FIL/Psykologisk Institutt, UiO

Presentasjon om: "FIL/Psykologisk Institutt, UiO"— Utskrift av presentasjonen:

1 FIL/Psykologisk Institutt, UiO
SAMARBEID OG LEDELSE PSY okt. 2006 Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt, UiO

2 Disposisjon: Hva er samarbeid? En prosessmodell
Produktivitetstap (entropi versus synergi) Konfrontasjon og konflikter Tillit i samarbeid Makt og samarbeid

3 Samarbeidsprosesser og samarbeidsformer
Hva er samarbeid? Samarbeidsprosesser og samarbeidsformer

4 Modell for samarbeid og kommunikasjon
Kapasitet for revitalisering av organisasjonen Optimalisering av samarbeid og teamwork Konfrontasjon og konflikter åpen kommunikasjon tillit

5 Definisjon av team (samarbeid)
To eller flere individer I dynamisk interaksjon Preget av gjensidig avhengighet Over en viss tid (varighet) Felles oppgave eller målorientert Ulike funksjoner eller roller (arbeidsdeling) Positiv bruk av maktforskjeller, ledelse, kontroll

6 Etablering av samarbeid: Formelle og psykologiske prosesser
Forhandlinger om felles forventninger tillit og risiko gjennom formell forhandling og uformell meningsdannelse Forpliktende avtaler om fremtidige handlinger gjennom formale legale kontrakter og psykologiske kontrakter Kontinuerlige vurderinger basert på effektivitet og opplevd rettferdighet Forpliktende handlinger gjennom rolle interaksjon og personlig interaksjon

7 Samarbeidsformer Obligatorisk innsats – rolleatferd styrt av plikt og/eller ytre belønning Frivillig ekstrainnsats – styrt av internaliserte verdier Obligatorisk lydighet - begrense atferd som kan hindre måloppnåelse Frivillig begrensning av atferd som kan hindre gruppens måloppnåelse

8 Produktivitetstap i samarbeid
Entropiske prosesser versus synergi

9 Omkostninger ved samarbeid
Ganske ulik partner pluss Ganske lik partner produktivitet Ingen partner tidsakse minus Letalt nivå

10 Samarbeidsproblemer: Praktiske forhold
Samarbeid forutsetter en viss kongruens – jf. ”like barn leker best” Samarbeid medfører alltid omkostninger Det finnes alltid barrierer mot samarbeid Samarbeid må læres, noe som tar tid, men ofte er det budsjettert med for liten tidshorisont til læring av samarbeid

11 Årsaker til produktivitetstap (entropiske prosesser)
Egoistisk versus altruistisk holdning Konkurranse versus samarbeid Asymmetrier i makt og status Økende diversitet og kompleksitet Negative effekter av gruppeprosesser Gruppekonflikter

12 Negative effekter av gruppedynamikk
Etablering av gruppenormer og reduksjon av variasjon (Sherif) Konformitetspress (Asch) Lydighet for autoriteter (Milgram) Rollespilleffekter (Zimbardo) Reduksjon av individuell innsats Gruppepolarisering ”Gruppetenkning”

13 Gruppetenkning (Janis)
Illusjonen om usårbarhet Bortforklaring av faresignaler Overdreven tro på egen moral Stereotypt syn på utenforstående Konformitetspress mot avvikere Medlemmene utøver selvsensur Illusjonen om enstemmighet Beskytte leder mot ”kjetterske” tanker

14 Konfrontasjon og konflikter
Konflikt som nødvendig ingrediens i alle former for samarbeid

15 Hovedmodell for effektiv kommunikasjon
Kapasitet for revitalisering av organisasjonen Optimalisering av samarbeid og teamwork Konfrontasjon og konflikter Åpen kommunikasjon Tillit

16 Team versus konflikter
To eller flere individer I dynamisk interaksjon Preget av gjensidig avhengighet Over en viss tid (varighet) Felles oppgave eller målorientert Ulike funksjoner eller roller (arbeidsdeling) Positiv bruk av maktforskjeller, ledelse, kontroll To eller flere individer I dynamisk interaksjon Og gjensidig avhengighet Som over en viss tid (varighet) Hindrer hverandres måloppnåelse Gjennom negativ bruk av makt

