Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Økt konkurransekraft og lønnsomhet Supply Chain Management Innsyn i filosofi og metodikk for samarbeid gjennom næringskjeden.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Økt konkurransekraft og lønnsomhet Supply Chain Management Innsyn i filosofi og metodikk for samarbeid gjennom næringskjeden."— Utskrift av presentasjonen:

1 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Supply Chain Management Innsyn i filosofi og metodikk for samarbeid gjennom næringskjeden

2 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Ulike konkurranse- strategier Eks. JET Bensin Eks. Håg Eks. REMA Eks. Ekornes

3 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Man kan for enkelt hets skyld dele produktene inn i to grupper Hvor befinner våre produkter seg? Valg av konkurransestrategi påvirker hvordan produktene distribueres* Funksjonelle • Stabil etterspørsel • Lang livssyklus • Selges på pris • Hard konkurranse Innovative / Designbaserte • Usikkert etterspørsel • Kort livssyklus • Høy pris, høye marginer • Liten konkurranse (frem til imitasjonene kommer) * Distribusjon betyr både fra leverandører og til kunder

4 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Funksjonelle produkter krever effektive distribusjonskjeder Stabil etterspørsel gir mulighet for; •Lave distribusjonskostnader •Optimalisering og kvalitetsforbedring •Unngå store lager eller mellomlager •Lange leveringstider

5 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Innovative produkter må ha mulighet for å etterfylle uventet etterspørsel Noe som krever; •Systemer som fanger opp salg/preferanser •Korte leveringstider •Markedsnære lager Uventete ”nød- leveranser” kan lett medføre tap Har man 40% avanse og kun kan dekke 75% av etterspørselen, taper man 10% av salget, et beløp som for mange overgår resultatet før skatt 40% * 25% = 10%

6 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Har vi den riktige distribusjonskjeden? Distribusjon Produkt Respons Effektiv Innovativ / DesignFunksjonell     Distribusjon Livs- syklus Respons Effektiv Tidlig faseModen fase    

7 Økt konkurransekraft og lønnsomhet 80/20 regelen gjelder ofte for både kunder og produkter •På BS-1 så vi dekningsbidrag på kunde og produkter. Hvis henholdsvis 20% av kundene og produktene står for 80% av inntjeningen, hvordan påvirker dette lagerholdet? •Vi kan selvsagt, med rette, hevde at lagerholdet bør være høyest på de lønnsomme ”20%-kundene/produktene” •Hvis fordelingen av produkter og kunder er jevnt fordelt pr transaksjon (noe det sjelden er, da lønnsomme kunder ofte kjøper lønnsomme produkter), representerer toppsegmentet kun 4% av transaksjonene, dvs 0,20 * 0,20 = 0,04 •I så tilfelle vil 4% av omsetningen stå for 64% av resultatet, dvs 0,80 * 0,80 = 0,64

8 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Lagerhold av produkter, dvs service ovenfor kunder, kan betraktes slik Utvikle Beholde Vurdere om dette skal beholdes, utvikles, selges eller avvikles Nøkkel- området 20% mest lønnsomme Produktlønnsomhet60% minst løsnsomme Kundelønnsomhet 20% mest lønnsomme 60% minst lønnsomme

9 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Selv med riktig distribusjon opplever en rekke bransjer økt konkurranse Noen årsaker: •G lobalisering, innføring av Euro, etc •L ike produkter, som så konkurrerer på pris •M er komplekse leverandørstrukturer •K ortere levertid for produkter

10 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Allianser og samarbeid i næringskjeden er viktig Våre leverandører Konkurrent Vi Våre kunder Slutt- bruker Kompl. bedrift Nye kunder

11 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Fremover kan konkurransen mer står mellom næringskjeder enn bedrifter Skal en næringskjede bli en reel verdikjede, må aktørene i samme verdikjede; •Dele informasjon og lære av hverandre for å redusere lager, øke omløpshastighet, bedre service, etc •Samarbeide, bl.a. for å unngå ”bullwhip-effekten” •Lage elektroniske systemer for kjøp/salg, slik at man unngår feil og sparer kostnader •Lage effektive markeder, slik at bl.a. - Flere leverandører kan konkurrere om ordren - Ikke-utnyttet kapasitet kan selges

12 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Det er flere typer informasjon som kan deles •S alg og forventet salg •Varer på lager og lagerkapasitet •P roduksjonskapasitet •L everingsplaner •Nøkkeltall som; - Andel av salget som leveres iht avtale - Omsetningshastighet - Antall dager kredittid - Andel dager man kan produsere uten etterforsyning

13 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Ved å utveksle data kan også ”bullwhip-effekten reduseres Råvare- produsent Komponent- leverandør Ferdigvare- produsent Distr.- kanal Slutt- bruker Selv om etterspørselen fra sluttbruker er stabil, kan ulike bestillingsnivåer (til lager) og mangel på informasjons- utveksling i næringskjeden forplante seg bakover og gi stadig større variasjoner i etterspørsel

14 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Skal vi lykkes med å integrere mot sentrale leverandører bør vi... •Redusere antall leverandører •Satse på å utvikle sentrale leverandører, eks med felles strategimøter, IT-verktøy, hospitering og samvirke. Utvikle ”vinn-vinn” muligheter •Ikke bare trekke inn kundene i designfasen, men også leverandørene •Integrere våre IT-systemer med våre leverandører, slik at man har samme datagrunnlaget, kan spare tid og unngå feil. Våre sentrale leverandører bør til en hver tid vite hva vi selger og hva vi har på lager

