Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 Gisle Henden Oppsummering: Ekstern og Intern analyse Evaluering av strategiske valg og alternativer Implementering og kontroll Formulering av visjon,

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 Gisle Henden Oppsummering: Ekstern og Intern analyse Evaluering av strategiske valg og alternativer Implementering og kontroll Formulering av visjon,"— Utskrift av presentasjonen:

1 1 Gisle Henden Oppsummering: Ekstern og Intern analyse Evaluering av strategiske valg og alternativer Implementering og kontroll Formulering av visjon, mål og foretnings- ide Hva er strategi? Hvilke faser har en strategiprosess?

2 2 Gisle Henden Oversikt over Strategi-prosessen Strategisk analyse Strategiske valgStrategi-implementering Ekstern AnalyseVisjon, Strategiske Mål & Målhierarki Intern Analyse Vekting av kriteriene Beslutningskriterer Evaluering av valgalternativene Lede endring Analyse & Intuisjon Utforske & utnytte

3 3 Gisle Henden Hva er Strategi?  Mål, valg og aktiviteter,  som støtter direkte opp om den ide og egenart bedriften forsøker å virkeliggjøre,  på en måte som er forenelig med hva eiere, ansatte, kunder og samfunnet ønsker.

4 4 Gisle Henden Hva er Strategi? Ved å stille bla. disse spørsmålene kan vi finne vår unike strategi:  Hva er vår forretningside? Hva er vårt produkt/tjeneste?  Hva slags bedrift er vi egentlig? Hva er vår egenart?  Hva slags bedrift ønsker vi å være? Hva er våre mål og visjon?  Hva er vi gode til? Hva bør vi være gode til?  Hva kan vi, som andre i vår bransje ikke kan?  Er det vi gjør i dag med på å utvikle oss akkurat dit vi vil?  Gjør vi ting som ikke støtter opp om det vi ønsker å få til?  Hvordan kan vi utvikle oss i retning av vårt fulle potensiale?  Hvilke valg må vi da gjøre?  Når bør vi gjøre disse valgene?  Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor?

5 5 Gisle Henden Hva er Strategi? Det er viktig å skille mellom våre strategiske mål og de midler vi benytter for å nå disse målene. De midler eller ressurser vi benytter, bør bla. være:  Unike, dvs. at det er bare vi som har de.  Effektive  Gi langvarige fortrinn (Er det lett for konkurrenter å kopiere de?)  Generere verdi over tid, uten å forringe miljøet!  Bidra til at vi kan utføre de sammen aktivitetene som konkurrentene, men med f.eks. bedre kvalitet, pris, effektivitet.  Etisk forsvarlige.

6 6 Gisle Henden Hva er Strategi? Det er viktig å skille mellom strategiske mål og de aktiviteter vi utfører for å nå disse målene. De aktiviteter vi utfører, bør bla. bidra til:  En god posisjonering i bransjen.  En verdikonfigurasjon som er hensiktsmessig for vår type organisasjon.  Gjenspeile et bevisst forhold til de generiske strategier (ref. Porter).

7 7 Gisle Henden Hva er strategi?  Visjon  Egenart  Identitet  Kjerne  Verdigrunnlag  Forretningside  Mål  Valg  Retningslinjer og taktikk  Prosjekter og handlingsplaner  Implementering av beslutninger Fra meningsbærende, overordnet og retningsgivende Til konkret og detaljert

8 8 Gisle Henden Hva er Strategi?  Taktikk  kortvarig  spesifikk  rettet mot et bestemt og avgrenset mål  Strategi  overordnede mål  lang sikt  Forplikter mange av bedriftens sentrale ressurser

9 9 Gisle Henden Hva er strategi? 4 Handlings- planer 1 Bedrifts- strategi 2 Forretnings- strategi 3 Markeds- plan (Marketing mix) Detaljerings- grad Lav Høy Tidshorisont Lang Kort Konsern- bedrifsledelse Forretningsenhet Funksjonsområde Roos, von Krogh & Roos, s. 24

10 10 Gisle Henden Hva er Strategi? Strategi  Komplekst  Hele virksomheten i fokus  Gjennomgripende/ fundamentalt  Langsiktig fokus  Helhetsforståelse  Ofte tvetydig og uforutsigbar Løpende Drift  Rutine, regler  Områdespesifikt  Kortsiktig fokus

11 11 Gisle Henden Visjon – Strategiske Mål – Forretningside  Visjonen vår, de overordnede/strategiske mål og vår forretnings-ide, er tre sider av samme sak. De er alle forankret i virksomhetens egenart, kjerneidentitet og verdigrunnlag.  Tilsammen representerer de vår strategi.

12 12 Gisle Henden Visjon – Strategiske Mål – Forretningside Enhver form for aktivitet, utføres vanligvis best dersom man spesifiserer nærmere hva man ønsker å fokusere på.  Visjon, strategiske mål og forretningsidé gir fokus.  Uten fokus kan ikke ressurser og aktiviteter settes inn på rett tid og sted.  Ansatte, markedet (inkl. investorer) og andre interessenter ønsker og trenger ofte et kortfattet uttrykk for virksomhetens retning og omfang.

