Møller Ryen A/S

Bakgrunn Etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler –Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. –Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte.

Bakgrunn for OU Utgangen av 1989: –Kom i en meget vanskelig økonomisk situasjon –Eksterne problemer Totalmarkedet for biler nye biler falt fra til –Interne problemer Svak ledelse Mangelfull økonomisk kontroll Dårlig samarbeid mellom ledelse og tilsatte

Noe må gjøres Våren 1990 En ”nåsituasjonsanalyse” –Gjennomført med ekstern bistand –Flesteparten av de tilsatte ble intervjua Et mål- og strategiarbeid igangsatt etter et mønster som konsernet har utvikla

Mål for OU Få bedriften økonomisk på fote igjen Bred medvirkning fra de tilsattes side –få redusert kostnader –jobbe mer rasjonelt –yte bedre service overfor kundene –et mål i seg selv å utvikle motiverte og positive medarbeidere.

OU - trinn for trinn Ledelsen inviterte de tilsatte til dialog om de negative punktene som ble avdekka i ”nåsituasjonsanalysen”. En ledergruppe begynte en grundig gjennomgang av rutiner og samarbeid i bedriften. Alle tilsatte fikk presentert nåanalysen i hovedtrekk etter at et representativt utvalg hadde drøftet resultatet.

Visjon, forretningsidé, mål og strategiske hovedområder ble gjennomgått av ledergruppa, klubben og bedriftens styre. Skapte ikke et bredt engasjement blant de tilsatte selv om bakgrunnsmateriale ble lagt ut i form av oppgaver, slik at de tilsatte selv kunne være med å vurdere sentrale punkter, komme med forslag, prioritere og legge planer for hva som burde skje i praksis.

Kartleggingskonferanse Høsten En bedriftskonferanse med alle tilsatte til stede. En mengde forslag til konkrete tiltak og aktiviteter kom fram Konferanse skapte –et åpent engasjement –tillit på tvers –demonstrasjon av en ny arbeidsstil

Oppfølginga av konferansen Styringsgruppe nedsatt, bestående av –daglig leder, –avdelingsledere, –tillitsvalgte –tilsatte fra ulike avdelinger

5 prosjektgrupper med 5-6 deltakere Opplæring og kompetanseoppbygging Informasjon Salgsfremmende aktiviteter Kvalitetsmålsettinger Vern om verdier

Gruppene fikk relativt kort frist på seg til å komme med forslag til tiltak på die respektive områdene. Styringsgruppa fatta straks vedtak om hvilke tiltak som skulle gjennomføres. De tilsatte ble informert straks om resultatet av gruppenes arbeid og om hva som var beslutta å gjennomføre

Tildelt midler fra HFB til prosjektmedarbeider Handlingsplan måned for måned på halvårsbasis Bedriften søkte og fikk innvilget to halve prosjektstillinger i to år - senere utvidet til 1 1/2 stilling. Bruk av prosjektgrupper ble innarbeidet som en normal arbeidsform i bedriften

Prosjektmedarbeidernes oppgaver: Deltok i møter i prosjektgruppene og sørget for at gruppene hadde en framdrift som gikk etter ”de avtalte spilleregler”: –konkretisering av oppgave/problem –prosjektansvarlig, –sørge for bred medvirkning, –korte tidsfrister, –raske beslutninger og informasjon Unnlot å overta prosjektet.

Klubblederen og økonomisjefen ble tatt ut til å fungere som prosjektmedarbeidere. –God oversikt over bedriften –Bred kontaktflate ”Åpen dør” hos daglig leder - som ønsket en flat organisasjonsstruktur.

Resultater av OU De økonomiske resultatene over det som var forventningene ved prosjektstart Svært bra samarbeidsforhold i bedriften Trening i dialog og problemløsning i prosjektgruppene av betydning også i det daglige samarbeidet. Vanlig at tilsatte på alle nivå deltar i tidsbegrenset prosjektarbeid

Organisatorisk omstrukturering for å unngå båstenking og oppnå bedre forståelse av sammenhengen i bedriften.

Bedriftsklubben har bidratt strekt til konstruktive løsninger –omorganisering –fleksibilitet i arbeidsstokken –endring av jobber, –kontrollrutiner etc.

Bedre samkjørt lederteam ved felles innsikt –i den grunnleggende tenkemåte og –i handlingsmønster i det daglige. De tilsatte erfarer at det nytter å ta opp ting og det er blitt en bedre kontakt mellom ledelsen og de tilsatte.

Evaluering av OU Oppfølgingsintervjuer med et utvalg av de tilsatte Mest positivt i forhold til tidligere: –endringen i ledelse –lettere adgang til informasjon –mulighet til å påvirke

Utfordringer som følge av OU? Enkelte måtte skifte jobb eller gå over i en annen funksjon. Men som oftest ga endringen nye muligheter Oppbyggingen av lederteamet var ”en tøff prosess” som pågikk i 5 måneder

Ikke alle klarte å følge lojalt opp de beslutninger som det var enighet om å gjennomføre som følge av prosjektet. Enkelte følge etter hvert et forventningspress, særlig fordi det over tid var behov for alltid å være opptatt av jobben. Prosjektlederne klarte ikke alltid å gjennomføre den informasjon som er nødvendig for å holde aktørene i gang.

Ledelse og tillitsvalgt kan bli tillagt så mye initiativ at tilsatte undervurderer betydningen av egen medvirkning Alle tillegger daglig leder æren for å ha klart å snu utviklingen i bedriften - en fare for personavhengighet. Virkningen av prosjektet kan fortape seg over tid hvis ikke prosjekterfaring og arbeidsmåten holdes ved like i driften.

For å lykkes Alle tilsatte må trekke i samme retning –det må være definert klare mål og alle i bedriften må kjenne disse. –Alle forslag til aktiviteter og tiltak må sjekkes av mot bedriftens målsettinger. Nødvendig at prosjektet har solid forankring i bedriften –i toppledelsen –i klubben

Åpenhet / ærlighet mellom ledelse / tilsatt er en nødvendighet. –De tilsatte må kunne stole på de opplysninger ledelsen gir. –Ledelsen må kunne stole på at de tilsatte kommer med egne, ærlige meninger når bedriftens situasjon skal diskuteres. For å drive gjennom en endringsprosess er det avgjørende nødvendig at ledelsen har vilje og evne til å ta avgjørelser og stå på dem.

Januar ny bedriftskonferanse for alle tilsatte –oppsummering av prosjektet så langt –utarbeide nye mål for bedriften for perioden

Møller Ryen - 5 år etter