Kap 14: Orgnisasjonsstruktur, endring og utvikling s

Presentasjon om: "Kap 14: Orgnisasjonsstruktur, endring og utvikling s"— Utskrift av presentasjonen:

1 Kap 14: Orgnisasjonsstruktur, endring og utvikling s.654 - 699
Hva er organisasjonsstruktur Hva skaper endringer i organisasjonen Organisasjonskart Forskjellige momenter som har betydning for organisasjonsendring Reaksjoner på endringer Organisasjonsutvikling Konklusjoner

2 Organisasjonsstruktur
Hvem gjør hva Hvem snakker med hverandre Hvem foretar beslutninger (makt) Hvem fordeler arbeidsoppgaver Hvem passer på at arbeidet blir gjort Hvem passer på oppmøte Hvem sørger for lønn Hvem passer på ferie, sykdom, permisjon Organisasjoner har beveget seg fra hierarkiske til flate

3 Robbins faktorer for organisasjonsendring
Hurtige endringer i teknologi Økonomiske kriser Sosiale trender (mer kommunikasjon) Globale politiske forandringer (Berlin-murens fall, terrorisme) Økonomisk konkurranse (Vest-Øst)

4 Endringsanalyse – virkende krefter
For endring Indre krefter: teknologi, nye verider, ny kunnskap, produktutrvikling, fritidsønske, andre arbeidstidsendringer Miljømessige krefter: konkurranse, brukerkrav, produkttilgang, sosiale og politiske endringer, globalisering Mot endring Individuell motstand: frykt, krav til mer læring, stabile relasjoner opphører, mistro til ledelsen Organisasjonsmessig motstand: makttrussel, treghet, relasjoner, kostnader og varige interesser

5 Individer i organisasjonsendring – Rogers analyse
Innovatørene; søker alltid nye ideer og utstyr Tidlige tilpassere; blant de første som deltar i utvikling Tidlig majoritet; disse trenger grundig informasjon, er noe tilbakeholdende, men lojale og tilpasningsdyktige Sen majoritet; vanskelige å overbevise, skeptisisme kan vendes til kynisme når de konfronteres med nye innspill Etternølerne; reagerer på endringer, teknofobe

6 Teleworking – informasjonsteknologi - telekommunikasjon
Amerikansk studie viser at 40 % av firmaene i 1994 stimulerte til telekommunikasjon Andelen økte til 60 % i 1996 På slutten av 1997 var det mer enn 10 millioner amerikanere i 500 bedrifter – tilsvarende 70 % som benyttet telekommunikasjon i arbeidet Telekommunikasjon gir mulighet for arbeide utenfor fast arbeidssted Studier i storkonsernet AT&T viser at ansatte er fornøyde med telekommunikasjon

7 Fordeler med virtuelle team
Alle er i kontakt med hverandre samtidig Muliggjør dannelse av internasjonale team Konsulenter kan benyttes uten kostnader til reise og opphold De beste konsulenter kan anvendes beskjedne kostnader Mennesker kan bli medlemmer av forskjellige team til samme tidspunkt Alle prosesser går hurtig fordi alle er tilgjengelige til samme tid

8 Organisasjonskart Weber formulerte grunnleggende begreper ved organisasjonsstruktur som kommandolinjer, kommandoenheter og fordeling av arbeid Organisasjonskart innebærer en klargjøring av organisasjonens oppbygging Fordeler arbeid og ansvar til individene Spesifiserer og klargjør arbeidsoppgaver med hovedresultat Spesifiserer formelle rapporteringslinjer Beskriver antall nivåer i organisasjonen Beskriver lederes ansvars- og kontrollområder

9 Organisasjonenes 5 elementer iht Mintzberg (1979)
En strategisk toppledelse som forsøker å sikre at organisasjonen får primære mål En operativ kjerne av ansatte som utfører det grunnleggende arbeidet En midtlinje av ledere som forbinder toppledelsen med grunnlinjen En teknostruktur som lager, planlegger og endrer arbeidsflyten Støttegrupperinger som støtter organisasjonen i tillegg til selve arbeidsflyten

10 Departementalisering
Departementalisering er betegnelsen på fordeling av grupper av mennesker som utfører tilknyttet arbeid inn i håndterbare enheter. Gordon (1990) har studert forhold som bidrar til departementalisering Inndelingen kan bero på arbeidsoppgaver Tradisjoner, preferanser og arbeidsregler kan skape inndelinger Inndelingen kan hindre interessekonflikter Det er vanskelig å overskue fordeler og ulemper med ulike inndelinger

