Verdikjedeanalyse Verdikjeden Verdikjeden gir en gjennomgående beskrivelse av bedriftens hovedaktiviteter internt. Skjemaet skiller mellom primæraktiviteter som salg, innkjøp, produksjon, distribusjon, service og støtte­funksjoner som ledelse og administrasjon.   Det er viktig at man forstår at verdikjedeanalysen skal fokusere på aktiviteter, ikke funksjoner eller ressurser. Eks. under ”markedsføring” kan vi være opptatt av om det gjøres god markedsplanlegging, ikke om man har en markedsplan. De beskrevne aktivitetstrinn er kun retnings­givende, og må tilpasses bedriftens reelle situasjon. Deretter vurderes hvert underpunkt for seg, og oppsummeres per hovedfunksjon: + Dette er en aktivitet som bedriften behersker godt sammenliknet med konkurrenter 0 På nivå med konkurrenter, fortsatt forbedringsmulighet - Svak i forhold til konkurrenter, betydelig forbedringspotensiale Helhetsvurderingen av hver funksjon overføres til styrkeprofil pkt. 5. Det som skal vurderes under de enkelte aktiviteter i verdikjeden er, når det gjelder sekundæraktviteter: Ledelse : Fungerer ledelsen godt på alle nivå, hvordan er ledelseskapasiteten i bedriften, er ledelsen utviklingsorientert etc. Hvor gode er ledelsen på analyse, planlegging, gjennomføring og opp-følging. Administrasjon og styringssystemer: Brukes gode budsjetter, kalkyler, plan-leggings- og styringssystemer. Fungerer regnskap, fakturering og lønn etc. Bruk av IT: Utnytter bedriften IT-systemer internt til rasjonalisering, utnyttes IT eksternt til å skape et bedre tilbud til markedet Kompetanseutvikling: Har bedriften oversikt over sitt kompetansebehov, har bedriften oversikt over hvilke kompe-tanse den har idag, drives det syste-matisk kompetanseutviklingen, blir planene gjennomført. Innovasjonsstatus: Overvåker bedriften endringer i kundenes behov, finnes det i bedriften en kultur som honorerer idegenerering, er det i bedriften noen som har ansvaret for utviklingen av bedriftens tjenestetilbud, hvordan er bedriftens evner til å planlegge, organisere og gjennomføre utviklings-prosjekter . Deltar bedriften på innovasjonsarenaene. Når det gjelder primæraktivitene, henvises det til eksempler for ferdig-utfyllte verdikjeder. Det er viktig å være klar over at både når det gjelder hovedtrinn og detaljtrinn, står den enkelte bedrift fritt til å velge hvilken inndeling de finner hensiktsmessig. I tradisjonelle industri- og handels-bedrifter er gjerne følgende aktiviteter standard: markedsføring, innkjøp, produksjon, distribusjon, service. For andre typer bedrifter, særlig for de som arbeider innen tjenesteyting, oppleves den tradisjonelle verdikjede som statisk og ikke helt passende for dem. Til det er å anføre at nyere teori om verdiverksted og verdinettverk ennå ikke har materialisert seg i praktiske analyseverktøy, og dersom man frigjør seg fra tanken om at primæraktivitetene nødvendigvis gjennomføres i den sekvens den framkommer i standard-analysen, vil alle kunne ha nytte av å fylle ut en verdikjedeanalyse.

Verdikjedeanalyse Verdikjeden Verdikjeden gir en gjennomgående beskrivelse av bedriftens hovedaktiviteter internt. Skjemaet skiller mellom primæraktiviteter som salg, innkjøp, produksjon, distribusjon, service og støtte­funksjoner som ledelse og administrasjon.   Det er viktig at man forstår at verdikjedeanalysen skal fokusere på aktiviteter, ikke funksjoner eller ressurser. Eks. under ”markedsføring” kan vi være opptatt av om det gjøres god markedsplanlegging, ikke om man har en markedsplan. De beskrevne aktivitetstrinn er kun retnings­givende, og må tilpasses bedriftens reelle situasjon. Deretter vurderes hvert underpunkt for seg, og oppsummeres per hovedfunksjon: + Dette er en aktivitet som bedriften behersker godt sammenliknet med konkurrenter 0 På nivå med konkurrenter, fortsatt forbedringsmulighet - Svak i forhold til konkurrenter, betydelig forbedringspotensiale Helhetsvurderingen av hver funksjon overføres til styrkeprofil pkt. 5. Det som skal vurderes under de enkelte aktiviteter i verdikjeden er, når det gjelder sekundæraktviteter: Ledelse : Fungerer ledelsen godt på alle nivå, hvordan er ledelseskapasiteten i bedriften, er ledelsen utviklingsorientert etc. Hvor gode er ledelsen på analyse, planlegging, gjennomføring og opp-følging. Administrasjon og styringssystemer: Brukes gode budsjetter, kalkyler, plan-leggings- og styringssystemer. Fungerer regnskap, fakturering og lønn etc. Bruk av IT: Utnytter bedriften IT-systemer internt til rasjonalisering, utnyttes