13 13 Gisle Henden Faktorer vi bør tenke på:  Hva - hvilke behov skal dekkes, hvilket kjerneprodukt med tilstøtende produkter skal vi levere?  Hvordan - utvikle, produsere, markedsføre, selge, administrere?  Til hvem - målgrupper, hovedsegmenter?  Hvor - geografisk fokus?

14 14 Gisle Henden Når fungerer visjonen, målene & virksomhetsidén?  Når de gir klart og entydig svar på hva, hvor, hvordan og til hvem.  Når svarene er resultatet av bevisste valg.  Når konsekvensene av valgene er gjennomdiskutert og reflektert i planer og underordnede/del-mål.  Når kjernevirksomheten og krav til kjernekompetanse er tydelig for alle.  Når de er konsistente og presise.  Når de minner oss om hva vi egentlig skal drive med.  Når de er forankret i et verdigrunnlag vi føler oss komfortable med.

15 15 Gisle Henden 2 Ekstern Analyse PEST ANALYSE PORTERS ANALYSE

16 16 Gisle Henden Hvorfor gjør vi en strategisk analyse?  Den skal gi et realistisk bilde av nåsituasjonen.  Den skal gi oss ny, oppdatert kunnskap og forståelse, om den helhet av eksterne og interne forhold, organisasjonen inngår i.  Den skal antyde fremtidig utvikling på bakgrunn av historiske fakta.  Den skal teste etablerte sannheter og utfordre selvpålagte bindinger.  Den skal vurdere kritiske suksess-faktorer.  Den skal legge grunnlaget for de strategiske valg en organisasjon tar.

17 17 Gisle Henden Viktige spørsmål knyttet til analysen:  Blir de kritiske suksess- faktorene identifisert?  Har vi nok informasjon til å velge de kritiske faktorene?  Avdekker analysen årsaksforhold, eller kun symptomer?  Kan vi formulere konklusjoner relatert til årsaksforholdene?  Er konklusjonene robuste over tid?

18 18 Gisle Henden Trinn i Eksternanalysen 1 Vurder omgivelsenes natur 2 Evaluer omgivelsenes påvirkning 3 Identifiser de viktigste konkurransekreftene 4 Identifiser konkurranse- messig posisjon 5 Identifiser hovedtrusler og muligheter Strategisk posisjon Bransjeforståelse PEST analyse Porters Analyse OT i SWOT analysen Porter + konkurrentanalyse markedsstrategi (kap. 7) Kilde: Johnson & Scholes, s. 90

19 19 Gisle Henden PEST ANALYSEN Monopollovgivning Miljølovgivning Skattepolitikk Handelsreguleringer Arbeidsreguleringer Stabilitet hos myndigheter Monopollovgivning Miljølovgivning Skattepolitikk Handelsreguleringer Arbeidsreguleringer Stabilitet hos myndigheter Demografi Innetektsfordeling Sosial mobilitet Holdninger til arbeid Konsum Utdanningsnivå Demografi Innetektsfordeling Sosial mobilitet Holdninger til arbeid Konsum Utdanningsnivå Offentlig forskning Fokus på teknologi Nye oppfinnelser Teknologioverføring Andel mislykkede prosjekter Offentlig forskning Fokus på teknologi Nye oppfinnelser Teknologioverføring Andel mislykkede prosjekter Sykluser Trender i BNP Rente og inflasjon Disponibel inntekt Energitilgang og kostnad Sykluser Trender i BNP Rente og inflasjon Disponibel inntekt Energitilgang og kostnad P = Politisk og juridiske forhold E = Økonomiske forhold T = Teknologiske forhold S = Sosio-kulturelle forhold

20 20 Gisle Henden PEST ANALYSEN  Analyserer de faktorer virksomheten ikke kan påvirke.  Virksomheten må ofte tilpasse seg disse forhold.  De kan være:  Identifiserbare og forutsigbare  Identifiserbare men uforutsigbare  Skape store endringer  Være kostnadskrevende (MVA reformen)

21 21 Gisle Henden Porters Analyse: 5 Konkurransekrefter KunderLeverandører Trusselen fra potensielle inntrengere Trusselen fra Substitutter Leverandørenes forhandlingsmakt Realtiv pris fra substituttene Byttekostnader Kjøpers tilbøyelighet til substitusjon Kundenes konsentrasjon vs. konkurrentenes konsentrasjon Kundenes volum Kundens bytteostnader relativt til konkurrentenes byttekostnader Kundens informasjonsgrad Evne til å integrere bakover Substitutter Pris/ innkjøpssamarbeid Produktdifferensierin g Merkeidentite t Innvirkning av kvalitet/ ytelse Kundeprofi l Beslutningstakerens motiver/ incentiv Differensiering av input Byttekostnader ved skifte av leverandør Finnes substituerende input? Konsentrasjon av leverandører Relativ volumandel for aktørene Innsatsfaktorenes innvirkning på pris og differensiering Tusselen av nedstrømsintegrasjon relativt til trusselen av oppstrømsintegrasjon fra bransjens aktører Bransjens vekst Fast kostnad / value added Produktdiff. Merkeidentitet Utgangsbarrierer Byttekostnader Konsentrasjon Diversifisering av konkurrenter Bedriftens innsats Strodriftsfordeler Merkekjennskap Byttekostnader Kapitalbehov Tilgang til distribusjonskanaler Absolutte kostnadsfordeler Rammevilkår Forventede sanksjoner Potensielle inntrengere Substitutter Eksisterende Konkurrenter Rivalisering blant dagens konkurrenter Kundenes forhandlingsmakt

