Har fylkeskommunene rett innkjøpsfokus? Presentasjon for Fylkeskommunalt Innkjøpsforum 24/05-05 Bjørn Børseth ESTRA Rådgivning

Kort presentasjon – Bjørn Børseth Utdanning Master fra BI innen Innkjøp- og forsyningsledelse, Ehandel, Strategisk ledelse, Teamledelse og lederteam Høyskoleutdanning fra HiA innen Offentlige anskaffelser Arbeid Offentlige anskaffelser i over 10 år Innkjøpsstrategier og analyser Innføring av ehandel Prosjektleder for innføring av IT løsninger Foreleser i logistikk ved BI Agder Styreverv Styremedlem i NIMA Utdanning AS Øvrig info Se www.estra.no

Innhold Bakgrunn for å fokusere på innkjøp Status hos dere Sju suksesskriterier for effektive innkjøp Innkjøperens 3 roller Avsluttende anbefaling

Ressursknapphet øker behovet for fokus Fylkene har krav til best mulig utnyttelse av sine ressurser Økende krav til hvordan offentlige innkjøpskonkurranser gjennomføres Nye produkter og markeder – vanskelig å holde tritt med utviklingen Intern kamp om bruk av personressursene

Hva er rett innkjøpsfokus? Fokusere = bringe i søkelyset, konsentrere oppmerksomheten om Fokus på hva? Rammeavtaler Innkjøpsvolum Kjøpets kompleksitet Verdiskapning Leverandørene Organiseringen Å unngå KOFA klager Oppnå målene (har man mål?) Ingen fasit, men ikke alt og alle kan ha lik fokus

Den harde virkeligheten til innkjøperen

Fylkeskommunenes reduserte innkjøpsmakt Dramatisk endring av drifts- og finansieringsutgiftene etter 2002 Redusert med 55%

Anskaffelsesprosessen – utgangspunkt for fokusering Kilde: Statoil

Innkjøpsverdien i fylkeskommunene Fylkeskommunene kjøper varer, tjenester og bygg og anlegg for ca 9 MRD pr år (2002) Innkjøp utgjør ca 25 % av fylkeskommunenes totale drifts- og investeringsbudsjettet Hvor stor andel håndterer dere?

Undersøkelse på DOFFIN – siste 2 år Laveste andel bygg og anlegg 13%, høyest 62%

Tilsvarende undersøkelser Sluttrapport fra Asplan Viak juni 2004

Gjsn fordeling over og under terskelverdien i 2003/2005 – 2 år Akershus og Oslo er ikke tatt med

Anslått verdifordeling pr år Forutsetning som er lagt til grunn - gjsn: Varekjøp over terskelverdien 6 mill pr kontrakt med 4 års varighet Varekjøp under terskelverdien 1 mill pr kontrakt med 2 års varighet Tjenestekjøp over terskelverdien 3 mill pr kontrakt med 2 års varighet Tjenestekjøp under terskelverdien 1 mill pr kontrakt over 2 år Bygg og anlegg over terskelverdien 100 mill pr kontrakt over 20 år Bygg og anlegg under terskelverdien 3 mill pr kontrakt over 4 år

Anslått utlysningsverdi pr år

Eksempel på et reelt forhold

Fylkeskommunenes driftsutgifter 2004 Kilde SSB

7 suksesskriterier for effektive innkjøp En tydelig innkjøpsstrategi Effektive ledelsesinformasjons- og kontrollsystemer Utvikling av ekspertise/kompetanse En rolle i virksomhetens ledelse Entreprenørpreget og aktiv tilnærming Koordinering Fokusert innsats Smith and Conway 1993

Hvilket innkjøpsfokus har fylkeskommunene? Resultat fra undersøkelse Målgruppe – dere! Svarprosent – ca 16% (kun 3 av 19) Hvorfor er svarprosenten så lav?

Spørsmål Spm Spørsmål 1 Hvor mye tid bruker du/ din innkjøpsavdeling/ på inngåelse av felles rammeavtaler for fylkeskommunens enheter? 2 Har din fylkeskommune utarbeidet en egen innkjøpsstrategi? 3 Ved ja på spm 2, er strategien implementert og tatt i bruk i fylkeskommunens enheter? 4 Hvor stor andel av kjøpene til fylkeskommunen kommer fra felles rammeavtaleleverandører? 5 Hvor mange felles rammeavtaleleverandører har fylket? 6 Hvordan er det samlede innkjøpsvolumet til fylket fordelt på hhv tjenestekjøp, varekjøp og bygg/anlegg? 7 Hvordan er innkjøpsvolumet på felles rammeavtaler fordelt på hhv tjenestekjøp, varekjøp og bygg og anlegg? 8 Hvor mange leverandører ble det foretatt kjøp fra i 2004? 9 Blir dine innkjøpsfaglige råd fulgt ved de enkelte enhetene i fylket? 10 Hvorfor tror du rådene blir fulgt/ ikke fulgt? 11 Hvilket innkjøpsfokus har den øverste ledelsen i fylket? 12 Hvor stor andel av tiden bruker du/ din innkjøpsavdeling/ på innkjøpsfaglig rådgivning ut over felles rammeavtaler? 13 Mener du at lederne i de enkelte enhetene (skoler, tannhelse osv) med egne budsjetter og innkjøpsfullmakter generelt tilstrekkelig innkjøpskompetanse? 14 Hvilket innkjøpsfokus har du/ din innkjøpsavdeling? 15 Dersom du kunne endre fokuset, hva ville du da endret?