11 Typer av inndelinger Departementalisering ut fra funksjoner (lik type arbeid) Departementalisering ut fra brukerhensyn (klargjøring av behov til ulike brukergrupper) Departementalisering ut fra geografiske forhold eller lokalisering (arbeidsoppgaver knyttet til geografiske behov) Departementalisering ut fra prosjekter (innen konsern som jobber mye etter prosjektmodellen)

12 Mekanistiske organisasjoner
Liten fleksibilitet, men stabil organisasjonsstruktur Aktiviteter er inndelt i klare jobber og oppgaver Personer høyere i systemet har mer kunnskap om organisasjonen enn de lavere Beslutninger tas iht standarder, regler og retningslinjer (i Norge: forskrifter, hovedavtalen) Belønninger oppnår ved føyelighet i forhold til ledelsen

13 Organiske organisasjoner
Har mer fleksible organisasjonsformer og kan hurtigere tilpasse seg endringer Mindre vektlegging av klare jobbeskrivelser og spesialiseringer Ansatte i høyere stillinger er nødvendigvis ikke bedre informert enn ansatte i lavere stillinger Horisontale relasjoner gis like stor oppmerksomhet som vertikale, prosjekt team, matrise struktur o.a. benyttes. Status og stillingsnivå er lite fokusert Den formelle strukturen er mindre varig

14 Matrise organisasjoner
En del organisasjoner har matriseorganisering med to hierarkier, ett knyttet til funksjonelle oppgaver og ett til produksjon. Funksjonelle oppgaver er knyttet til rekruttering og ansettelser, trening, opprettholdelse av kunnskap Produksjonsoppgaver er knyttet til at oppgaver leverer innen tidsrammer og at de ansatte utfører oppgavene iht spesifikasjoner Matriseorganisering innebærer at ansatte kan skifte mellom prosjekter, noe som øker fleksibilitet Matriseorganisering har medført stor møteaktivitet for å hindre konflikter mellom de ulike hierarkiene

15 Konsekvenser av dårlig organisasjonsstruktur (1)
Mintzberg (1979) argumenterer for fem organisasjonsstrukturer De enkle strukturene; liten kompleksitet, liten formalisme, stor sentralisering – typisk for små bedrifter Maskin byråkratiet; stor formalisering og sentralisering, store konsern Det profesjonelle byråkratiet; mange spesialister med autonomi, passer for kompliserte og stabile miljøer Divisjons strukturen; flere uavhengige enheter med maskin byråkratisering ”Adhockrasi”, spesialister som jobber i flere prosjekter, finnes i komplekse og dynamiske miljøer

16 Konsekvenser av dårlig organisasjonsstruktur (2)
Organisasjonen kan være ulogisk hvor arbeidsoppgaver og ansvarsforhold ikke er rimelig fordelt Organisasjonen fremkaller stress: oppgaver og ansvarsforhold er ikke klarlagt, ansatte blir usikre Den er tidsforbrukende, flere ansatte kan gjøre overlappende oppgaver og på forskjellig vis Den er ineffektiv, fordi den ikke bygger på prinsipper kan ledere fordele oppgaver og forpliktelser ut fra personligheten til de ansatte

17 Konsekvenser av dårlig organisasjonsstruktur (3)
Child (1964) påpeker en del forhold: Lav moral og dårlig motivasjon Sene og utilstrekkelige beslutninger Dysfunksjonelle konflikter og mangel på samordning Dårlig reaksjonsevne på nye muligheter og utre endringer Tiltagende kostnader (mange lederstillinger knyttet til seniorer)

18 Symptomer på dårlig organisasjonsstruktur
Johns (1992) formulerer fem kjennetegn på strukturelle problemer i en organisasjon: Dårlig utforming av arbeidsoppgavene ”Høye hånd vet ikke hva venstre hånd gjør” – dårlig informasjonsflyt Vedvarende konflikter innad i avdelingene Sen responstid Beslutninger foretas med ufullstendig tilgang på informasjon

19 Organisasjonsendring
Organisasjonsendring kan være planlagt eller ikke-planlagt Noen organisasjoner er proaktive, mens andre er reaktive

20 Ansatte godtar bedre organisasjonsendringer dersom:
De forstås Ikke truer sikkerheten De som berøres har bistått i utviklingen Den følger etter andre vellykkede forandringer Den reduserer arbeidsbelastninger Resultatet er rimelig sikkert Implementeringen har blitt gjensidig planlagt Støtte fra toppledelsen er sterkt synlig

