Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 www.ntnu.no/2020 Hestnesutvalget august 2005. 2 Hestnesutvalget II – hovedmål Hovedmålet for Hestnesutvalget II var å vurdere NTNUs strategier og mål.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 www.ntnu.no/2020 Hestnesutvalget august 2005. 2 Hestnesutvalget II – hovedmål Hovedmålet for Hestnesutvalget II var å vurdere NTNUs strategier og mål."— Utskrift av presentasjonen:

1 1 Hestnesutvalget august 2005

2 2 Hestnesutvalget II – hovedmål Hovedmålet for Hestnesutvalget II var å vurdere NTNUs strategier og mål sett opp mot internasjonale trender og SWOT-analysen fra Hestnesutvalget I. Hestnesutvalget II’s rapport inneholder anbefalinger om tiltak knyttet til det langsiktige, strategiske arbeidet ved NTNU mot Anbefalinger som er særlig relevant for spørsmålet om samlokalisering er spesifisert. Utvalget gir på grunnlag av gjennomgangen av strategier også gi innspill til gruppen som arbeider med felles strategiplan for NTNU og SINTEF når det gjelder faglige hovedprioriteringer og internasjonalisering.

3 3 Arbeidet i H2: Trender & SWOT Hestnes 1 Trender & SWOT Hestnes 1 Funn fra div. bestillinger Funn fra div. bestillinger Eksisterende mål og strategier God praksis, gap og barrierer Alle forslag til TILTAK Fremtidsbilde NTNU 2020 Fremtidsbilde NTNU 2020 Innspill SINTEF/NTNU Innspill SINTEF/NTNU Konsekvenser SAMLOKALISERING Konsekvenser SAMLOKALISERING KARTLEGGING INNSPILLMÅL ”Internasjonalt fremragende”

4 4 NTNU 2020 – hvor går vi? Fremtidsbilde: NTNU er blant de 10 beste i Europa innenfor teknisk- naturvitenskapelige fag NTNU er norske studenters førstevalg NTNU er det norske universitetet som er mest anerkjent internasjonalt NTNU tiltrekker seg dyktige og ambisiøse studenter fra hele verden NTNU samarbeider med velrenommerte institusjoner internasjonalt NTNU er en attraktiv arbeidsplass for norske og utenlandske forskere NTNU er et forskningsuniversitet av høy internasjonal standard med vekt på høyere grad og forskerutdanning NTNU er kjent for høy kvalitet på alt som tilbys

5 5 NTNU er kjent for Norges beste studentmiljø NTNU er kjent for fremtidsrettede og relevante studieprogrammer og nytenkende læringsmetoder NTNU og randsoneselskapene har spisset sine fagområder og fremstår som internasjonalt fremragende med vekt på forskning og innovasjon med et verdikjedeperspektiv (grunnforskning til anvendelse til resirkulering) NTNU utnytter potensialet for nye koblinger mellom disiplinene NTNU har utstrakt bruk av ny teknologi i forskning og utdanning NTNU er det universitet i Norge som har det beste fysiske miljø - med fleksible romløsninger, læringssenter, uformelle møteplasser, laboratorier, forskningshotell, innovasjonshotell og næringspark NTNU integrerer formidling i sin virksomhet

6 6 NTNU 2005 – Hvor står vi? Internasjonal konkurranse om studenter Internasjonal konkurranse om forskere og forskningsmidler Nyskaping og innovasjon – samarbeid med næringsliv Samarbeid med SINTEF Samarbeid med HiST Trondheim som studieby Campusutvikling Dagens strategier og strategiprosesser

7 7 NTNU 2005 – Hvor står vi? Nyskaping og innovasjon – samarbeid med næringsliv –Kjernevirksomheten er utvidet til også å omfatte nyskaping og kommersialisering –NTNU har vedtatt en strategi for nyskaping Samarbeid med SINTEF –Sentral partner for NTNU siden opprettelsen i 1950 –I felleskap henter partene hjem flere prosjekter fra EU enn noen andre norske miljøer –Samarbeid varierer mye fra fagmiljø til fagmiljø Samarbeid med HiST –Samarbeidstiltak initieres i stor grad på personplan mellom fagmiljøene –Noen komplementære og noen overlappende studietilbud –Lite samarbeid på forskningsprosjekter

