement Arbeid – hjem fasilitering Tilknytning

8 Det består av tre element:
Vitalitet eller energi, at man har vilje til å gjøre en innsats i arbeidet sitt og at man klarer å være utholdende når man møter motgang. Entusiasme er det å være sterkt involvert og å identifisere seg med jobben, sammen med en følelse av inspirasjon, stolthet og en opplevelse av at det en gjør er viktig. Fordypning i arbeidet, handler om evnen til dyp konsentrasjon og det å være så oppslukt av arbeidsoppgavene at tiden flyr og at en har vanskelig for å rive seg løs fra jobben Engasjerte folk har med seg jobben hjem, tenker på den i ferier, ja den er rett og slett en viktig del av livet. Folk med høyt jobbengasjement har mindre angst og depresjoner, bedre helse, mindre sykdom og fravær, er i mindre grad utbrente og restituerer raskere. Ansatte med høyt engasjement involverer seg mer i jobben, er mer tilfreds og føler sterkere tilhørighet til organisasjonen. Dette fører i neste omgang til at kunder, brukere, studenter eller elever vurderer virksomheten mer positivt og blir mer lojale noe som i neste runder medfører økt profitt og produktivitet. Og som om ikke det er nok; Engasjement er også smittsomt. Fra individ til individ, fra individ til team/gruppe og det eksisterer som en kollektiv opplevelse. Mange har sikkert opplevd å bli smittet av en engasjert lærer.

9 AKTIVERT ARBEIDS-NARKOMAN ENGASJERT MISFORNØYD FORNØYD UTBRENT
ANSPENT SPENT ENTUSIASTISK IRRITERT AKTIVERT SINT ARBEIDS-NARKOMAN ENGASJERT OPPRØRT GLAD Klassifiseringssystem - jobbtrivsel. Sortering av begreper som nyansererer og gir retning ift hvilke tiltak som kan være virksomme ift hva en ønsker å oppnå. Hva er forskjellen på begrepene, viktig å vite før man iverksetter tiltak. Flere er viktige, men hva vil man oppnå? Tradisjonelle tiltak med fokus på velferd og tilfredshet ikke nødvendigvis så produktivt, hverken for den enkelt eller virksomheten. Moderne organisasjoner må ikke bare rekruttere gode arbeidstakere, men man må også inspirere og gjøre det mulig for arbeidstakere å prestere på sitt beste. Man trenger arbeidstakere som føler seg energiske og dedikerte – altså engasjerte i sitt arbeid. Fordelaktig for arbeidstakeren. Fordelaktig for organisasjonen Engasjert: aktivert, entusiastisk Hedonistisk lykke: Øyeblikkslykke, rush, rus, glade ukompliserte følelser. Eudaimonisk lykke: Utvidet lykkebegrep. Prosessen frem mot et mål. Sterkere knyttet til god helse enn hedonisk lykke. Aristoteles definerte det som velvære gjennom maksimal utvikling av ens rasjonelle potensial. MISFORNØYD FORNØYD NEDSTEMT TILFREDS UTBRENT TILFREDS TRIST AVSLAPPET ROLIG APATISK TRØTT FREDELIG DEAKTIVERT Tilpasset fra Russell, 2003

10 Ressurser veier opp for krav

11 ARK ved UiT 2953 ansatte fikk e-post med lenke til web-skjema Registrerte svar: 1869, dvs 63,3% av utsendte skjema Svarprosenter: Kjønn: Kvinner 64,7%, menn 61,6% Stillingskategorier: vitenskapelige: 58,2%, teknisk/administrative: 69,7%, stipendiater: 51,4% Stillingsstørrelser: 50-99% stilling: 54,5%, 100% stilling: 64,4%