22 22 Gisle Henden Noen kjøreregler…..  Definer bransjen og analysens omfang. Hvilket marked konkurrerer man egentlig innen?  Utfør en bred bransje-analyse. Hvordan fungerer bransjen? Er noe spesielt?  Identifiser strategiske grupperinger i bransjen. Hvilke grupperinger finnes i bransjen?  Identifiser bedriftens konkurransemessige posisjon. Hva kan vi som ikke konkurrentene kan?  Utvikle en strategi som skaper en konkurransemessig gunstig posisjon, i bransjen. Hvilke konklusjoner kan trekkes fra analysen?

23 23 Gisle Henden PORTERS ANALYSE Fordeler:  Teknikken kan benyttes på flere nivå:  På høyeste nivå kan teknikken benyttes til å utforme hypoteser, vedrørende de kritiske faktorene i bransjen og sannsynlige utviklingstrekk.  På neste nivå, kan teknikken benyttes til å strukturere datainnhenting, og utarbeide situasjonsanalyse for bedriften.

24 24 Gisle Henden PORTERS ANALYSE Begrensninger:  Analysen foretas på bransjenivå, og forskjellen mellom de enkelte aktørene fanges ikke så lett opp.  Analysen har få dynamiske elementer.  Porters modell krever, dersom den skal gjøres grundig, en mengde avanserte del-analyser som til slutt settes sammen til fem krefter modellen. Dette er tid og ressurs-krevende.

25 25 Gisle Henden Konkurrentene: Identifisering av konkurrentenes strategi Identifisering av konkurrentenes overordnede mål Identifisering av konkurrentenes muligheter, valg og planer Identifisering av konkurrentenes forutsetninger Identifisering av konkurrentenes oppførsel Kilde: Roos, von Krogh & Roos

26 26 Gisle Henden 2 Intern Analyse :  RESSURSANALYSE & VRIO  VERDIKJEDEN  BENCHMARKING  KJERNE-KOMPETANSE

27 27 Gisle Henden Hvorfor gjør vi en intern analyse? Intern-analyse er viktig for å kunne svare på:  Hvilke ressurser har vi tilgjengelig? Ressursanalysen gir oss oversikten.  Hvilke ressurser er spesiellt viktige for at vi skal nå våre overordnede/strategiske mål? Hvilke ressurser er unike for oss? VRIO analysen kan gi oss svar på dette.  Hvordan skal vi anvende disse ressursene? Hva slags samspill bør de inngå i? Forståelse av Porters verdikjede og andre verdi-konfigurasjoner, gir svar.  Har vi de interne ressurser, som ekstern-analysen indikerer at vi trenger? SWOT analysen belyser dette.  Hvor står vi i forhold til konkurrentene, ressursmessig? Sammenliknende analyser & benchmarking gir svar.  Har vi den rette balansen i ressursene? Portfoliomodeller & Balanced Scorecard, gir svar.  Hvem styrer, kontrollerer og påvirker ressursgrunnlaget vårt? Interessentanalysen kan gi svar. Intern- og ekstern analyse, gir oss mye av den informasjon vi trenger, for å foreta gode og riktige strategiske valg!

28 28 Gisle Henden En bedrift = Interaksjon av Ressurser

29 29 Gisle Henden Mulige Ressurser Finansielle ressurser Inntjening Likviditet Lånekapasitet Fysiske ressurser Størrelse på lokaler Alder på lokaler Kapasitetsutnyttelse Automatisering Menneskelige ressurser Kompetanse Utdanningsnivå Lønnsnivå Lojalitet Produktivitet Teknologiske ressurser Alder på utstyr Fleksibilitet Kompabilitet Kapasitet Immaterielle ressurser Rykte Medarbeideres kompetanse Markedsmessige ressurser Markedsandel Distribusjonskanaler Ressurser

30 30 Gisle Henden Kjennetegn ved ressurser Materielle:  forringes ved bruk  kan allokeres  relativt enkle å identifisere Immaterielle:  øker sin verdi ved bruk  kan mobiliseres  vanskelig å identifisere  uklare eieforhold

31 31 Gisle Henden Hvordan Gjennomføres en Ressursanalyse?  Identifiser alle relevante ressurser i virksomheten. Pass på, at også ressurser som ikke er åpenbare kommer med.  For å få oversikt, kan ressursene deles inn i kategorier og tegnes i flyt-diagrammer (Se Porter’s artikkel; What is Strategy?). Ofte er det slik, at verdiskapning, konkurranse- fortrinn og lønnsomhet, er et resultat av mange og geniale ressurs-kombinasjoner.  Finn ut hvilke ressurser som er viktigst for virkeliggjøring av de strategiske/overordnede mål og for virksomhetsideen. Test de ved hjelp av VRIO rammeverket. Prøv også å finn ut hvilke ressurser som er viktigst for bransjen. Ekstern- analysen ga oss noe informasjon om dette.  Gjør det samme med de viktigste konkurrentene. En sammenligning/benchmarking vil gi viktig informasjon.