8 8 NTNU 2005 – Hvor står vi? Trondheim som studieby –Norges mest populære studieby –Studentkulturen og byens status som Norges beste studietby er under press Campusutvikling –Utvikling av gode fysiske løsninger er en kontinuerlig utfordring for NTNU –Stor mangel på studentarbeidsplasser og grupperom –Eksisterende bygningsmasse er ikke fleksibel nok til å tilfredsstille nye arbeids- og samarbeidsformer –Fysisk avstand mellom Dragvoll og Gløshaugen oppleves av mange som et hinder i samarbeidsprosjekter

9 9 Utvikling til 2020 Hva vil det si å være internasjonalt fremragende? Diskusjon av sentrale dilemma –styring vs. frihet, –bredde vs. spissing, –individ vs. fellesskap Hovedutfordringer og tiltak Forslag til forbedring av strategiarbeidet mot 2020

10 10 Hva vil det si å være internasjonalt fremragende? Kvalitet er et nasjonalt og internasjonalt hovedkriterium for å lykkes som universitet. Kvalitetsbegrepet er mangfoldig og sterkt debattert. Måling og rangering av kvalitet er derfor kontroversielt og vanskelig. Allikevel gjøres dette for å kunne evaluere og rangere universiteter. Utvalget har sett på ulike rankinglister og de indikatorene for kvalitet som ligger til grunn for disse.

11 11 Forskningsuniversitetet:  Forskerpriser / Nobelpriser  ”Peer review” av fagmiljøer/Fagevalueringer  Publiserings-/ siteringsdata  Innvilgelsesprosent i EU og Forskningsrådet  Kvalitet på laboratorier og avansert utstyr  Attraktivitet blant utenlandske forskere  Evne til å initiere og drive nye fagfelt som krever nyorienteringer innen flere fagretninger  Kompetent forskningsledelse Utdanningsinstitusjonen:  Antall søkere, region og land  Inntakskrav  Gjennomføringsgrad  Suksess i arbeidslivet etter endt utdanning  Sensorrapporter  Evalueringer  Studenttilfredshet  Antall studenter per lærer  Egnet infrastruktur og fysiske løsninger  E-lærings tilbud  Etterutdanningstilbud En kilde til innovasjon og nyskaping:  Finansiering fra næringsliv og offentlige virksomheter  Patenter  Større felles prosjekter med næringslivet (partnerskapsordninger)  Professor II stillinger besatt av personer fra næringslivet Kulturinstitusjonen:  Kvalitet på museer, bibliotek, opplevelsessentra  Samhandling lokalt: med lokale myndigheter, foreninger m.fl.  Kvalitet på studentvelferd og studentsosiale tiltak  Forskningsformidling til offentligheten

12 12 Ranking of world universities SHANGHAI JIAO TONG –Nobel/fields prizes –Highly cited researchers –Articles in science/nature –Total articles TIMES H.E.S. –”Peer review” –International faculty –International students –Students/faculty –Citations/faculty

13 13 Top 10 universities Harvard Stanford Cambridge UC Berkeley MIT Caltech Princeton Oxford Columbia U Chicago Shanghai Harvard UC Berkeley MIT Caltech Oxford Cambridge Stanford Yale Princeton ETH Zürich Times H.E.S.