12 Oppsummering: 1: Autonomi 2: Selvstendighet 3: Myndiggjørende ledelse
4: Anerkjennelse 5: Støtte nærmeste leder 6: Krav til kompetanseutvikling 7: Samarbeid kolleger 8: Fellesskap kolleger 9: Romslighet/sosialt ansvar 10: Sosialt klima 11: Målklarhet 12: Forbedringskultur 13: Støtte forskn./undervisn. 14: Rettferdig nærmeste leder 15: Ledelse/tillit, egen enhet 16: Ledelse/pålitelighet, egen enh. 17: Led/pålitelighet, overl enh. 18: Fravær illegitime arb.oppg. 19: Fravær dysfunksjonell støtte 20: Fravær personkonflikter 21: Fravær rollekonflikter 22: Fravær tidspress Den grå skyggen representerer gjennomsnittet av alle som har svar på KIWEST i 2013/14, til sammen 5026 respondenter av disse kommer fra UiT. Kvinner: 1033, 64,7% av alle inviterte Menn: 836, 61,6% av alle inviterte Ingen av forskjellene er signifikante etter korreksjon med cohens d Vi tar da hensyn til forskjell i gjennomsnitt, spredning i svarene og størrelsen på utvalgene. Kurvene i sektordiagrammet viser bare forskjellene i gjennomsnitt og blir for upresist. 23: Mening i jobben 24: Jobbengasjement 25: Arbeid - hjem fasilitering 26: Fravær arbeid-hjem konflikt 27: Tilknytning 28: Fravær arbeidsavhengighet

13 Oppsummering: 1: Autonomi 2: Selvstendighet 3: Myndiggjørende ledelse
4: Anerkjennelse 5: Støtte nærmeste leder 6: Krav til kompetanseutvikling 7: Samarbeid kolleger 8: Fellesskap kolleger 9: Romslighet/sosialt ansvar 10: Sosialt klima 11: Målklarhet 12: Forbedringskultur 13: Støtte forskn./undervisn. 14: Rettferdig nærmeste leder 15: Ledelse/tillit, egen enhet 16: Ledelse/pålitelighet, egen enh. 17: Led/pålitelighet, overl enh. 18: Fravær illegitime arb.oppg. 19: Fravær dysfunksjonell støtte 20: Fravær personkonflikter 21: Fravær rollekonflikter 22: Fravær tidspress Fast tilsatte: 1426 Midlertidig tilsatte: 405 Krav til kompetanseutvikling Cohens d = 0,42 dvs litt under medium styrke Støtte til undervisning og forskning Cohens d = 0,51 dvs medium styrke Midlertidig ansatte opplever mer krav til kompetanseutvikling og mer tilgjengelig støtte til undervisning og forskning. 23: Mening i jobben 24: Jobbengasjement 25: Arbeid - hjem fasilitering 26: Fravær arbeid-hjem konflikt 27: Tilknytning 28: Fravær arbeidsavhengighet

14 Oppsummering: 1: Autonomi 2: Selvstendighet 3: Myndiggjørende ledelse
4: Anerkjennelse 5: Støtte nærmeste leder 6: Krav til kompetanseutvikling 7: Samarbeid kolleger 8: Fellesskap kolleger 9: Romslighet/sosialt ansvar 10: Sosialt klima 11: Målklarhet 12: Forbedringskultur 13: Støtte forskn./undervisn. 14: Rettferdig nærmeste leder 15: Ledelse/tillit, egen enhet 16: Ledelse/pålitelighet, egen enh. 17: Led/pålitelighet, overl enh. 18: Fravær illegitime arb.oppg. 19: Fravær dysfunksjonell støtte 20: Fravær personkonflikter 21: Fravær rollekonflikter 22: Fravær tidspress Over 60 år: 285 Yngre enn 60 år: 1564 Cohens d 0,31, altså liten effekt Arbeidstakere over 60 år opplever mindre arbeid/hjemkonflikt enn de som er yngre. 23: Mening i jobben 24: Jobbengasjement 25: Arbeid - hjem fasilitering 26: Fravær arbeid-hjem konflikt 27: Tilknytning 28: Fravær arbeidsavhengighet