Svar Spm 1: Varierer mellom 10 og 50% Spm 2: 2 av 3 har en strategi Spm 3: Kun de som svarte ja på spm 2, delvis innført Spm 4: Fra 25-60%. Spm 1 og 4 er omvendt korrelert Spm 5: Varierer fra vet ikke til 50 Spm 6 og 7: Ingen visste dette Spm 8: Fra vet ikke til opp mot 10.000

Svar Spm 9: Alle svarte ofte Spm 10: Ønsker ikke innblanding, vet ikke, LOA Spm 11: Svarene varierer fra middels til god Spm 12: Fra 5% av to årsverk til 20% Spm 13: Fra Lav til middels kompetanse Spm 14: Praktisk innkjøpsarbeid/ fokus på god dekning av rammeavtaler, opplæring i egen organisasjon og ehandel for besparelser/ forstår ikke spm Spm 15: Mindre fokus på å få org til å følge regelverket og mer fokus på strategiske mål/ ingenting/ forstår ikke spm

Konklusjon fra undersøkelsen Antall besvarelser gir ikke et tilstrekkelig grunnlag for å si noe sikkert Mangelen på besvarelser tilsier kanskje at fylkeskommunene ikke har oversikt? Hva mener dere?

Suksesskriteriet nr 1 – En tydelig innkjøpsstrategi

Innkjøps- vs forsyningsperspektiv Innkjøpsperspektiv Forsyningsperspektiv Fokus Pris Prosedyrer Dekke et spesifisert behov Nåtid Enkeltkontrakt Verdiskapning Resultater Identifisere og skape behov Fremtid Portefølje Forankring Økonomisjef Toppledelsen Oppgaver Administrative Analytiske Intern kontakt Sekvensiell Mottar ferdig spesifikasjon Team Påvirker spesifikasjonen Ekstern kontakt Begrenset Omfattende Avtaletyper Standardiserte Mange ulike Leverandører Mange Færre Kilde SNF

Eksempel på en innkjøpsstrategi Eksempel hentet fra Vest-Agder fylkeskommune Vedtatt i Fylkestinget 2004

Bakgrunn for strategien Forvaltningsrevisjonsprosjektet 2003 Umiddelbart gi pålegg til samtlige ledere om å innrette seg etter lov og forskrift om offentlige anskaffelser Sørge for informasjon og opplæring om lov og forskrift om offentlige anskaffelser til ledere, innkjøpsansvarlige og innkjøpere. Utarbeide rutiner for hvordan innkjøpsprosessene i fylkeskommunen skal være Utarbeide forsynings- eller innkjøpsstrategi Innkjøpsreglement for Vest-Agder fylkeskommune (FU 123/96, FT 62/96)

Mål for forsyningsstrategien Hovedmålsetting: Bidra til at fylkeskommunen utnytter sine ressurser på en best mulig måte i den fylkeskommunale tjenesteproduksjon Delmål: Øke kompetansen ved driftsenhetene innenfor innkjøps-/forsyningsarbeid og gjeldende lovverk Bedre effektivitet og økt kvalitet i hele anskaffelsesprosessen Utnytte stordriftsfordeler for der det økonomisk fordelaktig. Gi informasjon om gjeldende avtaler med tilhørende betingelser 39% (577 millioner) er innkjøp som forplikter motytelser

Forslag til forsyningsstrategi Delmål 1 - Øke kompetansen Strategi: Øke fokus på innkjøp og tydeliggjøre innkjøpsfunksjonens rolle i organisasjonen gjennom utarbeidelse av eierskapsmatriser Kartlegge kompetansen og utvikle kompetanseutviklingsprogram Delmål 2 – Bedre effektivitet og økt kvalitet Utnytte kompetansen ved den enkelte enhet ved gjennomføring av konkurransen gjennom brukergrupper. Bruke elektroniske handelsløsninger for å redusere ressursbruk ved bestillinger og fakturering, bedre kontrollen med økonomiske forpliktelser og synliggjøre tilgjengelige avtaleprodukter. LCC, drift av avtaler og felles maler