14 14 Vitenskapelig produksjon (King 2004) PAPERS CITATIONSPAPERS/PERSON USA Switzerland UK Sweden JapanGermanyIsrael GermanyJapanFinland France Denmark Canada UK Italy Netherlands RussiaNetherlandsAustralia ChinaSwitzerlandUSA SpainAustraliaNorway AustraliaSpainSingapore NetherlandsSwedenFrance IndiaChinaGermany

15 15

16 16 Papers per £ million science expenditure 1996 (r.May 1998) UK18.83 Denmark16.35 Sweden15.69 Switzerland Canada13.94 Australia12.13 Netherlands11.12 USA10.10 France 8.86 Italy 8.78 Germany 8.10 Japan 4.25

17 17 Why are U.S. universities so dominant? Genetic advantage – no Better researcher training – no Better funding – yes Recruitment of postdocs – yes Recruitment of top scientists – yes ”Pursuit of excellence” - yes –Competition –Career development –Rewards

18 18 Hestnesutvalgets forslag til indikatorer Rekruttering av de beste studentene Rekruttering av de beste kandidatene til vitenskapelige stillinger Publikasjoner i anerkjente tidsskrifter med referee og bøker på anerkjente forlag Siteringer ”Peer review” av fagmiljøer/fagevalueringer Utdanningskvalitet målt gjennom gjennomføringsgrad, resultater, sensorvurderinger, trivselsundersøkelser, etc. Antall PhD-kandidater, gjennomføringsgrad etc. Utdanningens relevans i forhold til arbeidsmarkedets behov og ønsker Etterspørsel etter kandidater utdannet ved NTNU Grad av utveksling med anerkjente universiteter internasjonalt Patenter – nyskaping

19 19 Dilemmadiskusjon styring vs. frihet bredde vs. spissing individ vs. fellesskap Tese – Antitese – Syntese Fremtiden krever at…

20 20 Hovedutfordringer Globaliseringen innebærer skarpere konkurranse og økt behov for tverrfaglig problemløsning Verdier utfordres Det blir konkurranse om menneskelige ressurser, og kompetansekravene skjerpes Utdanningsmarkedet blir internasjonalt, med større krav til fleksibilitet Universitetene får flere oppgaver, og sterkere konkurranse om ressurser

21 21 Globaliseringen innebærer skarpere konkurranse og økt behov for tverrfaglig problemløsning. Utvalget anbefaler at NTNU sikrer de tematiske satsingsområdene og andre definerte satsinger bredt eierskap og bedre forankring enn i dag. Satsinger som krever samarbeid på tvers av enhetene, bør på en særlig måte ha ledelsens oppmerksomhet. NTNU spisser de tematiske satsingsområdene ytterligere ved å satse mer på nisjer der forskningen holder særlig høy kvalitet. NTNU identifiserer og reduserer organisatoriske og økonomiske barrierer for tverrfaglig forskning og undervisning NTNU oppretter incentiver som gjør det enklere å initiere og gjennomføre samarbeid mellom ulike enheter og kombinere disipliner i forskning og undervisning.

22 22 NTNU stiller klarere minstekrav til kvalitet i forskning og utdanning og gjør mer systematisk bruk av prestasjoner og resultater som grunnlag for ressurstildeling. NTNU prioriterer oppgaver og fagområder som NTNU ivaretar bedre enn konkurrentene. NTNU vurderer styrt avvikling av forskningsvirksomhet som ikke holder godt nasjonalt nivå NTNU er pådriver for en mer rasjonell ansvars- og arbeidsdeling med andre institusjoner NTNU gir større rom i studieprogrammene for å ta emner på tvers av disipliner og fagområder. NTNU oppretter flere studieprogrammer der fagområder og disipliner kombineres, jf. industriell økologi.

23 23 Verdier utfordres Utvalget anbefaler at: NTNU i undervisning og forskning stimulerer til refleksjoner omkring verdispørsmål knyttet til anvendelse av kunnskap og teknologi. NTNU arbeider systematisk med å spre informasjon om forskningsetiske retningslinjer, forskningsetiske komiteer etc. til forskere og studenter NTNU arbeider for å sikre god balanse mellom forskerinitiert grunnforskning og anvendt forskning.