17 Konfliktanalyse Symptom (konflikttype) Konfliktens spesifikke innhold
Konflikthåndtering

18 Konfliktanalyse (Edelmann 1993)
Konfliktens historie (opprinnelsesbetingelser) Konfliktens aktuelle kontekst Andre interesserte parter Maktrelasjoner mellom partene og andre interesserte Konfliktens styrke/intensitets nivå Konfliktens tema: Skjelne mellom ytre betingelser, ytre symptom og underliggende interesser Konflikt atferd og konfliktdynamikk, indre prosess faktorer

19 En konfliktmodell Potensielt konfliktskapende ytre eller forutgående faktorer Individers (gruppers) kognitive, perseptuelle og emosjonelle reaksjoner på disse faktorene Manifest konflikt som vises atferdsmessig gjennom konflikthåndtering (konfliktstil) Positive eller negative konsekvenser for prestasjoner og trivsel Samtlige faktorer påvirkes av den kulturelle kontekst (oppfatninger, verdier, normer for atferd)

20 Konfliktmodell Ytre hendelser, tema Reaksjoner Konfliktatferd Dominans
Ettergivenhet Kompromiss Unngåelse Integrasjon - Ressurser - Ideer, kunnskap, oppfatninger - Verdier Perseptuelle Kognitive Emosjonelle

21 Forutgående hendelser
Konfliktprosessen Trinn I: Mulig motsetning Trinn II: Oppfatning og personliggjøring Trinn III: Atferd Trinn IV: Resultater Økning i prestasjon Oppfattet konflikt Forutgående hendelser kommunikasjon struktur personlige variabler Åpen konflikt Konfliktstil: -konkurranse -samarbeid -kompromiss -unngåelse -tilpasning Reduksjon i prestasjon Følt konflikt

22

23 Konfliktstiler: Attribusjon
Personlig attribusjon: Kortsiktig, ofte defensiv, emosjonell ansvarsfraskrivelse Situasjonsattribusjon: Langsiktig styring, rasjonell opplæring og jobb-berikelse Systemisk attribusjon: Langsiktig og kortsiktig, administrativ (saksorientert) og personlig kompetanse

24 Bipolare motsetninger i konfliktsystemer: Konfliktarena
Privat: skjult, tildekket uautorisert unngåelse situasjons normer Offentlig: åpen, synlig autorisert konfrontasjon offentlige normer

25 Bipolare motsetninger i konfliktsystemer: Sosial struktur
Formale: offisielle roller legale systemer formal rådslagning Uformelle: uoffisielle posisjoner normative regler sladder, forpostfektninger

26 Bipolare motsetninger i konfliktsystemer: Konfliktorientering
Rasjonell: planlagt strategisk valg logisk preskriptiv Ikke rasjonell: spontan impulsivitet emosjonell situasjonsmessig adaptiv

27 Regler for etablering og fiksering av konflikter
Alt er potensielt konfliktstoff. Alle handlinger har en hensikt. Fravær av handlinger har også en bestemt hensikt. En liten konflikt er symptom på en større konflikt. Problemer bør ikke begrenses. Finn den skyldige – ”hvem begynte?”. Finn sannheten – ”Hvem sa hva?” Det finnes bare en sannhet. Oppklaringsforsøk er bare bortforklaringer. Let alltid i fortiden – ikke se fremover. Ta ikke pause, det bare forverrer konflikten. Bruk alle innfallsvinkler/muligheter Det er alltid andre som skaper konflikter. Påpek stadig andres feil og svakheter. Gjør ingen innrømmelser. Ikke respekter andres privatsfære. Bruk globale kategorier. Unngå å være spesifikk. Si ”vi” og ”oss” når du mener ”du” og ”jeg”. Gi ikke uttrykk for hva du egentlig ønsker – før etterpå. Konflikt kan ikke unngås. Konflikter er ikke et spørsmål om valg. Alle mennesker er egentlig like – forskjellsbehandling må unngås

28 Konfliktatferd (fra minst til mest effektiv)
Forsering – brukt av direkte makt på motparten for å fremme egen løsning Unngåelse – bevege seg vekk fra konfliktens tema eller område Konfrontasjon – kreve oppmerksomhet om et konflikttema Kompromiss – løse konflikten gjennom gjensidige innrømmelser Akkomodering – gi etter for motpartens krav Problemløsning – forene partenes grunnleggende behov, verdier, interesser Prosess kontroll – dominere prosedyrer til egen fordel