32 32 Gisle Henden RESSURSANALYSEN kan gjerne illustreres grafisk

33 33 Gisle Henden VRIO RAMMEVERKET Når vi har kartlagt ressursene våre, bør vi avklare om de er;  Verdifulle: Gjør ressursene oss i stand til å møte trusler og muligheter i omgivelsene? Skaper de verdi?  Rare/Sjeldne: Hvor mange andre har tilgang på ressursen?  Imitering: Vil virksomheter uten ressursen, måtte investere tungt for å tilegne seg den?  Organisert: Er virksomheten i stand til å utnytte det potensialet ressursen gir? Er organisasjonen og ressursen organisert på en slik måte at vi kan trekke ut det fulle konkurransemessige potensialet?

34 34 Gisle Henden VRIO Rammeverket Er ressursen... NEI JA

35 35 Gisle Henden RESSURSANALYSEN gir oss svar på:  Hvilke ressurser opplever vi som særlig sentrale i dag? Har vi disse?  Hvilke av disse gir oss klare strategisk fortrinn? Vil de gjøre det i morgen også?  Hvilke ressurser mangler vi i dag? Gjør vi noe for å tilegne oss de?  Hvilke ressurser ser ut til å bli viktige i framtiden? Hva gjør vi for å utvikle/tilegne oss disse?

36 36 Gisle Henden Vi gjorde en kort analyse av ressursene her i klassen..... Myers Briggs Type Indicator®

37 37 Gisle Henden Preferences in Judgement & Perception Direction of Energy Extraversion (E) Focus on the people and things in the outer world Introversion (I) Focus on the thoughts, feelings and impressions of the inner world Gathering Information Sensing (S) Focus on facts and details that can be confirmed by experience Intuition (N) Focus on possibilities and relationships among ideas Making Decisions Thinking (T) Use impersonal, objective, logical analysis to reach conclusions Feeling (F) Use person-centered, subjective analysis to reach conclusions Dealing with the Outer World Judging (J) Plan and organize; make decisions and come to closure Perceiving (P) Be spontaneous and adaptable; collect information and stay open to new options

38 38 Gisle Henden Tre måter å skape verdi på: Når vi har skaffet oss oversikt over ressursene våre, samt evaluert de ved hjelp av VRIO-rammeverket, så er neste skritt å undersøke hvordan vi bør anvende de, dvs. hvordan vi bør sette de i arbeid, for å skape god lønnsomhet i bedriften. n Verdikjede: Lage produkter –Kjedet teknologi (Produksjonsbedrifter) n Verdiverksted: Løse problemer –Intensiv teknologi (Tjenestebedrifter) n Verdinettverk: Koble kunder –Formidlingsteknologi (Typisk internett-bedrifter) »Stabell, Charles B. & Fjeldstad, Øystein D., 1998, ”Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks”, Strategic Management Journal, Vol. 19, s

39 39 Gisle Henden VERDIKJEDEN STØTTE AKTIVITETER PRIMÆR AKTIVITETER

40 40 Gisle Henden Primær-aktiviteter  Inngående logistikk  Operasjon  Utgående logistikk  Markedsføring og salg  Service

41 41 Gisle Henden Støtte-aktiviteter  Ledelse, organisasjon og styring  Menneskelig ressursutvikling  Teknologiutvikling  Innkjøp

42 42 Gisle Henden Analyse av primær- og støtte aktiviteter:  Fordeling av verdi/kostnader.  Hva påvirker disse kostnadene/verdiene?  Hvor godt gjør vi denne aktiviteten sammenlignet med andre? Benchmarking gir oss svar.

43 43 Gisle Henden Analyse av forhold som kan påvirke primær- og støtte aktiviteter:  Stordriftsfordeler  Synergi  Læring  Kapasitetsutnyttelse  Timing  Lokalisering  Ledelse og institusjonelle faktorer  Policy valg  Koblinger

44 44 Gisle Henden Analyse av primær- og støtte aktiviteter: Grensesnittet mellom egne og andres aktiviteter, kan også være viktig;  Vertikale koblinger Mot leverandører/distributører  Horisontale koblinger Mot konkurrenter/andre bedrifter En verdikjedeanalyse må inkludere hele verdiskapningsprosessen (inkl. outsourcing)

45 45 Gisle Henden Analyse av sammenhengen mellom aktivitetene: n Konsistens ( Se Porter sin artikkel: What is Strategy?) n Gjensidig støttende/ Optimering Optimum for hver aktivitet trenger ikke være optimum for bedriften.