24 24 Det blir konkurranse om menneskelige ressurser, og kompetansekravene skjerpes. Utvalget anbefaler at: NTNU arbeider mer målrettet for å rekruttere dyktige studenter og forskere også fra det internasjonale markedet. Nytilsatte i faste vitenskapelige stillinger bør kunne tilbys en startpakke bestående av noen stipendiatstillinger og eventuelt vitenskapelig utstyr. NTNU utreder nye tiltak for markedsføring og økt rekruttering til realfag og teknologi, spesielt med fokus på grupper hvor det er stort uutnyttet potensial (eks. kvinner, ulike minoritetsgrupper, dyktige utenlandske studenter, studenter med bachelor fra høgskoler, m.fl.). NTNU arbeider målrettet for å øke kvinneandelen innen de fagområder som har lav kvinneandel.

25 25 NTNU viderefører tiltak som styrker kvinners posisjon, som mentorprogram, kvalifiseringsstipend for kvinnelige førsteamanuenser med mer. NTNU satser sterkt på pedagogisk virksomhet, nye undervisningsformer og bedre oppfølging av den enkelte student NTNU gjennomgår ansettelsesrutinene med mål om å få til en mer effektiv og dynamisk ansettelsesprosess som sikrer at vi ikke mister de beste søkerne i prosessen. NTNU i sterkere grad støtter personer og grupper som når opp i konkurransen om forskningsmidler nasjonalt og internasjonalt både i form av ressurser, lederstøtte og formell anerkjennelse. NTNU etablerer ordninger for å belønne fremragende forskere som vektlegger teambygging med kolleger, stipendiater og studenter.

26 26 NTNU følger opp nasjonale fagevalueringer med ressurser. NTNU satser ressurser på og aktivt markedsfører noen spesifikke studieprogrammer som vil kunne bidra til å styrke NTNUs renommé internasjonalt. NTNU etablerer stipendordninger for de dyktigste utenlandske studenter og forskere med bred utlysning og tildeling etter konkurranse. NTNU sikrer aktive forskere mer sammenhengende tid til forskning gjennom effektiv arbeidsorganisering, gode administrative støttesystemer og konsentrasjon av undervisningsoppgaver i tid for den enkelte

27 27 NTNU utvikler mer differensierte lønnssystemer som i sterkere grad belønner kvalitet og merittering og som sikrer at NTNU er konkurransedyktige også på lønn. NTNU senker terskelen for inngrep ved kvalitetssvikt i forskning og undervisning, og etablerer rutiner for aktuelle tiltak. NTNU kvalitetssikrer sine administrative systemer og etablerer rutiner for aktuelle tiltak ved svikt. NTNU prioriterer god næringslivsvirksomhet med tanke på å innpasse uteksaminerte studenter i yrkeslivet.

28 28 Utdanningsmarkedet blir internasjonalt, med større krav til fleksibilitet Utvalget anbefaler at: NTNU satser videre på engelskspråklige masterprogrammer av høy kvalitet. NTNU utvikler felles studieprogrammer med ”joint degrees” med gode utenlandske universiteter. NTNU viderefører og utvikler utvekslingsprogrammer og stipendordninger for studenter og ansatte for å øke mobiliteten. NTNU legger opp til bredde på lavere nivå i utdanningen, og mer spesialisering på høyere nivå, jf. diskusjonen under dilemmaet bredde vs. spissing. Bred tilnærming med allmenndannende fag bidrar til bedre forståelse for det spissede faget. NTNU allerede første studieår involverer flere studenter på ulike måter i forskningsprosjekter for å øke motivasjon og rekruttering.

29 29 NTNU utreder muligheter for et tettere samarbeid med HiST på utdanningssiden. NTNU i større grad evaluerer sine utdanninger ut fra hvordan det går med de uteksaminerte kandidatene ute i arbeidsmarkedet, både med tanke på relevans og kompetanse. NTNU arbeider målrettet for å utvikle sin etter- og videreutdanning slik at NTNU er et naturlig førstevalg innenfor hovedprofilen. NTNU utnytter potensialet som ligger i livslang læring og styrker utdanningstilbudet for mennesker i ulike faser i livet. NTNU videreutvikler og forbedrer studieveiledningen som et bidrag til å øke antallet studenter som gjennomfører studiet på normert tid og med gode resultater. NTNU utarbeider en strategi for organisering av internasjonale konferanser og sommerskoler som kan markedsføre NTNU.