15 Oppsummering: 1: Autonomi 2: Selvstendighet 3: Myndiggjørende ledelse
4: Anerkjennelse 5: Støtte nærmeste leder 6: Krav til kompetanseutvikling 7: Samarbeid kolleger 8: Fellesskap kolleger 9: Romslighet/sosialt ansvar 10: Sosialt klima 11: Målklarhet 12: Forbedringskultur 13: Støtte forskn./undervisn. 14: Rettferdig nærmeste leder 15: Ledelse/tillit, egen enhet 16: Ledelse/pålitelighet, egen enh. 17: Led/pålitelighet, overl enh. Teknisk administrativt ansatte: 888, svar fra 69,7% av alle inviterte Vitenskapelig ansatte, inkl. Stipendiater: 904, svar fra 56,7% av alle inviterte Krav til kompetanseutvikling, Cohens d = 0,71, dvs mellom medium og stor effekt. T/A opplever i mindre grad enn vitenskapelig ansatte krav til kompetanseutvikling. Fellesskap kolleger, Cohens d = 0,36, dvs mellom liten og medium effekt. T/A opplever i større grad felleskap mellom kolleger. Forbedringskultur, Cohens d = 0,33, dvs mellom liten og medium effekt. T/A opplever i høyere grad at det er kultur for kontinuerlige forbedringer Personkonflikt, Cohens d = 0,34, dvs mellom liten og medium effekt. T/A opplever i mindre grad personkonflikter Tidspress. Cohens d = 0,3, dvs liten effekt, T/A opplever i mindre grad tidspress. Arbeid – hjem konflikt, Cohens d = 0,41, dvs mellom liten og medium effekt, T/A opplever i mindre grad arbeid/hjem konflikt. Arbeidsavhengighet, Cohens d = 0,62, dvs mellom medium og stor effekt, T/A opplever i mindre grad arbeidsavhengighet. 18: Fravær illegitime arb.oppg. 19: Fravær dysfunksjonell støtte 20: Fravær personkonflikter 21: Fravær rollekonflikter 22: Fravær tidspress 23: Mening i jobben 24: Jobbengasjement 25: Arbeid - hjem fasilitering 26: Fravær arbeid-hjem konflikt 27: Tilknytning 28: Fravær arbeidsavhengighet

16 Oppsummering: 1: Autonomi 2: Selvstendighet 3: Myndiggjørende ledelse
4: Anerkjennelse 5: Støtte nærmeste leder 6: Krav til kompetanseutvikling 7: Samarbeid kolleger 8: Fellesskap kolleger 9: Romslighet/sosialt ansvar 10: Sosialt klima 11: Målklarhet 12: Forbedringskultur 13: Støtte forskn./undervisn. 14: Rettferdig nærmeste leder 15: Ledelse/tillit, egen enhet 16: Ledelse/pålitelighet, egen enh. 17: Led/pålitelighet, overl enh. Stipendiater: 183, 51,4% av alle inviterte Vitenskapelig ansatte 721, 58,2% av alle inviterte Autonomi, Cohens d = 0,31, dvs liten effekt. Stipendiater opplever i høyere grad at de har selvstendighet og innflytelse over sitt arbeid enn vitenskapelig ansatte. Krav til kompetanseutvikling, Cohens d = 0,35, dvs mellom liten og medium effekt. Stipendiater opplever i større grad krav til kompetanseutvikling enn andre vitenskapelig ansatte. Støtte til undervisning og forskning, Cohens d = 0,45, dvs mellom liten og medium effekt. Stipendiater opplever i større grad at de får støtte til undervisning og forskning enn andre vitenskapelig ansatte. Illegitime arbeidsoppgaver, Cohens d = 0,36, dvs mellom liten og medium effekt. Stipendiater opplever i mindre grad at de har illegitime arbeidsoppgaver enn andre vitenskapelig ansatte. Illegitime oppgaver er de oppgavene som oppfattes å ligge utenfor den enkeltes egentlige yrkesrolle og de oppfattes derfor som egentlig å skulle bli gjort av noen andre. Tidspress, Cohens d = 0,31, dvs liten effekt. Stipendiater opplever i mindre grad å ha for mye å gjøre på for liten tid en andre vitenskapelig ansatte. 18: Fravær illegitime arb.oppg. 19: Fravær dysfunksjonell støtte 20: Fravær personkonflikter 21: Fravær rollekonflikter 22: Fravær tidspress 23: Mening i jobben 24: Jobbengasjement 25: Arbeid - hjem fasilitering 26: Fravær arbeid-hjem konflikt 27: Tilknytning 28: Fravær arbeidsavhengighet