46 46 Gisle Henden Viktige spørsmål:  Hvilke aktiviteter støtter særlig godt opp om våre overordnede strategiske mål og forretningside?  Har vi aktiviteter som ikke er hensiktsmessige opp mot våre overordnede strategiske mål og forretningside?  Hvilke aktiviteter kan/bør overtas av andre?  Hvilke aktiviteter utfører vi spesielt bra? Hvorfor?  Hvor i verdikjeden kan vi sette inn tiltak for å:  senke kostnader/øke verdi  forbedre interne koblinger  forbedre koblinger til eksterne aktører  Hvordan og når bør vi gjøre dette?

47 47 Gisle Henden Oppsummering på Verdikjeden:  Verdikjeden er hensiktsmessig når bedriften er en produksjonsbedrift.  Kan gi god oversikt over aktivitetene våre. Hjelper oss til å forstå prosesser mellom aktivitetene og dynamikken vi har opp mot eksterne aktører.  Gir oss en ramme for diskusjon av alternative handlinger og aktiviteter, i forhold til ulike strategivalg.  Er en god analyse av enkelt-aktiviteter og kobling mellom verdi-kjeder.

48 48 Gisle Henden CASE SOUTHWEST AIRLINES

49 49 Gisle Henden BENCHMARKING Benchmarking er en sammenlikning og måling av vår virksomhet og dens produkter, tjenester, prosesser og praksis, opp mot ledende virksomheter, for å få avdekket forbedrings- muligheter.

50 50 Gisle Henden Kilder til konkurransefortrinn Enhver strategi for å vinne i konkurransen må ha sin rot i en eller flere av disse tre byggeklossene. Arenaer AktiviteterRessurser Industristruktur, vekst og mobilisering av barrierer. ( Eksternanalysen ga informasjon om hvordan vi ligger an her.) Konfigurering og gjennom- føring av aktiviteter ( Analyse av vår verdikonfigurasjon ga informasjon om hvordan vi ligger an her. Kompetanse og fysiske ressurser ( Internanalysen ga informasjon om hvordan vi ligger an her.)

51 51 Gisle Henden Hva er konkurransefortrinn?  Barney (1991): En virksomhet har et konkurransefortrinn når den implementerer en verdiskapende strategi som ikke samtidig blir implementert av eksisterende eller potensielle konkurrenter.  Porter (1985): Konkurransefortrinn kommer hovedsakelig fra den verdien en virksomhet er i stand til å skape for kundene og som samtidig er større en virksomhetens kostnad ved å skape denne verdien.

52 52 Gisle Henden KJERNE-KOMPETANSE  En organisasjon er som et stort tre. Selve stammen og de kraftigste greinene er bedriftens kjerneprodukter. De tynnere greinene er avdelinger og bladene er sluttprodukter. Røttene, som tilfører næring og stabilitet, er kjernekompetansen.  Kjernekompetanse oppstår som et resultat av at hele bedriften har en samlet læringseffekt. Spesiellt når det gjelder å samordne og koordinere kunnskap om produksjon og integrering av forskjellige typer teknologi. Prahalad & Hamel 1990

53 53 Gisle Henden KJERNE-KOMPETANSE  Kjernekompetanse må styrkes og forsvares fordi kunnskap svekkes dersom den ikke brukes. For en organisasjon vil kjernekompetansen være limet som binder den sammen og plattformen som ny produktutvikling og vår strategi hviler på.  Kjernekompetanse....  gir derfor grunnlag for nye markedsmuligheter  bidrar til kundetilfredshet og lønnsomhet  er vanskelig å imitere

54 54 Gisle Henden Intern & Ekstern analyse = SWOT Ekstern Analyse: muligheter/trusler PEST ANALYSE DIVERSE ANDRE ANALYSER: Scenario analyse, mfl. DIVERSE ANDRE ANALYSER: Scenario analyse, mfl. Intern Analyse: styrker/svakheter RESSURS & VRIO ANALYSE VERDI - KONFIGURASJON ANALYSE DIVERSE ANDRE ANALYSER: Prosess (se min hjemmeside) Interne strukturer og systemer Lederskapet, medarbeidere Utforske versus utnytte DIVERSE ANDRE ANALYSER: Prosess (se min hjemmeside) Interne strukturer og systemer Lederskapet, medarbeidere Utforske versus utnytte SWOT Muligheter Trusler Styrker Svakheter SWOT Muligheter Trusler Styrker Svakheter PORTER 5 FAKTOR ANALYSE

55 55 Gisle Henden 3 VALG AV STRATEGISKE MÅL MÅLHIERARKI BALANCED SCORECARD

56 56 Gisle Henden Våre Strategiske Mål skal:  Presisere og operasjonalisere:  Vår visjon og forretningsidé  Vår egenart og kjerne-identitet  Inkludere vårt verdigrunnlag  Fokusere på våre strategiske problemstillinger  Fokusere på våre strategiske valg  De bør struktureres gjennom et målhierarki

57 57 Gisle Henden MÅLHIERARKIET & PROCON verktøyet:  Hjelper oss til å presisere og fokusere våre:  Strategiske/Overordnede mål  Egenart, kjerne-identitet  Verdier og preferanser.  På denne måten får vi en rasjonell beslutningsprosess og en god beslutning.