30 30 Universitetene får flere oppgaver, og sterkere konkurranse om ressurser Utvalget anbefaler at: NTNU etterstreber klarere prioriteringer i all sin virksomhet og våger både å velge og å velge bort. Kvalitet og komparative fortrinn bør være kriterier for prioriteringer. NTNU intensiverer arbeidet for å etablere robuste forskergrupper, gjerne i samarbeid med SINTEF. NTNU arbeider for å etablere flere forpliktende allianser med velrenommerte universiteter og forskningsinstitusjoner internasjonalt. NTNU legger forholdene til rette for å kunne ta på seg koordinatorfunksjoner i EU-prosjekter ved å sørge for brukervennlige økonomisystemer og støtte av kompetent administrativt personale. NTNU utformer en langsiktig plan for investering og oppgradering av laboratorier og utstyr ut fra strategiske vurderinger og økt vekt på felles bruk. NTNU etablerer incentivordninger for å styrke ekstern finansiering.

31 31 Forbedring av strategiprosesser

32 32 Utvalgets vurdering av dagens strategiarbeid Flere del-strategier mangler god sammenheng med KKK (Strategiplan for NTNU). NTNU har ikke en overordnet strategi som gir føringer for budsjettmessige prioriteringer. Strategiene på alle nivåer er i liten grad handlingsrettet. Det er i liten grad utviklet kvalitative eller kvantitative indikatorer for fremgang/tilbakegang. Mangelen på handlingsretting og målbarhet fører til at mange strategi- og handlingsplaner ikke brukes i daglig styring og ledelse av virksomheten. Satsinger og aktiviteter på tvers av linjeorganisasjonen er dårlig ivaretatt i strategiene.

33 33 Utvalgets vurdering av dagens strategiarbeid Styrets vedtatte satsinger har i varierende grad eierskap på fakulteter og institutter. Mange eksterne aktører påvirker sterkt hva NTNU bør eller skal satse på. Strategiene blir derfor ofte reaktive i stedet for proaktive. Flere strategier går ut i 2005 uten at det er overlapp eller langsiktighet i arbeidet. Mye strategiarbeid og planlegging virker å være ad hoc preget. Strategiarbeidet har begrenset eierskap i organisasjonen/grasrota.

34 34 Utfordringer mot 2020 NTNU må skape bedre sammenheng mellom de strategiske planene på alle nivåer. NTNU må sørge for at det på alle nivåer blir utarbeidet handlingsplaner som angir hvordan strategiske hovedmål skal nås. NTNU må i vesentlig grad koble handlingsplanene til budsjettildeling på alle nivåer. Ressurser må settes inn på prioriterte områder. NTNU må utvikle kvalitative og kvantitative indikatorer for fremgang/tilbakegang slik at strategiene og handlingsplanene kan følges opp med belønninger og tiltak kan settes inn ved svikt. NTNU må arbeide for å styrke faglig ledelse på alle nivåer slik at strategier og handlingsplaner følges opp i virksomheten.

35 35 Samarbeidet mellom NTNU og SINTEF

36 36 Status samarbeid NTNU-SINTEF SINTEF sentral partner for NTNU siden opprettelsen i I fellesskap henter partene hjem flere prosjekter fra EU enn noen andre norske miljøer. Samarbeidet varierer mye fra fagmiljø til fagmiljø. Nåværende samhandlingsmodell gir dårlig økonomisk uttelling for NTNU.

37 37 Utvalget anbefaler at: NTNU styrker samarbeidet med SINTEF mot 2020 med mål om å være internasjonalt fremragende sammen. NTNU og SINTEF gjennomfører en grundig utredning av ulike modeller for organisatorisk samarbeid og/eller eierskap for å synliggjøre fordeler og ulemper ved ulike løsninger. NTNU og SINTEF spisser sine faglige hovedprioriteringer. NTNU og SINTEF sammen har fokus på områder der det er betydelig potensial for innovasjon og problemløsning i næringsliv, forvaltning og annen kunnskapsintensiv virksomhet.

