Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Erik W. Jakobsen Ekspansjonsanalyse Anvendelse av verktøyene Strategi 3 3. forelesning, 25. april 2001.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Erik W. Jakobsen Ekspansjonsanalyse Anvendelse av verktøyene Strategi 3 3. forelesning, 25. april 2001."— Utskrift av presentasjonen:

1 Erik W. Jakobsen Ekspansjonsanalyse Anvendelse av verktøyene Strategi 3 3. forelesning, 25. april 2001

2 Erik W. Jakobsen Valg av marked: strategiske analyser Tre spørsmål må kunne besvares for å vurdere om det er fornuftig å etablere oss i et marked: – Hvor høy er markedets forventede gjennomsnittslønnsomhet – Vil vi være i stand til å gjøre det bedre enn dette gjennomsnittet når vi er etablert? – Hvor store kostnader dere vil vi bli påført i forbindelse med etableringen i markedet, mao. hvilke konkurranseulemper vil etableringen innebære?

3 Erik W. Jakobsen Etableringsgevinster •Har markedet høy gjennomsnittlig lønnsomhet? –analyseres ved hjelp av et lønnsomhetstre –Tilleggspørsmål: Hvordan påvirkes lønnsomheten av vår inntreden? •Har vi ressurser som kan gi oss et robust konkurransefortrinn i det nye markedet? –analyseres ved hjelp av SVIMA-testen Etableringsgevinst = markedets gj.snitts + Merverdien av avkastningkonkurransefortrinn

4 Erik W. Jakobsen Etableringskostnader 1. Hvilke ressurser har de etablerte som vi må skaffe oss for å kunne konkurrere med paritet, dvs. at vi oppnår den gjennomsnittlige avkastningen i markedet? –Hvor viktige er de, og hvor lett er det å skaffe seg disse? - har vi noen ressurser som gjør etablering “billigere” for oss enn de fleste andre? 2. Hva er sannsynligheten for aggressiv respons i tilfelle etablering? Etableringskostnader = Total ressurskostnad - Verdien av eksisterende ressurser

5 Erik W. Jakobsen Lønnsomhetstreet Kundenes reservasjonspris Faktorleverandørenes reservasjonspris Antall kunder Antall enheter per kunde Verdiskapingspotensial Bransjens lønnsomhetspotensial Verdikapringspotensial Forhandlingsmakt i faktormarkedene Bransjens alternativer Lever. alternativer Verdi per produktenhet Markedets størrelse Stamme 1. gren 2. gren 3. gren Forhandlingsmakt i produktmarkedet Kundenes alternativer Bransjens alternativer Rivaliseringsegenskaper

6 Erik W. Jakobsen Verdiskapingspotensial •Den forventede verdiskapingen i et marked kan uttrykkes som følgende funksjon: •Verdiskapingspotensial = verdiskaping per produktenhet * antall produktenheter •Verdiskaping per produktenhet og antall produktenheter finner man igjen på 2. gren i lønnsomhetstreet. Verdiene på disse er bestemt av to faktorer på 3. gren: •Verdiskaping per produktenhet = (kundenes reservasjonspris – faktorleverandørenes reservasjonspris) •Markedets størrelse = (antall kunder * antall produktenheter per kunde) •Dermed kan disse to funksjonene settes inn i den første funksjonen, slik at verdiskapingspotensialet kan uttrykkes mer presist: •Verdiskapingspotensialet = (kundenes reservasjonspris – faktorleverandørenes reservasjonspris) * (antall kunder * antall produktenheter per kunde)

7 Erik W. Jakobsen

8 Verdikapringspotensial •Det er spilleren med de beste exit-mulighetene som vil kapre den største andelen av verdiene: •Forhandlingsmakt i produktmarkedet = f(bransjens alternativer, kundenes alternativer, rivaliseringsegenskaper) •To faktorer bestemmer hvor gode alternativer en kunde har; hvor differensierte produktene i bransjen er og hvor store kostnader kunden blir påført ved å bytte fra en produktleverandør til en annen. Bransjens alternativer er en funksjon av hvor differensierte kundene i markedet er og hvor store kostnader bedriftene vil bli påført ved å bytte fra en kunde til en annen: •Kundenes alternativer = f(produktdifferensiering, kundenes byttekostnader) •Våre alternativer = f(kundedifferensiering, våre byttekostnader) •Rivaliseringsegenskaper = f(faste vs. variable kostnader, etableringskostnader, avviklingskostnader) •Forhandlingsposisjonene i faktormarkedene er et speilbilde av produktmarkedene.

9 Erik W. Jakobsen Figur 2.7: Forhandlingsmakt i produktmarkeder Kundenes alternativerVåre alternativer Forhandlingsmakt i produktmarkedet Rivaliseringsegenskaper Våre byttekostnader Kundedifferensiering Kundenes byttekostnader Produktdifferensierng Etableringskostnader Faste vs. variable kostnader Avviklingskostnader 2. gren 3. gren 4. gren

10 Erik W. Jakobsen

11

12 SVIMA-testen Velg ut de viktigste ressursene i selskapet, og diskuter i hvilken grad disse kan gi opphav til varige konkurransefortrinn i det nye markedet - etter etablering.