58 58 Gisle Henden Den strategiske problemstillingen dere jobber med i oppgaven:  Bør derfor være svært viktig for virksomheten. Dvs. at den bør ha gjennomgripende konsekvenser for store deler av virksomheten. Ofte involverer den store deler av ressursgrunnlaget bedriften har til rådighet. Ofte har den også langsiktige konsekvenser og det valget bedriften gjør, er gjerne irreversibelt………...  Det er lurt å identifiser hvem beslutningstakeren(e) er.  Vedkommende må ha beslutningsmakt over de aktuelle handlingsalternativ.  Det er også viktig å spørre vedkommende om hvilket verdigrunnlag og kriterier som legges til grunn for valget. Spør også om rangering av kriteriene.

59 59 Gisle Henden Handlingsalternativer:  Handlings-alternativene i prosjektoppgaven, må også være av strategisk art.  For at det skal være et poeng å benytte beslutningsanalyse, kan ikke ett av handlings- alternativene være det opplagte svaret.  Handlingsalternativene må derfor være gjensidig utelukkende (Bedriften kan ikke si som Ole Brumm; ja takk til begge deler).

60 60 Gisle Henden Hva er Verdifokusert tenkning?  Beslutninger er alltid basert på verdier/verdigrunnlag.  For å finne vårt verdigrunnlag må vi ha innsikt i vår egenart og kjerne-identitet. Hvem er vi?  Verdifokusert tenkning kombinert med beslutnings-analyse gjør det lettere å foreta valg.  Vi spør; Hva er verdifult for hvem? Hva er viktig for deg som beslutningstager? Hvorfor?  Fokus er på det å maksimere det som støtter vår kjerne-identitet - minimere det som ikke gjør det.

61 61 Gisle Henden Verdifokusert tenkning vil vanligvis:  Gjøre det lettere å evaluere komplekse og svært forskjellige handlingsalternativer.  Bidra til god strategisk tenkning.  Gjøre det lettere å evaluere handlings-alternativene vi har.  Gjøre det lettere å identifisere nye muligheter.  Hjelpe oss i forhandlinger, særlig hvis vi kjenner motpartens verdigrunnlag og klarer å ta hensyn til dette.  Bidra til konsistens mellom beslutninger.  Bidra til bedre kommunikasjon.

62 62 Gisle Henden MÅL-MIDDEL  Det er ofte vanskelig å skille mellom mål og midler.  Midler er redskap/ressurser for å nå mål.  Forholdet mål-middel kan tydeliggjøres ved å spørre hvem målene gjelde for? Er det beslutningstakeren, ansatte, eiere, kunder, eller andre? Hvorfor skal noen prioriteres?  Forholdet mellom mål og middel kan tydeliggjøres ved å se det i forhold til:  Visjon - forretningsidé – overordnede mål, verdigrunnlag  Beslutnings-syklus(er) (er den/de kortsiktige eller langsiktige)?  Individuelle og kollektive prosesser.  Interne og eksterne forhold.

63 63 Gisle Henden Målsøkeprosessen  Identifisering av mulige problemområder  Brainstorming: –Hva er viktige mål i denne sitasjonen? –Hva må ofres for å få til hva? –Få frem alternativer: Hvilke er gode og hvilke er dårlige?  Identifiser beslutningstaker  Hva innvirker på måloppnåelse?  Er målene målbare?  Definisjon av enhet og måleskala

64 64 Gisle Henden MÅLHIERARKIET  Fra det åpne og generelle, til det mer spesifikke og begrensede.  Det må være en målkonflikt (horisontalt). Vi kan ikke gjøre alt vi har lyst til…….. Vi kan ikke gi de ansatte både dyr julepresang og sydentur, selv om begge disse delmål kan bidra til det overordnede målet om trivsel og effektivitet på jobben.  Det må være konsistens (vertikalt). Delmålen må støtte opp om hovedmålet på en logisk måte.

65 65 Gisle Henden Oppbyggingen av målhierarkiet Maks. nytte Maks. trivselMin. kostnad Maks. markeds andel Min. lager- kostnad Min. andre kostnader Maks. julegave Maks. salg Maks. antall dyktige selgere Kr.% av omsetning% av lønnAntall Hovedmål Delmål Kriterier “Måleskala”

66 66 Gisle Henden Krav og anbefalinger ved utarbeidelsen av et målhierarki Krav –Kr./penger kan ikke være måleskale for mer enn ett kriterium. –Alle viktige beslutnings- punkter skal være med. –Det må være konflikt i mellom ulike delmål/kriterier. Anbefalinger –Maksimalt tre nivåer (måleskala ikke medregnet). –Antall kriterier bør ligge mellom 4 og 10.