38 38 NTNU realiserer potensialet for samarbeid mellom SINTEF og de humanistiske og samfunnsvitenskapelige miljøene bedre. NTNU og SINTEF synliggjør, legger til rette for og utnytter tverrfaglig samarbeid sterkere enn i dag. NTNU og SINTEF sammen sørger for et transparent økonomisystem slik at pengestrømmen både mellom institusjonene og mellom institusjonene og den enkelte forsker synliggjøres. NTNU og SINTEF forbedrer og forenkler sine økonomiske samhandlingsmodeller.

39 39 NTNU utnytter SINTEFs kompetanse til styrking av undervisningen på områder der SINTEF er internasjonalt fremragende. NTNU og SINTEF utvider sitt samarbeid etter mønster av Gemini- modellen. NTNU- og SINTEF-miljøer som er konkurrenter i samme marked etablerer samarbeid eller kjøreregler som hindrer unødige konflikter.

40 40 Eventuell samlokalisering

41 41 Globaliseringen innebærer skarpere konkurranse og økt behov for tverrfaglig problemløsning Utvalget anbefaler at: NTNU legger til rette for flere faglige og sosiale møteplasser/arenaer der informasjon og kompetanse kan utveksles og legge grunnlag for samarbeid; faglig og tverrfaglig. NTNUs arealer ved en eventuell samlokalisering ligger innenfor 15 minutters gangavstand for å utnytte potensialet i tiltaket fullt ut. Gode forbindelseslinjer internt på campus må etableres. NTNU vurderer bedre transportmuligheter mellom eksisterende campuser. Dersom dette blir aktuelt anbefaler utvalget å satse på høyteknologiske alternativer som også kan ha en identitetsskapende effekt. NTNU gjennomfører eksisterende planer om å innføre trådløst nett på hele universitetsområdet, samt strekningene mellom campusene.

42 42 NTNU utvikler rom og muligheter for formidling innad på campus, både for fakultetene og for NTNU som et hele. NTNU gir det enkelte fagmiljø stor frihet til å bidra til utforming av egne arealer ved en eventuell samlokalisering, både i forhold til utforming etter behov, men også med tanke på arkitektur som et identitetsskapende middel. NTNU legger fysisk til rette for samarbeid mellom faggrupper fra NTNU og SINTEF ved utvikling av campus. NTNU sammen med SINTEF og andre, legger til rette for flere større konferanser i Trondheim.

43 43 Det blir konkurranse om menneskelige ressurser, og kompetansekravene skjerpes. Utvalget anbefaler at: NTNU utvikler universitetsområdet på en helhetlig og miljømessig god måte, og slik at trivsel og egenart ivaretas. NTNU tilpasser sin eksisterende og fremtidige bygningsmasse for fremtidens arbeidsformer. Bygningene må ha stor grad av fleksibilitet for å møte endringer i behov. NTNU tilrettelegger for tilstrekkelig antall studentarbeidsplasser og grupperom i eksisterende og ny bygningsmasse. NTNU legger vekt på å bygge attraktive kontorlokaler med gode lys- og luftforhold, samt trivelige møterom og spiserom i inspirerende omgivelser. NTNU samler aktørene innenfor nyskaping og innovasjon i et nytt innovasjonssenter, jf. Innovation Village.

44 44 NTNU videreutvikler attraktive studentsosiale tilbud innenfor sport og kultur, i samarbeid med SiT og byen. NTNU vurderer studentboliger nært eller på campus for å stimulere til økt aktivitet på campus. NTNU legger til rette for studentlokaler som ”kjellere” og linjeforeningskontorer på campus. NTNU utvikler grønne friarealer inne på campus som tjener til inspirasjon og restitusjon, samt utgjør uformelle møteplasser. NTNU utvikler noen helårs friarealer, eks. vinterhaver.