Forslag til forsyningsstrategi Delmål 3 – Utnytte stordriftsfordeler Strategi: For de vare- og tjenestegrupper der det økonomisk fordelaktig, inngå felles avtaler Samarbeide med andre innkjøpsmiljø på Agder Delmål 4 – Informasjon om gjeldende avtaler Informasjon om gjeldende avtaler med tilhørende betingelser samt gjeldende retningslinjer for innkjøp til VAF skal gjøres enkelt tilgjengelig for alle i organisasjonen. Gjøre alle innkjøpsmaler som kan brukes av enhetene, tilgjengelig via Intranett. Innkjøpsvolumet fordelt på ulike avtaler

Videre fremdrift Enhetene i VAF utarbeider eierskapsmatrise med fullmakter Kompetansen kartlegges Felles rammeavtaler avklares Effektivisering av innkjøps- og fakturaprosessen

Suksesskriteriet nr 2 – Effektive ledelsesinformasjons- og kontrollsystemer

Eierskapsmatrisen til styring Eksempel på eierskapsmatrisen Eget regneark Vare/ Tjeneste/Bygg Strategi eier Beslutnings-eier Anvisnings myndighet Teknisk støtte Innkjøps- støtte Bygg FT Linjeleder Byggekom Brukergr Innkjøpsl

Måling Hvordan kan man vite at det man gjør er riktig uten måling? Hva måles, hvordan måles det og ikke minst - gjøres det noe med det som avdekkes? Hvor i prosessen gjennomføres målingen? Over 85% av leverandørene sier at LOA ikke har hatt påvirkning på tilbudt pris

Eksempel på måling Hvor mange leverandører har vi i år i forhold til i fjor? Tall fra leverandørregisteret Hvor mange skal vi ha? Hvor stor andel av innkjøpsvolumet er påvirket av den sentrale innkjøpsenheten? Tradisjonelle rammeavtaler utgjør ofte en liten andel av det totale innkjøpsvolumet (men en stor andel av innsatsen) Hvordan fungerer rammeavtalene? Er brukerne fornøyd? Har vi gode priser og betingelser?

Suksesskriteriet nr 3 – Utvikling av ekspertise/ kompetanse

”Hvis kompetanse er viktig” Offentlige innkjøpere har generelt høy kompetanse Men i liten grad innkjøpsfaglig spesialisering Offentlige ”taper” mange saker i KOFA Brudd på regelverket er 4 ganger høyere enn ikke brudd på regelverket Innkjøpere i fylkeskommunene dekker kun deler av innkjøpsvolumet Lav innkjøpskompetanse i enhetene

Leverandørutvikling – hva er det? Egne prosjekter med noen få deltakere? Kurs i hvordan levere tilbud? Kjøp fra lokale leverandører? Er fylkeskommunene rette instans for leverandørutvikling? Produkter og tjenester – neppe Salgsprosess – kanskje (salg til det offentlige) Logistikk – neppe Info –JA Hvem i fylket skal drive med leverandørutvikling? Næringsavdelingen, skolene eller innkjøp Hvor mange av dere har lagt ut info om alle avtalene på internett?

Undersøkelse av deres nettsider Antall fylker med noe info om innkjøp 15 av 19 Antall fylker med info om inngåtte avtaler 8 av 19 Antall fylker med info om kommende konkurranser 7 av 19. Alle kun delvis info Antall fylker med info om hvordan selge til fylket 8 av 19. Alle kun delvis info

Eksempel på en god nettside for leverandørene Akershus

Suksesskriteriet nr 4 – En rolle i virksomhetens ledelse

Organiseringen bestemmer fylket selv Internorganisering av innkjøp (sentral eller desentral) er ikke regulert av forskriften Organiseringen er et viktig styringsmiddel som kan brukes til å fokusere på det som er viktig Sentrale innkjøp bør bruke sin kompetanse direkte på vesentlige innkjøp, samt indirekte på mindre betydningsfulle anskaffelser mindre på uvesentlige rammeavtaler som ”ingen” bruker Ressursknapphet tilsier økt fokus på god organisering Sentral innkjøpsenhet bør ha fokus på strategi

25% av kostnadene uten ledelsesfokus Gj.sn opp mot 500 mill i innkjøp uten ledelsesforankring Helt uaktuelt i en privat virksomhet Hvor mange av dere sitter i ledergruppen?

Suksesskriteriet nr 5 – Entreprenørpreget og aktiv tilnærming

Aktive markedsundersøkelser Hvor mange av dere driver med aktiv markedsundersøkelse? Er den formelle siden til hinder for å drive med markedsundersøkelse?

Aktiv pådriver for forbedringer Hvordan kan innkjøperen være en pådriver for effektivisering og forbedring Tilrettelegge for enkle og gode rutiner Bruk av IT og systemer Forenkling Krever at man kjenner dagens situasjon Hvordan ser det ut i dag? Kan vi gjøre det bedre?