IT eksternt til å skape et bedre tilbud til markedet Kompetanseutvikling: Har bedriften oversikt over sitt kompetansebehov, har bedriften oversikt over hvilke kompe-tanse den har idag, drives det syste-matisk kompetanseutviklingen, blir planene gjennomført. Innovasjonsstatus: Overvåker bedriften endringer i kundenes behov, finnes det i bedriften en kultur som honorerer idegenerering, er det i bedriften noen som har ansvaret for utviklingen av bedriftens tjenestetilbud, hvordan er bedriftens evner til å planlegge, organisere og gjennomføre utviklings-prosjekter . Deltar bedriften på innovasjonsarenaene. Når det gjelder primæraktivitene, henvises det til eksempler for ferdig-utfyllte verdikjeder. Det er viktig å være klar over at både når det gjelder hovedtrinn og detaljtrinn, står den enkelte bedrift fritt til å velge hvilken inndeling de finner hensiktsmessig. I tradisjonelle industri- og handels-bedrifter er gjerne følgende aktiviteter standard: markedsføring, innkjøp, produksjon, distribusjon, service. For andre typer bedrifter, særlig for de som arbeider innen tjenesteyting, oppleves den tradisjonelle verdikjede som statisk og ikke helt passende for dem. Til det er å anføre at nyere teori om verdiverksted og verdinettverk ennå ikke har materialisert seg i praktiske analyseverktøy, og dersom man frigjør seg fra tanken om at primæraktivitetene nødvendigvis gjennomføres i den sekvens den framkommer i standard-analysen, vil alle kunne ha nytte av å fylle ut en verdikjedeanalyse. Verdikjeden Verdikjeden gir en gjennomgående beskrivelse av bedriftens hovedaktiviteter internt. Skjemaet skiller mellom primæraktiviteter som salg, innkjøp, produksjon, distribusjon, service og støtte­funksjoner som ledelse og administrasjon.   Det er viktig at man forstår at verdikjedeanalysen skal fokusere på aktiviteter, ikke funksjoner eller ressurser. Eks. under ”markedsføring” kan vi være opptatt av om det gjøres god markedsplanlegging, ikke om man har en markedsplan. De beskrevne aktivitetstrinn er kun retnings­givende, og må tilpasses bedriftens reelle situasjon. Deretter vurderes hvert underpunkt for seg, og oppsummeres per hovedfunksjon: + Dette er en aktivitet som bedriften behersker godt sammenliknet med konkurrenter 0 På nivå med konkurrenter, fortsatt forbedringsmulighet - Svak i forhold til konkurrenter, betydelig forbedringspotensiale Helhetsvurderingen av hver funksjon overføres til styrkeprofil pkt. 5. Det som skal vurderes under de enkelte aktiviteter i verdikjeden er, når det gjelder sekundæraktviteter: Ledelse : Fungerer ledelsen godt på alle nivå, hvordan er ledelseskapasiteten i bedriften, er ledelsen utviklingsorientert etc. Hvor gode er ledelsen på analyse, planlegging, gjennomføring og opp-følging. Administrasjon og styringssystemer: Brukes gode budsjetter, kalkyler, plan-leggings- og styringssystemer. Fungerer regnskap, fakturering og lønn etc. Bruk av IT: Utnytter bedriften IT-systemer internt til rasjonalisering, utnyttes IT eksternt til å skape et bedre tilbud til markedet Kompetanseutvikling: Har bedriften oversikt over sitt kompetansebehov, har bedriften oversikt over hvilke kompe-tanse den har idag, drives det syste- matisk kompetanseutviklingen, blir planene gjennomført. Innovasjonsstatus: Overvåker bedriften endringer i kundenes behov, finnes det i bedriften en kultur som honorerer idegenerering, er det i bedriften noen som har ansvaret for utviklingen av bedriftens tjenestetilbud, hvordan er bedriftens evner til å planlegge, organisere og gjennomføre utviklings-prosjekter . Deltar bedriften på innovasjonsarenaene. Når det gjelder primæraktivitene, henvises det til eksempler for ferdig-utfyllte verdikjeder. Det er viktig å være klar over at både når det gjelder hovedtrinn og detaljtrinn, står den enkelte bedrift fritt til å velge hvilken inndeling de finner hensiktsmessig. I tradisjonelle industri- og handels-bedrifter er gjerne følgende aktiviteter standard: markedsføring, innkjøp, produksjon, distribusjon, service. For andre typer bedrifter, særlig for de som arbeider innen tjenesteyting, oppleves den tradisjonelle verdikjede som statisk og ikke helt passende for dem. Til det er å anføre at nyere teori om verdiverksted og verdinettverk ennå ikke har materialisert seg i praktiske analyseverktøy, og dersom man frigjør seg fra tanken om at primæraktivitetene nødvendigvis gjennomføres i den sekvens den framkommer i standard-analysen, vil alle kunne ha nytte av å fylle ut en verdikjedeanalyse.