67 67 Gisle Henden HOVED-MÅLET:  Må være tett koblet til visjon, forretningsidé og egenart.  Må støtte opp om vår kjerneidentitet og potensiale.  Må bidra til at vi anvender våre ressurser optimalt.  Må bidra til at våre kjerne-aktiviteter styrkes.  Er ofte retningsgivende.  Inkluderer vårt verdigrunnlag.  Gjenspeiler ofte beslutningstakers genuine interesse og motivasjon. Denne er subjektiv.

68 68 Gisle Henden DEL-MÅLENE:  Må støtte opp om hovedmålet, på en logisk måte.  Må være retnings-bestemmende: Det betyr at det må fremgå klart om vi ønsker mer eller mindre av de.  Vær fordomsfri i valg av delmål, få med både pluss og minus.

69 69 Gisle Henden Kriteriene:  Fullstendig: Alle viktige kriterier og hensyn skal være med og uvesentlige kriterier utelatt.  Sparsommelig: Ikke mer enn 10 kriterier, ikke mindre enn 3-4.  Påvirkbart: Beslutningstaker må kunne påvirke.  Målbart: Kriteriene må være målbare og forståelige. De tillegges subjektive vekter slik at det fremgår hvilke som er viktigst.  Ikke overlappe: Ett kriterium bør ikke dekke ett annet.  Operasjonelle: Det må være mulig å regne ut konsekvenser, gjøre analyse og forhåndsberegne hvordan handlingsalternativene kan påvirke oppfyllelsen av målene.

70 70 Gisle Henden Beslutningen –Beslutningen vil være basert på: kvantitativ preferanseanalyse (Pro & Con) –kriteriene –Handlings-alternativer –konsekvenser –Mål-rangeringer –Beslutnings-tabell Kvalitative vurderinger

71 71 Gisle Henden Beslutningstabell Handlingsalternativer Kriterier for valg De ulike alternativenes “score” for hvert kriterium Problemdefinisjon og analyse Visjon, virksomhetsidé og verdier Målhierarki

72 72 Gisle Henden IMPLEMENTERING AV STRATEGI

73 73 Gisle Henden Implementering av Strategi  Strategien vår er ikke vellykket, hvis den ikke blir implementert og retningsgivende for hele virksomheten.  Det er mennesker som gjør valg og utfører aktiviteter i en virksomhet. Hvordan de tenker og lærer, avgjør hvor effektiv vår strategi blir.

74 74 Gisle Henden  Vi så derfor på to sentrale måter organisasjoner lærer og utvikler seg på; a) Exploration, dvs. gjennom å utforske nye muligheter. b) Exploitation, dvs. gjennom forbedring og utnytting av eksisterende produksjon.  Vi så også på to måter å tenke på; a) Analytisk b) Intuitiv Behersker vi dette, blir det lettere å implementere strategien vår.

75 75 Gisle Henden Exploration/Utforske & Exploitation/Utnytte  Exploration includes things captured by terms such as search, variation, risk taking, new alternatives, flexibility experimentation, play, discovery, innovation.  Exploitation includes such things as refinement and improvement of existing production, efficiency, selection, implementation, execution.

76 76 Gisle Henden Exploration/Utforske & Exploitation/Utnytte  Organisasjoner & individer som hele tiden eksperimenterer med nye ideer, på bekostning av det å vedlikeholde og utvikle eksisterende produksjon, havner fort i en situasjon med mange kostnader og lite inntekter. (dot.com, Norge og mobileventyret som glapp)  Hvis de aldri tør å prøve noe nytt, vil mange gode sjanser kunne gå tapt. Dette blir selvfølgelig heller ikke optimalt. (Bergans ryggsekker, Tandberg)  Utfordringen er å finne balansen mellom det å forfølge nye muligheter og det å vedlikeholde eksisterende produksjon. Dette vil gi god overlevelsesevne og lønnsomhet. (Oljebransjen, Antares) James March

77 77 Gisle Henden Exploration/Utforske & Exploitation/Utnytte  Exploration = Den som intet våger, intet vinner....., forandring fryder....., hvis alle tenker likt, er det ingen som tenker……., visjonær  Exploitation = Skomaker bli ved din lest, never change a winnning game....., en fugl i hånden er bedre enn ti på taket......, gresset er ikke grønnere på andre siden av elven....., sunn fornuft og bakkekontakt To elefant-historier

78 78 Gisle Henden Øke innovasjons-takten Eks. 3M, BI? Øke effektiviteten Eks. Rimi, Rema UTFORSKNINGS- FOKUS UTNYTTELSES- FOKUS “Best practice” kurve Hva passer best med vår strategi? Er det noen av gruppene som har spørsmål om sin bedrift?