45 45 Utdanningsmarkedet blir internasjonalt, med større krav til fleksibilitet Utvalget anbefaler at: fleksibilitet er et grunnleggende prinsipp for utforming av campus slik at NTNU alltid er rustet for en framtid i endring. Dette handler også om å tilrettelegge for ulike bruksområder gjennom semesteret. NTNU ved en eventuell samlokalisering etablerer minst ett nytt læringssenter, tilrettelagt med boksamlinger, elektroniske søkefunksjoner, arbeidsplasser, møteplasser, veiledningstjeneste til informasjonssøk, mm.

46 46 Universitetene får flere oppgaver, og sterkere konkurranse om ressurser Utvalget anbefaler at: NTNU tilrettelegger fysisk for fortsatt nært samvirke mellom NTNU og SINTEF. Det er i denne sammenheng viktig å legge vekt på flere møteplasser, felles kontorlokaler og utstyrssamarbeid. NTNU tilrettelegger for økt etablering av bedrifter og randsoneselskap på og i utkanten av campus. Dette kan for eksempel bety omorganisering av eksisterende campus for å realisere en forskningspark på eller nær campus. NTNU vurderer å utvikle et ”forskerhotell” etter modell fra Stanford. NTNU arbeider for å styrke koblingene mellom kulturinstitusjoner i byen og aktuelle miljøer ved NTNU, og at det legges fysisk til rette for samarbeid.

47 47 Utvalgets konklusjoner: NTNU 2020 – Internasjonalt fremragende  Være blant de 10 beste  Rekruttere de beste norske og internasjonale studenter og forskere  Stille minstekrav til kvalitet i all forskning og undervisning  Prioritering av ressurser; velge og velge bort  Sikre ulike satsninger et bredt eierskap  Styrke sin posisjon innen innovasjon og nyskapning  Etablere forskningshotell og innovasjonssenter  Pådriver for samarbeid og oppgavefordeling i Norge og Norden

48 48 Utvalgets konklusjoner: Forbedring av strategiarbeid  Skape bedre sammenheng mellom de strategiske planene på alle nivåer  Utarbeide handlingsplaner som angir hvordan de strategiske hovedmål skal nås  Koble handlingsplaner til budsjettildeling  Utvikle kvalitative og kvantitative indikatorer for fremgang/tilbakegang  Styrke faglig ledelse på alle nivåer  Sikre strategiarbeidet eierskap i organisasjonen

49 49 Utvalgets konklusjoner: Samarbeid mellom NTNU og SINTEF  Styrke samarbeidet med SINTEF for å være internasjonalt fremragende sammen  Gjennomføre en grundig utredning av ulike modeller for organisatorisk samarbeid og/eller eierskap  Dagens finansieringssystem, hvor NTNU ikke får uttelling når NTNU- forskere deltar i SINTEF-prosjekter, er et problem  Økonomisystemene bør synliggjøre pengestrømmen mellom institusjonene og mellom institusjonene og den enkelte forsker

50 50 Utvalgets konklusjoner: Eventuell samlokalisering  Campusutforming og campusutvikling er sentrale virkemiddel for å øke attraktiviteten til universiteter  Fremtidige fysiske løsninger må ha stor grad av fleksibilitet  Utvalget mener at en en-campusløsning prinsipielt er det beste for NTNU  En samlokalisering vil kunne bidra til en felles NTNU identitet  Utvalgets medlemmer vurderer gevinster og kostnader ved en samlokalisering noe ulikt  Flertallet er overveiende positiv til samlokalisering dersom den er økonomisk realiserbar  Mindretallet frykter at det vil ta fokus vekk fra kjernevirksomheten og at de økonomiske kostnadene blir for stor i forhold til de forventede gevinster


Laste ned ppt "1 www.ntnu.no/2020 Hestnesutvalget august 2005. 2 Hestnesutvalget II – hovedmål Hovedmålet for Hestnesutvalget II var å vurdere NTNUs strategier og mål."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google