29 Konfliktparametre: Strukturelle faktorer
Målkonflikter Strategisk uenighet Gjensidig avhengighet Konkurranse om begrensede ressurser Rivalisering mellom individer/enheter Endringer i status quo Urettferdige fordelingsregler (kompenseringssystemer Prosedyrekonflikter Gruppe differensiering (inngruppe vs utgruppe)

30 Konfliktparametre: Strukturelle faktorer
Konfliktskapende jobb Individuelle forskjeller av demografisk og annen karakter Personlighetsmotsetninger Personlighetsegenskaper Ledelsesform og ledelsestype Fusjoner Varsling (Whistle blowing) Jobb diskriminering Seksuell trakassering

31 Konfliktparametre: Strukturelle faktorer
Territoriale overgrep Konflikt mellom lojaliteter Uklarhet og tvetydighet når det gjelder makt, myndighet, status, ansvar, plikter Beslutningsmakt versus faglig innsikt Formell versus uformell myndighet Psykologisk distanse Fysisk distanse Kommunikasjonsproblemer

32 Konfliktprosessen: Interaksjonsfaktorer
Bevissthet/oppmerksomhet om konflikten Emosjonell aktivering og emosjonelle reaksjoner Kognitive strukturer og prosesser (kategorisering, skjemata, stereotypier, prototyper, attribusjoner, bilder, handlingskart) Forskjellige kognitive feil (projeksjoner, speilbildeoppfatninger, dobbelt-standard, polarisering) Fordommer, ulikheter, urettferdighet, fordommer

33 Konfliktprosessen: Interaksjonsfaktorer
Spesielle personlighetsegenskaper og forstyrrelser Intensjoner og handlinger Ineffektiv og sviktende kommunikasjon Beskyldninger og kritikk heller enn gjensidig støtte (inngruppe versus utgruppe) Vedvarende ønske om hevn Manipulering og posisjonering heller enn åpen problemløsning

34 Konfliktprosessen: Interaksjonsfaktorer
Konkurranse og rivalisering mellom enheter Revirtenkning og maktpolitikk heller enn synergi og helhetstenkning Mangel på tillitt og åpenhet Uvillighet til å akseptere behov for hjelp og utvikling – dette betraktes som en svakhet Redsel for å miste kontroll og tendens til overkontroll Skjult frykt og følelse av personlig utilstrekkelighet

35 Konfliktprosessen: Interaksjonsfaktorer
Sosial sammenlikning Lav selvrespekt Forsvar av egen identitet (face-saving) Negativ gjensidighet Faktorer som fører til økende commitment Entrapmentprosesser

36 Problemtyper i samarbeid
Distributive – konflikterende interesser Kongruente – sammenfallende interesser Integrative – komplementære interesser

37 Globale konflikter Tradisjonelle symmetriske konflikter og maktbalanse, rustningskappløp Asymmetriske konflikter og behovet for nye paradigmer i konflikthåndtering Effektbaserte operasjoner Teknologiske versus menneskelige faktorer i konfliktløsning

38 Sosiale domene Kognitive domene Informasjons domene Fysiske domene
struktur Institusjonell kultur Politikk og regjering Sosiale domene Historie og kultur Økonomi Utdannelse og omsorg Religion Observatør: Vurdering Mentale modeller Tidligere kunnskap Årsaker og effekter Temporale relasjoner Dynamisk fremtid Sensemaking Verdier Antesipert fremtid Alternativer Valgmuligheter Mellom alternativer Vente Søke mer informasjon Konsultere andre Kognitive domene Felles Situasjons bevissthet Planlegging Direktiver Informasjons domene Informasjon Synkronisering Data Fysiske domene Handlinger, hendelser,objekter Fra E. Smith 2006

39 Konfliktløsning: 4 R metoden
Receive uten defensive forstyrrelser – vis omsorg, empati Repeat budskapet som objektivt som mulig – parafraser, reflekter, inviter til åpenhet og diskusjon Request motpartens forslag til hvorledes problemet bør behandles (kreativt) Review alternative muligheter og velg beste løsning - problemløsning