17 ARK som medvirkningsarena
Job-crafting – handler om at ansatte endrer/gjør om på jobben sin på eget initiativ og uten involvering fra ledelsen - for å finne en større positiv mening i jobben sin. Forskere har sett på hvordan folk utfører jobbene sine i praksis og har funnet at vi alle sammen setter et personlig preg på jobben. Jobben blir et ‘råmateriale’ som vi alle bearbeider slik at det passer bedre med oss selv, våre verdier, våre ferdigheter, vår kompetanse og våre preferanser i arbeidssituasjonen. 3 typer endringer som gjøres: Job crafting Medarbeiderskap Helse Endrer selve oppgavene – mengde eller innhold Endrer de sosiale relasjonene som er koblet til jobben (for eksempel mengden eller intensiteten i samarbeidet med noen, kolleger eller kunder). Endrer egen oppfatning av hva jobben handler om EKS: en mellomleder som har utvidet jobben sin til å omfatte alle oppgaver som handler om å presentere bedriften for presse, ny-ansatte, gjester, besøk fra andre avdelinger, fordi han ‘elsker å møte folk, prate og være vertskap’. EKS: vår vikarierende kontorsjef på ISH som innførte ‘internavis’ med nytt og nyttig fra instituttet ispedd humor, vin og mattips - fordi han syntes det var arti ‘å skrive litt lettfordøyelig stoff’ og fordi han mente det var nyttig i en sektor der folk ikke nødvendigvis er så informert om hverandres hverdag og gjøremål. Medarbeiderskap handler om hvordan folk forholder seg til arbeidsoppgavene sine, kolleger og sjefer og til virksomheten. Tanken bak medarbeiderskap er først og fremst at ledelse ikke er noe som utføres av en person, men at alle ansatte er medledelere og er med på å gjøre lederen god eller dårlig. Ledelse og medarbeiderskap forutsetter hverandre gjensidig. Hvordan ansatte utfører sitt medarbeiderskap virker inn på hvordan lederen utfører sin jobb og sin rolle. Og omvendt; hvordan lederen utfører sitt lederskap virker inn på hvordan ansatte utfører sitt medarbeiderskap. Det handler om tillit, medvirkning, ansvar, engasjement og lojalitet. Og her er det store forskjeller mellom kulturer og mellom profesjoner. I Norge og Skandinavia har vi lange og gode tradisjoner for sterk medarbeider-medvirkning. Andre steder er hierarkiet sterkt, lederen på toppen styrer og ansatte handler ut i fra instrukser. Medarbeiderskapsrollen er også forskjellig mellom for eksempel en forskningsgruppe på et norsk universitet og det norske forsvarets Spesialkommando. ARK er en mulighet for alle ansatte ved universitetet til å utøve sitt medarbeiderskap og å ‘crafte jobben’ sin slik at dette blir til det beste for en selv og den enheten en arbeider for, og for hele universitetet. Kommunikasjonskanal, medvirkningskanal, innflytelse, påvirkning, - muligheter til endring til det bedre. Sånn at vi alle kan fokusere på jobben vår, kan stå i jobben vår og kan trives og utvikles og mestre jobben vår – enten vi er kantinepersonell, kontorsjefer, studieveiledere, professorer, stipendiater, dekaner, etc… Det å påvirke sin egen situasjon kan også ses som en helsefremmende prosess. Helsefremming handler om de prosessene som setter fol i stand til å ta kontroll over de faktorene de opplever som viktige for sin situasjon.

18 Hva er viktigste ressurser og krav hos dere?
Fra faktaARK I som nå er fylt ut for andre gang ved NTNU se vi at

19 Dagens næringsliv mandag 13/10
Moser og moser – finne ut av hvordan hjernen fungerer Vaktmesteren som følte mestring ved å klare å skifte armatur, eller å gjøre sine brukere fornøyde Pølsepakkeren som følte meningen med å pakke pølser Viktigheten av å rette fokus mot de ressursene som virkelig betyr noe Golfballene De store ballene – fellesskap, autonomi, spennende oppgaver, utvikling Grusen – teknologi, hjelpemidler, skjemavelde, irriterende kolleger eller studenter, Sanden – felles lunch, fin utsikt, fredagskaffe, Kaffekoppen – uformelle kollegamøter

20