Profesjonen som premissleverandør og medspiller i endringsprosesser Anne Flagstad 2.November 2011

Hva er en kunnskapsmedarbeider? En som jobber i en kunnskapsintensiv virksomhet? En som har en leder som utøver kunnskapsledelse? Å sette opp en motsetning mellom kunnskapsledelse og produksjonslogikk er etter min mening gammeldags (og på grensen til fordummende) og gir heller ikke verdi til diskusjonen deres fra et mer praktisk perspektiv. Det er ikke slik at det bare er de som kan kalles en profesjon som er kunnskapsarbeidere, og det er heller ikke slik at kunnskapsvirksomhet er helt fri for produksjonslogikk.   Finnes det profesjoner som ikke er kunnskapsmedarbeidere?

Kunnskapslogikk vs produksjonslogikk? nja. Det handler nok ikke om at jeg ikke vil,  eller ikke kan. Jeg er bare litt usikkerpå om det er lett å skape en meningsfylt kobling  mellom noe som er relevant for  publikum (som jeg skjønner ikke nødvendigvis er ledere selv) og til temaet (som jeg har forstått er  profesjonsutvikling). Å holde et foredrag om kunnskapsledelse blir da kanskje å falle mellom flere stoler. Og særlig hvis det er en (implisitt) oppfatning om at kunnskapsledelse er en ledelsessform som helt fri for rutiner, oppfølging, rapporteringer (les: produksjonsorienterte logikker). Slik er det ikke. Akkurat som produksjonsorientert ledelse ikke er fri for innovasjon, involvering og kunnskapsintensive aktiviteter, er heller ikke kunnskapsledelse helt fri for produksjonslogikk. Forskjellen handler mest om under hvilke bestingelser og på hvilken måte de ulike teknikkene brukes i  utøvelse av ledelse, særlig i forbindelse med endringsprosesser. Og det er altså ikke før vi kommer hit at vi kan snakke om en forskjell på kunnskapsledelse og andre ledelsesformer.

Endringsprosesser er så mangt…… Re-organisering, strategi, strukturendring, omstilling, kontinuerlig forbedring, effektivisering, fusjoner, arbeidsprosesser, rutiner og prosedyrer, informasjonssystemer, samlokalisering, nye bygg, målstyring, bemanningstilpasning, kompetanseutvikling, fysisk arbeidsmiljø, ledernivåer, stillingstitler, lønn… - og minst 1000 andre ting Gjøre det viktig Få det til å holde La det skje Gjøre det klart

Endringsprosesser i helsesektoren nå til dags handler ofte om… ? Kvalitet Kostnader Forbedring Effektivisering Kvalitetsarbeid Budsjettarbeid Pasient/bruker Økonomi Kunnskapslogikk vs produksjonslogikk: - Har vi et helhetlig perspektiv på forbedringsarbeid ?

En av flere årsaker til at forbedringsarbeid er krevende… Circle organization chart Hub Head (wherever applicable) Circle Buss Head Marketing Sales and Distribution Customer Service Delivery CLM HR Buss Partner Operations Performance Manager Legal & Regulatory Regulatory Nodal Communications Reporting to Circle Business Head: Marketing Sales & Distribution CSD CLM Reporting to CO – Support delivered to Circles: People & Organization (HR Business Partner) Operations Finance (Performance Manager) Legal Regulatory Communications 6

Customer Service Delivery Prioritise development resources corrective action recources (more to get more) better results/short term thinking Managing Director Marketing Operations Finance P&O Corp Affairs HUB Head / Circle Bussiness Head business dev. needs capex (more for less) (Low performing) needs capex to expand HR Buss Partner long term focus - cost effectiveness and brand integrity, deliver on revenue standardize, certifize, cost effectiveness and integrity of the brand standardized product mix quick escalation, high quality, speed SLA; no sense of urgency Operations Product complexity Performance Manager Controlling brand integrity Legal &Regulatory Internal tension Investment Issue customized product mix and packages no capex /capex moved to another circle Regulatory Nodal short term focus - macro campaign in services, customized, push, want more, deliver on gross margin Controlling complexity distribution Communications Marketing High quality operations bigger distribution network, coverage – time to market S&D better network) operations High quality Customer Service Delivery Controlling complexity offering local CEO keep earnings and develop local solutions Central CXO wants ownership and control of solution methods, products and revenue streams fulfill the contract CLM Tower companies

Andre typiske utfordringer i forbedringsarbeid Forbedringsarbeid har en del typiske risiki knyttet til seg: Effekter forsinkes Effektene blir mindre enn forventet Effektene kommer aldri/faller helt bort Det er flere årsaker til dette. Disse er sammensatte og varierer fra situasjon til situasjon (ikke prioritert rekkefølge): Gjensidige avhengigheter internt i avdelingen eller mellom avdelinger (Over-?) optimistiske implementeringsplaner Porteføljestyring Kapasitet og/eller kompetanse til å gjennomføre Involvering av medarbeidere Ledelsesmessige avklaringer i vanskelige prioriteringssaker Fokus og tid brukt på gjennomføring

Premissleverandør eller medspiller? Forventes det noe mer av oss som kunnskapsmedarbeidere i endringsprosesser? Empowerment -> ”Medarbeiderskap” En slags utvidet og frivillig forpliktelse til arbeidsplassen og jobben Inngår både i medvirkningsprinsippene i Arbeidsmiljøloven og i europeiske rammeverk Tydelig ansvar på den enkelte kunnskapsmedarbeider som strekker seg utover det å utvikle seg selv og sin egen profesjon Ulike kompetanseområders (profesjoners) evne til å samhandle til beste for pasienter/brukerne og virksomhetene de er en del av Premissleverandør eller medspiller?

Profesjoner som premissleverandør og medspiller i endringsprosesser… Endringsprosesser i kunnskapsvirksomheter uten involvering av fagfolk/profesjonene er (nesten) umulig… Hvis jeg var en kompetansemedarbeider i endringsprosess ville jeg: Finne meg i at ikke alle (inkludert meg selv) kan få viljen sin…. Konsentrere meg om involvering på det som dreier seg om eget arbeidsområde Hjelpe meg selv og andre (i andre profesjoner) til å bruke all rapporteringen som et hjelpemiddel til kontinuerlig forbedringsarbeid… Følge utviklingen i tallene aktivt Diskutere dem i teammøter med jevne mellomrom Eksperimentere med nye måter å jobbe på Se om det skjer noe i tallene Hjelpe lederen min til å utvikle meg… Be om medarbeidersamtale – gjerne flere ganger per år Sikre meg at jeg har klare mål for jobben min Be om oppfølging og utviklingstiltak som er tett koblet til det jeg har daglig ansvar for Husk at målet i en kunnskapsvirksomhet er 1+1= mer enn 2