Suksesskriteriet nr 6 – Koordinering

Innkjøperens rolle mot bygg og anlegg Hvor mange av dere er direkte involvert som innkjøper i fylkets bygge- og anleggsprosjekter? Hvor mange er involvert tidlig i behovsvurderingen?

Er inngåelse av rammeavtaler rett fokus? Inngås felles rammeavtaler fordi det gir det beste resultatet, eller er det fordi det er enkelt? Ønsker kunden (brukerne av avtalene) felles rammeavtaler? Er felles rammeavtaler et resultat av EØS regelverket? Er rammeavtaler en sovepute for innkjøpsorganisasjonen? Slipper å tenke på nye avtaler før om 4 år

Ikke krav til å se hele fylket under ett Forskriftens §2-3 nr 5 medfører ikke krav til å se alle enhetene i fylket under ett: Dersom en planlagt anskaffelse av ensartede varer, tjenester eller bygge- og anleggsarbeid kan føre til tildeling av flere enkeltkontrakter samtidig, skal den samlede anslåtte verdi av disse enkeltkontraktene legges til grunn Både den danske veilederen og Arrowsmith oppgir at kommisjonen har akseptert at den omtalte regel ikke får anvendelse på innkjøpsuavhengige enheter, dersom enheten tilfredsstiller alle de følgende forutsetninger: Enheten har eget budsjett og selvstendig innkjøpsansvar, Anskaffelsen er kun til denne enheten (i motsatt fall må § 2-3 nr 1 vurderes), og beslutningen om inngåelse av kontrakt, tas utelukkende av denne enheten for den type anskaffelse (dvs at enheten ikke på noen måte trenger godkjennelse for anskaffelsen) Se tolkningsuttalelese fra Moderniseringsdep av 19/5-04 Mange kommuner og fylker har tolket dette feil

Felles rammeavtaler krever sentral organisering Undersøkelser viser at de desentrale enhetene vil ikke bruke sentralt inngåtte rammeavtaler Gjelder også i andre land, ref undersøkelser i Danmark – 2001 ”They prefer to negotiate their own frame agreement. It is power and responsibility that they do not want to let go.” (Ramanathan Somasundaram -Aalborg University )

De fleste rammeavtaler er ikke kritiske Hovedtyngden av vare ramme avtalene 80% av leverandørene ligger i de to nedre kvadrantene Fig: Kraljic - Tall fra VAF

Suksesskriteriet nr 7 – Fokusert innsats

Tids- og kapasitetspress krever fokus Innkjøperens kamp om tiden øker behovet for målrettet fokus Vi har tid til å leie sykkelen, men ikke tid til å lappe den Fokuset må stå i stil til utfallet 80/20 regelen

Innkjøperens tre roller Rasjonaliseringsrollen Løpende aktiviteter for å holde kostnadene nede Forbedre og forenkle materialflyten Verdianalyser i virksomheten Utviklingsrollen Leverandøren utnyttes som en ressurs Strukturrollen Hvordan virksomheten utnytter leverandørmarkedet Axelsson og Håkansson 1984

Rasjonaliseringsrollen Hvilke områder skal det fokuseres på? Bilagsflyten til de 80% av leverandørene som utgjør kun 20% av innkjøpsverdien? Maler og veiledning for de desentrale ”innkjøperne”? Optimalisere materialflyten? Fokus innebærer at en må velge det som understøtter de overordnede målene til fylket

Utviklingsrollen Bruke tiden på å lære små leverandører å selge til det offentlige? Når en i neste omgang kun velger de store! Hvordan utvikle leverandører som har en lang kontrakt? Oppfølging og evaluering satt i system (se neste foil)

Eksempel på drift av avtalene Innhente statistikk fra lev og kundens økonomi system 01.01 Inngå nye avtaler/ opsjoner Info til brukere om eksisterende og nye avtaler Oppstartsmøte nye avtaler Brukerne evaluerer ”gamle” avtaler Leverandørmøte ”gamle leverandører” Analyse og anbefaling til kunden Nye utlysninger

Strukturrollen Er fokus rettet på de 10-20% største leverandørene? Utgjør ”alltid” 80% av innkjøpsvolumet Utnyttes markedet optimalt? Eller er det de samme som går igjen?

Avsluttende anbefaling Har fylkeskommunene rett innkjøpsfokus? Ingen fasit, men: Fokus på innkjøp bør bygges på hovedmålene til fylket Fokus må dreie seg om størst mulig verdiskapning og kostnadsreduksjon Fokus må rettes mot kundene Sentral innkjøpsenhet er til for de, ikke omvendt Fokus må rettes mot best mulig ressursutnyttelse