40 Hvordan fostre integrerende samarbeid?
Korreksjon av kognitive feiloppfatninger Kontrakter og andre former for forpliktelser Vektlegge multiple mål med samarbeidet Samarbeid om multiple prosjekter Horisontalt og vertikalt samarbeid Utvikling av vennskap

41 Intervensjonsformer (Heron)
Preskripsjon Informasjon Konfrontasjon Kartarsis Katalyse Støtte (omsorg)

42 Verdier som ligger til grunn for konstruktiv konflikt løsning
Gjensidighet – den gyllne regel Respekt for samarbeidspartnere Opplevelse av delt fellesskap Aksept for egen feilbarlighet Avvisning av tvang som virkemiddel Deutsch 2000

43 En forutsetning for effektivt samarbeid
Tillit i samarbeid En forutsetning for effektivt samarbeid

44 OM TILLIT Tillit er et resultat av sosial konstruksjon, realisert og styrket gjennom sosial interaksjon, kulturell affinitet og støttet av institusjonelle normer og sanksjoner (Child & Faulkner 1998)

45 Hva er tillit? Tillit som ”basic trust” og ”lim” i samarbeid
Tillit eksisterer som en relasjon mellom flere aktører og ikke som en egenskap ved individuelle aktører. Tillit er dynamisk og vil stadig forandres gjennom aktørenes interaksjon. Tillit må læres. Tillit er vanskelig å etablere og lett å ødelegge.

46 Hva er tillit (2) Tillit forutsetter frihetsgrader innen grenser bestemt av aktørenes kompetanse. Tillit er ikke blind – men det er bare et fåtall mennesker man kjenner så godt at det er realistisk å vise tillit ut fra kjennskap til deres målsettinger og forpliktelser.

47 Hva er tillit (3)? Tillit utvikles fra tillitsverdig (pålitelig) atferd. Pålitelighet vises gjennom åpen kommunikasjon, villighet til å ta en risiko, evnen til å dele og evnen til å opptre aksepterende og støttende. Tillit er i siste instans en personlig relasjon og kan ikke reduseres til en vare innen markedet. Tillit må være realistisk.

48 Hva er tillit (4)? Samarbeid og gjensidig læring øker tillit, konkurranse reduserer tillit. Det å forvente og å vise tillit gjennom tillitsverdige handlinger kan fungere som en selvoppfyllende profeti. Tillit i en organisasjon forutsetter at ledelse utøves på alle nivåer og av alle som deltar i samarbeidet. En leder alene kan ikke etablere tillit.

49 Teorier om tillit Tillit som individuell egenskap, f.eks. som evne til å stole på partneres motivasjon (psykologisk orienterte teorier) Tillit som interpersonlige transaksjoner, som gjensidighet i samarbeid (økonomiske teorier) Tillit som en situasjonsfaktor hvor det hersker usikkerhet og avhengighet (politiske teorier) Tillit som et resultat av institusjonelle arrangementer i form av kontrakter og legale prosedyrer (sosiologiske og sosialpsykologiske teorier)

50 Trinn i utvikling av tillit
1) Kalkulerende tillit som er markedsorientert, økonomisk og krever en viss grad av beskyttelse bak lover og avtaler. 2) Tillit basert på felles oppfatninger (kunnskap og forståelse) av organisatoriske målsettinger og av den virkelighet man forholder seg til. 3) Tillit basert på affektive bånd, på moral, forpliktelse og opplevd felles identitet med en egenverdi ut over det økonomiske samarbeidet.

51 Samarbeid og tillit i kortvarige prosjektorganisasjoner (Meyerson et al.)
1) Jo mer en gruppe aktører tilhører samme «pool», jo mer sårbart er deres rykte og jo villigere er de til å vise tillit. 2) Rollebasert interaksjon gir raskere utvikling av tillit enn personbasert interaksjon. 3) Inkonsistent rolleatferd og uklarhet i rolleomfang reduserer tillit.

52 Samarbeidsproblemer 2 4) Aktører under tidspress benytter mer kategoribasert og mindre presis og evidensbasert informasjon. 5) Kategoridreven informasjon i temporære organisasjoner er dominert av institusjonelle og kontekstavhengige kategorier. 6) Kategoridrevet informasjon leder til raskere reduksjon av usikkerhet assosiert med tillit men også til større risiko.