Ressursanalyse Ressurser Ressurser er innsatsfaktorer som kan brukes til verdiskaping for bedriften. Disse kan være enkle å definere, f.eks materielle ressurser som kapital, teknologi, eiendommer.   Immaterielle ressurser som kompetanse, kunde­lojalitet, bedriftskultur og renommé er ikke like lette å måle, men kan være minst like viktige ressurser som de materielle. I ressursanalysen skal vi vurdere våre ressurser for å finne ut om de gir oss noen fortrinn i forhold til konkurrentene eller ei. Er ressursen sjelden svares ”ja”, hvis ikke ”nei”. ”Sjelden” kan være å være alene om et tilbud i en periode. I helt spesielle tilfeller kan en bedrift ha et tilbud som er unikt. Ansees ressursen som viktig for bedriften. Svarene er ”ja” eller ”nei” Dersom ressursen ikke kan imiteres, svares ”ja”. (Legg merke til spørsmåls-stillingen). Er den imiterbar, svares ”nei” Eksempler på at man ikke kan imiteres kan være at bedriften har patenter Utnyttet. Brukes ressursen på en optimal måte, og klarer vi å trekke ut de verdier som skapes. Svarene er ”ja” eller ”nei Vurderingene skal nå oppsummeres i rubrikken ”Tilstand”. Alternative tilstan-der er oppsummert i nedenforstående figur. Varige, potensielle og midlertidige fortrinn gir en +-vurdering. Trivielle fortrinn og like god som andre gir en 0-vurdering. Alle andre alternativer gir en minusvurdering En samlet vurdering av tilstanden på ressursene i analysen overføres til styrkeprofilen pkt Bedriftsrådgining 2011-12

Ressursanalyse Ressurser Ressurser er innsatsfaktorer som kan brukes til verdiskaping for bedriften. Disse kan være enkle å definere, f.eks materielle ressurser som kapital, teknologi, eiendommer.  Immaterielle ressurser som kompetanse, kunde­lojalitet, bedriftskultur og renommé er ikke like lette å måle, men kan være minst like viktige ressurser som de materielle.   I ressursanalysen skal vi vurdere våre ressurser for å finne ut om de gir oss noen fortrinn i forhold til konkurrentene eller ei.   Er ressursen sjelden svares ”ja”, hvis ikke ”nei”. ”Sjelden” kan være å være alene om et tilbud i en periode. I helt spesielle tilfeller kan en bedrift ha et tilbud som er unikt.  Ansees ressursen som viktig for bedriften. Svarene er ”ja” eller ”nei”  Dersom ressursen ikke kan imiteres, svares ”ja”. (Legg merke til spørsmåls-stillingen). Er den imiterbar, svares ”nei” Eksempler på at man ikke kan imiteres kan være at bedriften har patenter Utnyttet. Brukes ressursen på en optimal måte, og klarer vi å trekke ut de verdier som skapes. Svarene er ”ja” eller ”nei Vurderingene skal nå oppsummeres i rubrikken ”Tilstand”. Alternative tilstan-der er oppsummert i nedenforstående figur.  Varige, potensielle og midlertidige fortrinn gir en +-vurdering.  Trivielle fortrinn og like god som andre gir en 0-vurdering.  Alle andre alternativer gir en minusvurdering En samlet vurdering av tilstanden på ressursene i analysen overføres til styrkeprofilen pkt Ressurser Ressurser er innsatsfaktorer som kan brukes til verdiskaping for bedriften. Disse kan være enkle å definere, f.eks materielle ressurser som kapital, teknologi, eiendommer.   Immaterielle ressurser som kompetanse, kunde­lojalitet, bedriftskultur og renommé er ikke like lette å måle, men kan være minst like viktige ressurser som de materielle. I ressursanalysen skal vi vurdere våre ressurser for å finne ut om de gir oss noen fortrinn i forhold til konkurrentene eller ei. Er ressursen sjelden svares ”ja”, hvis ikke ”nei”. ”Sjelden” kan være å være alene om et tilbud i en periode. I helt spesielle tilfeller kan en bedrift ha et tilbud som er unikt. Ansees ressursen som viktig for bedriften. Svarene er ”ja” eller ”nei” Dersom ressursen ikke kan imiteres, svares ”ja”. (Legg merke til spørsmåls-stillingen). Er den imiterbar, svares ”nei” Eksempler på at man ikke kan imiteres kan være at bedriften har patenter Utnyttet. Brukes ressursen på en optimal måte, og klarer vi å trekke ut de verdier som skapes. Svarene er ”ja” eller ”nei Vurderingene skal nå oppsummeres i rubrikken ”Tilstand”. Alternative tilstan-der er oppsummert i nedenforstående figur. Varige, potensielle og midlertidige fortrinn gir en +-vurdering. Trivielle fortrinn og like god som andre gir en 0-vurdering. Alle andre alternativer gir en minusvurdering En samlet vurdering av tilstanden på ressursene i analysen overføres til styrkeprofilen pkt Bedriftsrådgining 2011-12