79 79 Gisle Henden Noen viktige momenter:  Organisasjoner er som regel avhengige av både Exploration og Exploitation.  Pga. begrensede ressurser, vil det imidlertid være vanskelig å involvere seg i både exploration og exploitation på samme tid og sted.  Vaner er ofte vonde å vende, så exploration har dårlige kår. (Bordet fanger)  Ofte er det også slik at organisasjoner har lite refleksjon og bevissthet om betydningen av å ha en sunn balanse mellom exploration og exploitation.  Tidshorisont, risiko, variasjon i individuelle og organisatoriske preferanser gjør det vanskelig å velge hvor mye ressurser vi bør investere i exploration og exploitation. Dette bør diskuteres i forbindelse med strategi.  De fleste nye ideer er dårlige ideer….., ihvertfall for vår bedrift……..  Gode og dårlige ideer er vanskelige å se forskjell på……  For at nye muligheter/ideer skal bli bærekraftige, kreves tålmodighet.  Genialitet og galskap er ofte relatert…….. (dot.com)  Hvor mye vekt vi skal legge på exploration og exploitation, avhenger av vår forretningside og egenart.

80 80 Gisle Henden Noen flere momenter:  Sammenlignet med den gevinst vi får gjennom forbedring av eksisterende produksjon (exploitation), er gevinsten vi får fra det å utforske nye alternativ/teknologi, langt mer usikker (dot.com). Vi vet ikke om den kommer i det hele tatt og vi vet heller ikke hvor stor gevinsten/tapet eventuellt vil bli.  Et annet eksempel på dette, er grunnforskning versus anvendt forskning. Næringslivet har ikke tid eller råd til å satse på grunnforskning. Samfunnet som helhet, har ikke råd til å la være.  I organisasjoner vil det ofte være hensiktsmessig å sikre at læringsprosesser optimalisers både gjennom utnytting av eksisterende kunnskap og utvikling av ny. Vi skal se på to case som illustrerer noen sentrale utfordringer vi her står overfor:

81 81 Gisle Henden Retningslinjer som kan gjøre det lettere å utforske nye ideer: Treat intuition as real Treat memory as an enemy Treat experience as a theory Treat the self as a hypothesis Treat hypocrisy as a transition James March

82 82 Gisle Henden Allokering av ressurser Fordeling av oppgaver til de ulike delene av organisasjonen, evt. reorganisering Delegering av ansvar, og etablering av koordineringsmekanismer Fastlegging av retningslinjer Klarlegging mål på de ulike nivåene Kontroll Fig. 9-2

83 83 Gisle Henden  Hvorfor er intuisjon viktig i strategi?  Hva er intuisjon?  Hvordan kan vi utvikle vår intuisjon? Analyse & Intuitiv Syntese

84 84 Gisle Henden Why is Intuition Important in Strategy?  In many cases, the heavy reliance upon extensive analysis, as the only way of thinking about strategy, leads us directly into the exploitation trap.  Intuition, not only promotes new ideas and exploration, but also gives us the ability to think holistically. This is indeed crucial, in strategy.  The development and use of intuiton thus help us in two crucial ways; It facilitates exploration of the mind, and a balance between exploitation and exploration.

85 85 Gisle Henden  Strategic Planning is Analytic  Strategic Thinking is Intuitive Henry Mintzberg

86 86 Gisle Henden Analysis & Intuition  Analysis, is a critical examination, that seeks to learn what the whole is built of, that is, we break the whole system down to numerous parts. We then look for correlations between two or more pieces, in order to find the “cause” of the variance and difference.  Intuitive synthesis, is the ability to combine, integrate and merge all these separate parts, back into a whole system. With no fragmentation, cause and effect is the same thing.

87 87 Gisle Henden We thus suggest that intuition is important in strategy, because it provides us with an ability to synthesise the many pieces of information, provided by consultants, managers, customers, competitors, politicians, employees, etc. Intuition creates a clearer and larger picture, enabling the strategist to see the uniqueness in and between all the activities pursued, and thus what to emphasise & what direction to follow.

88 88 Gisle Henden We have also indicated that because many companies have done much of the hard work of catching up on quality, cost, speed and flexibility, the challenge now, is not so much, further exploitation or improvements in these areas. Rather, it is to explore & develop the intuitive ability to see, how activities can be combined in a way, that is unique to us. (Ref. Porter)

89 89 Gisle Henden Intuition can thus benefit organizations in i.e. the following ways; Intuition may provide the basis for a strategic plan. Intuition helps keep decision making in context. Intuition promotes change. A shared intuitive perception gives people a compass.

90 90 Gisle Henden Strategisk analyse Strategiske valgStrategi-implementering Ekstern AnalyseVisjon, Strategiske Mål & Målhierarki Intern Analyse Vekting av kriteriene Beslutningskriterer Evaluering av valgalternativene Lede endring Analyse & Intuisjon Utforske & utnytte Strategi-prosessen

91 91 Gisle Henden  Forelesningene?  Prosjektoppgaven?  For de som er interessert i utdypning, så finnes rikelig med materiale på min hjemmeside:  Strategi 1: Strategisk analyse  Strategi 2: Strategi implementering Forslag til forbedringer ? Oppsumering & Spørsmål:

92 92 Gisle Henden Tusen takk for meg og LYKKE TIL MED PROSJEKT-OPPGAVEN !


Laste ned ppt "1 Gisle Henden Oppsummering: Ekstern og Intern analyse Evaluering av strategiske valg og alternativer Implementering og kontroll Formulering av visjon,"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google