Prestasjonsledelse og IA – avtalens mål Innledning Stein Stugu Konferanse Lederne 3/5 – 2011

”Den norske modellen” Mulighet for påvirkning på alle nivåer: Trepartsamarbeidet Ansatte i styret Samarbeidsutvalg Arbeidsmiljøutvalg Ledelse tilpasses nasjonale rammer Ansatte og ledelse har like og ulike interesser Verneombud og tillitsvalgte gir representativ innflytelse ”Sosialdemokratisk” kultur/verdier

God dialog arbeidsgiver og ansatte på alle nivåer i bedriften Eier / styre Toppledelse Avdelingsledelse Ansattes styremedlemmer Konserntillitsvalgt Hovedtillitsvalgte Hovedverneombud Gruppetillitsvalgt Verneombud Ansatte

Noen viktige stikkord: Anerkjennelse av tillitsvalgte og verneombud Ansatte skal ha innflytelse på arbeidsplassen, ikke bare som individ men også gjennom å opptre samlet Det er et mål at ledelsen og ansatte skal bli enige om den videre utviklingen av arbeidsplassen. Forutsetter at de tillitsvalgte involveres før bedriftens ledelse har fattet beslutning om hva de vil gjøre

Modellens hensiktsmessighet: Vurdert etter hvor godt den løser interessemotsetninger, eller konflikt mellom klasser i et samfunn, hvor godt den bidrar til utvikling av et politisk demokrati og et ”industrielt demokrati”, samt hvor godt den bidrar til økonomisk vekst (Heiret, Korsnes og Bjørnson 2003).

NOU 2010:1 side 115 Oppslutningen om den norske modellen er høy men ”… kunnskapen om ordningene er så svak, upresis og omtrentlig, at det er gode grunner til å spørre om man vet hva man slutter så massivt opp om?” Dette vil bli illustrert med funn fra Norsk Ledelsesbarometer i år

Viktige trekk i ”den amerikanske modellen” – HR(M)? Virksomhetsledelsen setter overordnede mål Corporate/public Governance (New Public Management) Nyliberalistisk kultur/verdier Alle i bedriften har like interesser Ledelse – skape oppslutning om gitte mål Arbeidstaker innflytelse i dialog med nærmeste leder Fleksibilisering Individualisering

International Trade Union Confederation – ITUC 2010: ”… 82 prosent av arbeidsgivere (i USA) møter forsøk på fagorganisering med å leie inn konsulenter som skal knuse dem. De vanlige metodene er: trusler om å legge ned, kutte lønn og andre rettigheter og at fagorganiserte må møte arbeidsgiver ukentlig, en til en for å høre argumenter mot tariffavtale” I dette markedet omsettes det for ca. 24 milliarder kroner Illustrer et syn på fagforening bare som motpart

Sentralt spørsmål – ikke bare i Norge: ”Er Europa og Norge på vei mot den angloamerikanske shareholde-modellen, eller vil det institusjonelle rammeverket bidra til å opprettholde en europeisk modell?” (Fafo 2007: 24 side 30)

Fafo 2007: 24 side 42 ”Representasjon har liten plass i teoriene, noe som må ses i lys av at dette er et importert konsept – utviklet og tilpasset andre arbeidslivstradisjoner enn de nordiske eller norske”. Svaret: ”Flexicurity”

NOU 2010: 1 side 127 ”Arbeidstakere opplever ofte at viktige beslutninger er tatt før deres representanter blir involvert i utviklingsarbeidet. Ptil erfarer og hører fra de ansatte og deres tillitsvalgte og verneombud at den reelle medvirkningen varierer. … Mange opplever at de ikke får innflytelse på forhold av betydning for helse, arbeidsmiljø og sikkerhet(Arbeidstilsynene og Ptil).

Hvor langt kan modellene forenes? HR(M) IR Hvor langt kan modellene forenes?

IA – avtalen 1 3 målsettinger Redusert sykefravær Økt sysselsetting for personer med redusert funksjonsevne Økt pensjoneringsalder Skal ikke snakke om målene – men litt om metodene

IA – avtalen 2 En oppsummering av den norske modellen? Trepartssamarbeid – stat – arbeidsgiver – fagbevegelse På flere nivå Nasjonalt Regionalt I hver bedrift Drar den ”norske modellen” så langt at det er tilslørende?

Litt om metode ”Resultatene av godt IA-arbeid skapes i den enkelte virksomhet. Gode resultater krever et sterkt ledelsesengasjement, langsiktighet i tenkningen og systematisk samarbeid over lengre tid” ”Å være en IA-virksomhet betyr at både arbeidsgiver og de ansatte forplikter seg til systematisk samarbeid for å oppnå mer inkluderende arbeidsplasser” ”Partene i virksomheten forplokter seg til aktiv medvirkning i IA – arbeidet” Virksomheten skal minst to ganger årlig ha møter med ledelsen og tillitsvalgte hvor IA-arbeidet er eneste punkt på dagsorden” ”Jobbe for at så mange arbeidsgivere, tillitsvalgte og verneombud som mulig gjennomfører IA-kurs”

Hvordan ser virkeligheten ut – funn i Norsk Ledelsesbarometer 1 Ønsker toppledelsen innspill i saker som gjelder sykefravær?

Hvordan ser virkeligheten ut – funn i Norsk Ledelsesbarometer 2 Ønsker toppledelsen innspill i saker som gjelder strategier for inkluderende arbeidsliv?

Hvordan ser virkeligheten ut – funn i Norsk Ledelsesbarometer 3 Ønsker toppledelsen innspill i saker som gjelder arbeidstakers utviklingsbehov?

Hvordan ser virkeligheten ut – funn i Norsk Ledelsesbarometer 4 Ikke engang på et område som produktivitetsmål:

Jobber ledelsen med å realisere IA-avtalens mål?

”Høye krav til min stilling vil gjøre det vanskelig å stå i stilling ut min yrkeskarriere”

Oppslutning om IA – avtalen (Sintef 2008) Hvor stor andel (%)av arbeidstakerne jobber i IA – bedrift?

Noen avsluttende kommentarer Store sprik i norsk arbeidsliv Finnes det egentlig noen form for konsensus? Burde vi hatt en helt annen offentlig debatt? Påvirkes både av styringsformer og ideologisk overbygning Viktigste funn i Norsk Ledelsesbarometer bekrefter de store forskjellene