13 Erik W. Jakobsen Kostnader ved ressursanskaffelse •Hvilke ressurser har de etablerte som vi må skaffe oss for å kunne konkurrere med paritet ? –Ressursanskaffelsesproblemet er størst for ressuser som: •Representerer sunk cost investeringer •Det ikke fins velfungerende markeder for

14 Erik W. Jakobsen Ressursanskaffelseskostnader •Ressurser vi må skaffe oss for å konkurrere med paritet, innebærer konkurranseulemper for oss. Dette kan analyseres gjennom en amputert SVIMA-analyse - en SVI-analyse

15 Erik W. Jakobsen Rammeverk for analyse av inngangsstrategier De tre inngangsstrategiene, oppkjøp, direkteinvesteringer og allianser, vil bli analysert med hensyn til hvordan de påvirker etableringskostnader og etableringsgevinster : –Etableringskostnader •Kostnader forbundet med å skaffe ressurser •Sannsynligheten for aggressiv respons –Etableringsgevinster •Effekten på gjennomsnittlig avkastning i markedet •Effekten på relative konkurransefortrinn –Gevinster oppnådd ved deling av ressurser mellom selskapets eksisterende virksomhet og det nye markedet – Gevinster oppnådd ved overføring av ressurser fra eksisterende til nytt marked De tre inngangsstrategiene, oppkjøp, direkteinvesteringer og allianser, vil bli analysert med hensyn til hvordan de påvirker etableringskostnader og etableringsgevinster : –Etableringskostnader •Kostnader forbundet med å skaffe ressurser •Sannsynligheten for aggressiv respons –Etableringsgevinster •Effekten på gjennomsnittlig avkastning i markedet •Effekten på relative konkurransefortrinn –Gevinster oppnådd ved deling av ressurser mellom selskapets eksisterende virksomhet og det nye markedet – Gevinster oppnådd ved overføring av ressurser fra eksisterende til nytt marked

16 Erik W. Jakobsen OppkjøpDirekte investeringerAllianser Skaffe ressurser Aggressiv respons Gjennomsnittlig avkastning Deling av ressurser Oppgradering og overføring av ressurser Tabellen ovenfor kan brukes til å vurdere hvilken av inngangsstrategiene dere bør velge. Strategiene har ulik effekt på sannsynligheten for aggressiv respons, på den gjennomsnittlige avkastningen i markedet osv. Ikke alle faktorer vil være like viktige. Fokuser på de faktorene dere tror er mest relevant for deres case.

17 Erik W. Jakobsen Rammeverk for analysen •Etableringskostnader •Kostnader ved anskaffelse av manglende ressurser •Sannsynlighet for aggressiv respons •Etableringsgevinster •Effekt på markedets gjennomsnittsavkastning •Effekt på relative konkurransefortrinn –Gevinster fra konsolidering/deling av ressurser –Gevinster fra oppgradering/overføring av ressurser

18 Erik W. Jakobsen Manglende ressurser •Oppkjøp •Kan anskaffes raskt •Normalt fullt priset •Fjerner fordelen av ressurser man har •Oppkjøp gir ingen etableringsrabatt •Direkte investeringer •Langvarig prosess, lang periode med konkurranseulempe •Viktige manglende ressurser kan ofte ikke kjøpes •Gunstig når man har mye - og det som mangler lett kan skaffes •Allianser •Rask tilgang ved god komplementaritet •Ingen oppkjøpspremie •Assymetrisk informasjon, måleproblemer og hold up kan gjøre det vanskelig å foreta gjenværende investeringer på effektivt

19 Erik W. Jakobsen Agressiv respons •Oppkjøp •Øker ikke antallet konkurrenter eller kapasiteten i markedet •Raskt tilgang til komplett ressursbase •Vanskelig for etablerte å fjerne kapasitet •Liten sannsynlighet for AR •Direkte investeringer •Øker både antall konkurrenter og kapasitet •Manglende ressurser gjør retrett mer sannsynlig •Stor sannsynlighet for AR •Allianser •Avhenger av kapasitetsøkning og manglende ressurser •De etablerte kan benytte spilitt og hersk taktikk •Sannsynlighet for AR:To inntrengere gir høyere sannsynlighet for AR enn en inntrenger og en etablert. •Lavere sanns. for AR enn dir.inv., men større enn oppkjøp

20 Erik W. Jakobsen Markedets gjennomsnittsavkastning •Oppkjøp •Øker ikke antallet konkurrenter eller kapasiteten i markedet •Kan øke kapasiteten når motivet er en ekspansjonsplattform •Bedre effekt på markedets gjennomsnittsavkastning enn direkte investeringer •Direkte investeringer •Øker både antallet konkurrenter og kapasiteten i markedet •Vill alltid gi en viss negativ effekt på rivaliseringen •Allianser •To outsidere: samme effekt på rivaliseringen som direkte investeringer •En insider og en outsider: samme effekt på rivaliseringen som oppkjøp

21 Erik W. Jakobsen •Oppkjøp •Flere muligheter for deling og konsolidering enn direkte investeringer (flere ressurser kan deles) •Implementering ofte vanskelig pga. etablert kultur, struktur, rutiner, osv. •Direkte investeringer •I utgangspunktet små muligheter for å dele, ingenting å konsolidere •Iverksetting er normalt lettere fordi det ikke eksisterer en organisasjon som må endres •Allianser •Sjansen for hold up og måleproblemer kan begrense hva som kan konsolideres og deles •Det kan derfor være vanskelig å ta ut alle potensielle gevinster Konsolidering/deling av ressurser


Laste ned ppt "Erik W. Jakobsen Ekspansjonsanalyse Anvendelse av verktøyene Strategi 3 3. forelesning, 25. april 2001."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google