15 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Integrering av distribusjonskjeden krever endringer i organisasjon og kultur •Man må organisere seg etter prosesser, ikke funksjoner •Man må flytte fokus fra produkter til kunder •Man må tenke mindre på omsetning, for å vektlegge optimal leveringsservice, lagerhold, servicegrad, omløps-hastighet, innkjøpspolicy, etc •Man må flytte fokus fra å ha mest mulig på lager til å få mest og best mulig informasjon om salg, kunder, etc •Man må flytte fokus fra transaksjoner til relasjoner

16 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Alle balanseposter påvirkes av samvirke i distribusjonskjeden Aktiva Kasse/bankOrdrebehandlingstid Nøyaktighet i bestilling Utestående fordringerNøyaktighet på faktura LagerLagerpolicy og servicenivå Eiendommer, maskiner, etcDistribusjonssystem, eget 3- eller 4-partslogistikk Passiva OmløpsmidlerInnkjøpspolicy Gjeld og egenkapitalFinansiering av lager, eiendeler og utstyr For å sammenligne seg med konkurrenter, partnere i verdikjeden og andre, kan man måle cash-til-cash tid, omløpstid på lager, gj.sn dager kredittid til kunder, gj.sn dager kredittid fra leverandører, leveringsservice, mm

17 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Del 2 Supply Chain Management i prakis Supply Chain Management er samordningen av alle aktiviteter - utløst av kunden - innen og mellom de ulike enhetene i kjeden (chain) til fordel for planlegging og ledelse av utførelsesprosesser (informasjons-, finansielle- og fysiske strømmer) med det mål å optimalisere verdiskapningen i supply chain

18 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Gjennomgående er forbedring- potensialet betydelig innen SCM •Leveringsservice 16-28% (prosent ordre levert i tide) •Reduserte lagerbeholdning25-60% •Nøyaktighet av prognoser25-30% •Produktivitet10-16% •Reduserte logistikkostnader25-30% •Bedre kapasitetsutnyttelse10-20% Kilde: Selskapet Performance Measurement Group (PMG) har siden 1995 over- våket et utvalg måltall hos et utvalg bedrifter. Utvalget består i alt av 225 bedrifter

19 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Samarbeid (collaboration) er avgjørende for å lykken med SCM •Gjennom samarbeid er det mulig å fordeler og gevinster, som så kan deles - en nødvendighet for langsiktig samarbeid •Områder som egner seg for samarbeid; - Salg og innkjøp - Produksjon - Service og ettermarkedsaktiviteter - Teknologi - Visibilitet i logistikkjeden (informasjonsutveksling)

20 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Eksempel på kart Produsent A1 V1 L1 Kunders utsalg A1 L1 Scandinavisk distributør A1 L1 Eget utsalg / lager A1 L1 Eget utsalg / lager A1 L1 Kundes utsalg A1 L1

21 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Gruppeoppgave 2 •Evaluer ved hjelp av det geografiske kartet mulige forbedringspotensialer •Tegn prosesskart basert på informasjonen fra det geografiske kartet

22 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Eksempel på prosesskart basert på informasjon fra vist geografisk kart Lev. TyskSentr. lager Sverige. Eget lager/uts. Oslo Eget lager/uts. Trondheim Kunders utsalg V1L1 A1L1 A1

23 Økt konkurransekraft og lønnsomhet Strategi og måltall for SCM Strategisk egenskap Leveringsservi ce Reaksjonstid Bruk av resursser Beskrivelse av strategisk egenskapMåltall Levere bestilt produkt uskadet og med dokumentasjon i orden til avtalt pris, til rett tid og sted Leveringsservice 1 Den tiden det tar å levere produktet til kunden etter at bestilling er mottatt Reaksjonstid 2 Bedriftens effektivitet i å bruke resursser og kapital til gjennomføre leveransen C2C cycle time 3* Dager lagerbeh Prosentvis andel av leveransen som er levert før eller til avtalt tidspunkt 2. Antall dager det tar å levere en orde som er 20% over forventet etterspørsel 3. Dager lagerbeholdning + Dager kundefordringer - Dager leverandørgjeld 4. (Gj.nittlig lagerbeholdning / Varekostnader) * 365 * C2C = Cash to cash

24 Økt konkurransekraft og lønnsomhet •Finn måltallene i egen bedrift og hos kunder og leverandører for samme forsyningskjede* •Anfør de måltall som er tilgjengelige til prosessmatrisen •Identifiser forbedringspotensialer Gruppeoppgave 3 * Dette tar tid og som bør utføres når man har tilgang til informasjon. Ofte vil vil man ikke få tilgang til det man trenger fra kunder og leverandører. Det kan være lurt å begynne med antall dager lagerbeholdning og leverings- service Strategisk egenskapMiddels viktigViktigSvært viktig Leveringsservice Reaksjonstid Bruk av resursser/kapital •Velg SCM-strategi for det angitte produkt iht matrise


Laste ned ppt "Økt konkurransekraft og lønnsomhet Supply Chain Management Innsyn i filosofi og metodikk for samarbeid gjennom næringskjeden."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google