53 Samarbeidsproblemer 3 7) Tillit i temporære systemer er mer sannsynlig ved moderat gjensidig avhengighet enn ved høy eller lav avhengighet. 8) Kontraktør eller leder i en temporær organisasjon vil gjennom sitt rykte (særlig ekspertise og troverdighet) ha avgjørende betydning for utvist gjensidig tillit mellom aktører som ikke kjenner hverandre fra før. 9) Tillit er positive illusjoner som delvis skaper de resultater som følger av å utvise tillit. Når noen viser tillit er dette et sosialt bevis for at det er grunn for å vise tillit.

54 Tillit i prosjektorganisasjoner
Temporære organiseringer preges av iboende usikkerhet. Men usikkerheten kan reduseres ved å utvise tillit til ukjente samarbeidspartnere.

55 Forventninger som avgjør villighet til å vise tillit
Forventninger om gjensidighet, oftest basert på tidligere erfaring (Heiders «vil» faktor) Forventninger om effektivitet (efficacy), dvs. evne til å påvirke resultater (Heiders «kan» faktor) Hedonistiske forventninger til både samarbeidsprosessen og dens resultater (lyst)

56 Gode samarbeidsrelasjoner og god ledelse preges av:
Effektiv kommunikasjon Omsorg, vennlighet, behjelpelighet, Koordinering av innsats, arbeidsdeling, oppgaveorientering, høy produktivitet Tro på egne ideer og sterk tro på felles oppfatninger og verdier Villighet til å øke andres makt etter behov Oppfatter konflikterende interesser som felles problem som må løses kollektivt Deutsch 2000

57 Makt og samarbeid

58 Makt som sosial energi Mange forskere hevder at makt er en nødvendig form for sosial energi. Samarbeid kan ikke forgå uten utøvelse av ledelse og makt. Men makt uten tillit korrumperer og må derfor styres av etisk bevissthet.

59 Maktnivåer Direkte maktutøvelse, åpen atferd
Indirekte maktutøvelse, dagsordensmakt Symbolsk, hegemonisk makt Strukturmakt, systemmakt

60 Etablering av makt (Tyler)
Mennesker skaper makt og motsetter seg den makt de har skapt Makt skapes for å løse problemer. Jo mer alvorlig problem, jo større grad av makt overføres andre Problemets innhold bestemmer hvilken makttype som er mest effektiv: autoritær, demokratisk, karismatisk

61 Etablering av makt 2 Makt har både en strukturell og en kognitiv basis. Aktørers svar på makt avhenger av deres oppfatninger. De fortolker, oversetter og konkretiserer den makt som er innvevd i strukturelle posisjoner

62 Makttyper Tvangsmakt Belønningsmakt Legitim makt Referansemakt
Ekspertmakt Informasjonsmakt French & Raven

63 Makt og ledelse Maktesløs – fratatt all makt
Makt over – autoritativ makt Makt med - medvirkningsmakt Makt til – delegert makt, ”empowerment”

64 Delegering Myndighet (authority) – formell makt basert på rettigheter
Pliktansvar (responsibility) – plikt til å utføre oppgaver og nå resultater Resultatansvar (accountability) – regnskapsansvar overfor overordnet når det gjelder resultater

65 Makt og konflikter Det må skjelnes mellom total makt i et forhold og relativ makt mellom aktørene (maktforskjell). Hypoteser: 1. Høy total makt har integrativ effekt, fører ofte til gjensidige forpliktelser og tillit. 2. Høy maktforskjell har disintegrerende effekt og er ofte utgangspunkt for mistillit

66 Negative effekter av makt
Makt oppleves ofte som truende, særlig i ustrukturerte situasjoner og for mennesker med lav selvrespekt Makt fører ofte til motmakt og dermed til utvikling av maktspill Makt korrumperer: - blir mål i seg selv - blir brukt til personlig posisjonering - øker avstand til underordnede - fører til nedvurdering av underordnede

67 Negative effekter av makt (2)
Effektiv bruk av makt endrer maktbrukerens syn på seg selv og andre Når man bruker ”milde metoder” (bønnfalle, anmode, diskutere) attribueres endring til personen selv Når man bruker ”sterke metoder” (insistere, og ordre) attribueres atferdsendring til metoden Ved atferdsendring med sterke metoder nedvurderes personens autonomi og relasjonen til vedkommende blir mindre verdifull