21 Faktorer knyttet til organisasjonsendringer
Organisasjonsmessige forhold Sentralisering av beslutninger Organisasjonsmessig hierarki Grad av formalisering Grad av profesjonalitet Kompleksitet Organisasjonens størrelse Alder til organisasjonen Personlige forhold

22 Faktorer knyttet til organisasjonsendringer
Personlige forhold Alder Trening og utdannelse Stillingsnivå Verdier og innstillinger Ledelsesinnstilling

23 Kjennetegn ved endringssituasjonen
Kostnader Risiko Tilpasningsevne Størrelse på endringen Type endring

24 Reaksjoner på endringer (Greenberg & Baron, 1992)
Oppsigelse Aktiv motstand Opposisjon Føyelighet Akseptere og modifisere Akseptere Aktiv støtte

25 Organisasjonsutvikling – håndtering av motstand
Tilnærminger: Utdanning og kommunikasjon Deltagelse og involvering Fasilitering og støtte Forhandlinger og enighet Manipulering og kooptering (selvsupplering) Eksplisitt og implisitt tvang

26

27 Organisasjonsutvikling
Lewin har formulert de grunnleggende prinsippene for organisasjonsutvikling i tre ledd: ”unfreezing” – prosesser med klargjøring av oppfatninger ”moving” – prosesser med iverksetting av selve endringene ”refreezing” – prosesser hvor endringene vedlikeholdes og videreutvikles

28 Tema i organisasjonsutvikling
Høre synspunkter fra de ansatte bl.a. på innstillinger til endringer Innsamling av informasjon fra mange kilder Diagnose som bygger på innhentet informasjon Tilbakemelding fra resultatene og framtidige planer Handlingsfase: implementering av endringene Overvåking og evaluering av endringer

29 SWOT- teknikk Analysemodell Tidsdimensjon Her og nå Fremtid Vur-
dering Positive Hva fungerer bra – styrker Strengths Hva er mulighetene Opportunities Negative Hva kan forbedres – svakhet Weakness Hva er hindringene Threats

30 Endringsteknikker Kvalitetssirkler Team-bygging Survey feedback (tilbakemelding på undersøkelser, eksempelvis av organisasjonsklima) Konferansemodeller

31 Sjekkliste for vurdering av endring
Heller (2000) har utarbeidet sjekkliste med 33 ja/nei punkter for å undersøke i ettertid om endringene har virket Den inneholder spørsmål av typen: Er det klare formuleringer om hva som skal forandre og hvorfor Har det blitt diskutert med alle involverte Er oppmerksomheter på problemene og ikke på symptomene Er det klar formulering av hva som er målet for endringsprosessen Har alle involverte medvirket i måldiskusjonen Er det foretatt identifisering av en sammenlignbar organisasjon Er seniorene kommitert til endringen Forstår alle hvilke implikasjoner endringene vil ha for dem Vil alle overleve i endringsprosessen

32 Konklusjoner Alle organisasjoner har en struktur, vanligvis tilkjennegitt i klassisk pyramide-formet organisasjonskart. Vi kan skille mellom mekanistiske organisasjoner som er formelle, stabile og lite fleksible, og organiske organisasjoner som er mer fleksible og tilpasningsdyktige. Svak organisasjonsstruktur kan ha mange ulemper knyttet til utføring av arbeidet, omdømme og de ansattes velferd Organisasjonsendringer kan være planlagte eller ikke planlagte Organisasjoner kan ha et proaktivt eller reaktivt forhold til endringer Et stort antall faktorer har betydning for suksessrike organisasjonsendringer

33 Karakterskalaen A Fremragende prestasjon som klart utmerker seg. Kandidaten viser svært god vurderingsevne og stor grad av selvstendighet. B Meget god prestasjon. Kandidaten viser meget god vurderingsevne og selvstendighet. C Jevnt god prestasjon som er tilfredsstillende på de fleste områder. Kandidaten viser god vurderingsevne og selvstendighet på de viktigste områdene. D En akseptabel prestasjon med noen vesentlige mangler. Kandidaten viser en viss grad av vurderingsevne og selvstendighet. E Prestasjonen tilfredsstiller minimumskravene, men heller ikke mer. Kandidaten viser liten vurderingsevne og selvstendighet. F Prestasjon som ikke tilfredsstiller de faglige minimumskravene. Kandidaten viser både manglende vurderingsevne og selvstendighet.

34 Arbeidsmiljøloven Her er referansen på www.lovdata.no: