Den spennende barnevernlederrollen

Presentasjon om: "Den spennende barnevernlederrollen"— Utskrift av presentasjonen:

1 Den spennende barnevernlederrollen
Landsforeningen for barnevernledere (NOBO) Gardermoen 25. april 2012 ved Torill Moe HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

2 Disposisjon foredrag : Den spennende barnevernlederrollen
Innledende betraktninger om barnevern og rollen som barnevernleder Å fatte beslutninger under sterkt press Å utvikle gode prestasjonsteam og tverrfaglig samarbeid Å utvikle kompetanse hos alle – bli en mer lærende organisasjon Å arbeide med effektiv endringsledelse i barnevernet HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

3 Begrunnelse for fokus i foredraget
Lederrolle i kommunalt barnevern fra Tema for master i kunnskapsledelse i 2007: Team- og fagutvikling i Levanger barneverntjeneste – med aksjonsforskning som utviklingsstrategi. Ønsker mer praksisnær forskning innenfor barnevernfeltet, reflekterte praktikere og mulighet for engasjement i forskning og fagutvikling. Barnevernlederrollen er spesiell med stort faglig ansvar, og beslutningsprosesser med stort trykk i høyemosjonaliserte situasjoner. Drift og daglig ledelse er svært krevende i barnevernledelse, viktig at barnevernvernledere jobber aktivt med endringsledelse for å møte utfordringene i dagens og framtidens barnevern. HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

4 Barnets beste Ved alle handlinger som berører barn, enten de foretas av offentlige eller private velferdsorganisasjoner, domstoler, administrative myndigheter eller lovgivende organer, skal barnets beste være et grunnleggende hensyn (Barnekonvensjonen art. 3.nr.1). Barnets beste står sentralt både i barnekonvensjon og i barnevernloven § 4-1. Formuleringen innebærer at barnets beste er et grunnleggende hensyn som veies opp mot andre forhold,(Kvello 2008). Når interessene kommer i konflikt innebærer dette: Barnet må være øverst i barnevernets lojalitetshierarki. HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

5 Faglige utfordringer og mandat
Barnevernets mandat handler primært om å ivareta vanskeligstilte barns og unges hjelpe- og omsorgsbehov og å hindre at de rammes av uverdige og uholdbare oppvekstforhold. Barnevernets mandat og faglige utfordringer: Tydeliggjøring av inngrepskriteriene. Biologisk prinsipp – utviklingsstøttende tilknytning. Prioritering av barn og unge i alvorlig risiko. Den flerkulturelle utfordringen. Barn og unges medvirkning. Styrking av utsatte barns rett til hjelp og nødvendig omsorg. Tiltaksutvikling i det kommunale barnevernet. Mangel på egnede plasseringsalternativer. HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

6 Mål og verktøy Misjonen –samfunnsoppdraget til barnevernet kan sies å være knyttet til: Å forebygge og gripe inn dersom barn og unge lider fysisk og psykisk overlast. Å bidra til mestring og skape en bedre hverdag for utsatte barn og unge. Strategi og implementering er virkemidler/verktøy for å nå målene – ”Veien mot målet”. Gjennomgående teamstruktur, fleksibel spesialisering og et kunnskapsbasert barnevern kan være virkemidler for å fremme kunnskapshjelpende prosesser og å oppnå et styrket tjenestetilbud. HiNT ØOL 2012, Torill Moe,

7 Barnevernleders ansvar
Bakgrunnen for at loven stiller krav om en leder, er behovet for klare og ryddige ansvarsforhold (bvl.§2-1). Barnevernleder er ofte i et krysspress mellom politikk, administrasjon og faglige hensyn. Barnevernleder har et stort ansvar for å vurdere komplekse situasjoner og samspill, evne til å ta beslutninger og å formulere vurderinger, være tilstedeværende overfor familier som er i en sårbar livssituasjon, støtte og lede personalet i et krevende arbeidsfelt og å lede utviklingsprosesser innen fagfeltet. HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

8 Lederkompetanse i barnevernet
For å realisere barnvernets mandat, er det en forutsetning at barnevernets ansatte har tilstrekkelig kompetanse, og at barnevernledelsen behersker sammensatte lederoppgaver. Ledere i barnevernet har ansvar for tjenestens strategiske, faglige og verdimessige plattform. Krever faglig innsikt, formålstjenlige ferdigheter, adekvate holdninger og lederkompetanse. Lederkompetanse er en kritisk suksessfaktor for å få full effekt av satsingen på fagkompetanse i barnevernet, optimalisere fagutvikling og sikre god ressursutnytting i et helhetlig og handlekraftig barnevern. HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

9 Fire ulike beslutningsmodeller
Klarhet i målsettinger (preferanser) Klare Uklare Rasjonelle Analytisk beslutningsstrategi Politisk beslutningsmodell Sikker Kunnskap om årsak- virkning Trinnvise Vurderingsstrategi Prosess-avhengig modell Usikker Beslutningsmodeller knyttet til ulike ledelsesperspektiv. (Verstad 2009, etter Bolman & Deal 2009)

10 Fatte beslutninger under stort trykk i høyemosjonaliserte situasjoner…..
Reflektere og vurdere om beslutningen er til barnets beste. Ta beslutningen. Stå ved beslutningen når det er nødvendig for å ivareta barnet – endre ved behov. Beholde roen – lett å ”snakke opp” situasjonen. Få koalisjonene på banen – andre aktører – slik at ivaretakelse av barnet blir viktig for alle som deltar. Håndtering av ambivalens og å bygge nettverk. Opparbeide toleranse for egen ambivalens. (Oppsummering barnevernlederutdanningen, HiNT) HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

11 Betydningen av refleksjon i kompliserte prosesser i barnevernet
Vi kan reflektere på to ulike måter når vi ikke oppnår det vi forventer i en presset situasjon : Refleksjon-i-handling (Reflection-in-action) Vi kan reflektere midt i prosessen – kan stoppe handlingen og tenke over handlingsforløpet og mulige alternativer videre. Refleksjon-over-handling (reflection-on-action) Betyr at vi tenker tilbake på det som har skjedd. og reflekterer over situasjonen og framtidige valg i tilsvarende situasjoner. Viktig å reflektere over alternative løsninger i beslutningsprosesser i barnevernledelse.

12 Bred og dyp kunnskap i barnevernet
Praksisfellesskap bidrar med kunnskapsdeling via praksis, og reflection-in-action uttrykker at vi tenker over valgene underveis i situasjonen. En utforskende holdning med vekt på gjensidig tillit og å legge til rette for kunnskapsutvikling. Tilrettelegge for kunnsutvikling og kunnskapsdeling , og å tilstrebe en utvikling av gode prestasjonsteam i barneverntjenesten. Teamstruktur med en fleksibel spesialisering kan bidra til et bedre barnevern ved å ivareta behovet for både bred og dyp kunnskap. Behov for team og teamegenskaper ved komplekse og sammensatte oppgaver. HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

13 Dysfunksjoner i grupper og team (Lencioni 2002)
Resultater Mangel på oppmerksomhet om resultater Redegjørelse Unngåelse av redegjørelse Involvering Mangel på Konflikt Frykt for Tillit HiNT ØOL, Torill Moe,

14 Spesifikke utfordringer som påvirker teamorganisering og arbeidsform
Store emosjonelle belastninger, behov for sosial, emosjonell og reell støtte. Etiske utfordringer som krever prosesser for å fremme kvalitet og personlig trygghet å stå i krevende situasjoner med eksternt press (media, politikere, familie etc.) Behov for back-up i perioder med stor belastning. Krevende rolleutfordringer i en situasjon der både politikere , media og andre er krevende… Rydding av egne emosjoner i forhold til utfordrende arbeidsoppgaver. (Ekelund 2012). HiNT ØOL, Torill Moe,

15 Teamprestasjonskurven (Katzenbach & Smith 1993:85)
Jacbobsen & Thorsvik 2007:406 HiNT ØOL, Torill Moe,

16 Fem kritiske punkt for velfungerende team (Katzenbach og Smith 1993)
Arbeidsgrupper: Ikke behov for team. Utveksle info og erfaringer, støtte hverandre i arbeidet. Pseudo-team: Gruppe med behov for kollektivt samarbeid. Ikke interesse for felles mål og samarbeid. Svakeste gruppe i organisasjoner og felles ytelse mindre enn den enkeltes potensial. Potensielle team: Reelt behov og forsøker samarbeid. Hemmes av dårlig avklarte mål og manglende forståelse for samarbeid og disiplin. Virkelige team: Komplementær kompetanse og innstilt på å realisere felles mål og utvikle teamarbeid. Høy-ytelsesteam: Alle trekk som kjennetegner virkelige team. Føler omsorg og ansvar for hverandre og fungerer godt sammen som team. HiNT ØOL, Torill Moe,

17 Betydningen av lederteam i barnevernet
Sentralt spørsmål knyttet til strategisk ledelse: ” Hvilke type ledere, i hvilke kombinasjoner, har de beste muligheter for å identifisere, velge og iverksette suksessrike strategier?” (Jacobsen & Thorsvik 2007: 409). I lederteam nedtones fokus på en toppleder. Fokus på hvordan team av flere ledere kan fylle ulike roller og framstå som et sterkere hele enn det en enkelt leder kan oppnå alene i komplekse fagfelt. Hvordan sette sammen team av ledere som kan fylle den komplekse lederrollen i barnevernet? HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

18 Utvikling av tverrfaglig samarbeid sammen med barn/unge og familier
Felles innsikt Fagperson 2 og familier Barn/unge Fagperson 1 Inkludering av barn, unge og familier i utvikling av tverrfaglig samarbeid, bearbeidet fra Lauvås & Lauvås 2004: 61 - Brukerintegrert samarbeid. HiNT ØOL, Torill Moe,

19 Kompetanse Kompetanse defineres ofte ved hjelp av begrepene
evner, kunnskaper, ferdigheter og holdninger. Begrepet relateres til behovene i virksomheten: ”Kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål” (Lai 2004:48). Kompetanse innebærer kunnskap og ferdigheter til vite hvordan oppgavene skal løses. Vesentlig at kompetansen er relevant for oppgavene. Hvordan sikrer vi at vi har den nødvendige kompetansen i barnevernet? HiNT ØOL, Torill Moe,

20 Kompetansebegrepet Gottvassli 2007:24 Kompetansebegrepet
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

21 Kategorier for profesjonell kompetanse i barnevernet
Personlig kompetanse: Sosialt engasjement, kultursensitivitet og barne- og ungdomsrelevante interesser og holdninger. Kommunikativ kompetanse: Samtale- og samhandlingsferdigheter og evne til å mestre direkte relasjoner og vanskelige situasjoner. Faglig kompetanse: Forskningsbaserte kunnskaper om barn og unge, omsorgs-, utviklings- og læringsbehov. Bred faglig innsikt om problem, tiltak, muligheter, og ulike faglige forståelsesmåter med relevans for barnevern. Etisk kompetanse: Innsikt i etikkens grunnlagsspørsmål, evne til å utvise reflektert dømmekraft i verdi- og konfliktspørsmål. Forvaltningskompetanse: Evne til å utøve juridisk og fagligskjønn ved anvendelse av loven og i saksbehandlingens faser, (NOU 2009:8). HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

22 Styrking av barnevernets lederkompetanse
NOU 2009:08 anbefaler også at det etter hvert stilles krav om mastergradseksamen for utøvelse av enkelte ansvars- og arbeidsområder i barnevernet. Det tenkes da særlig for å utøve barnevernfaglig ledelse. Barnevernspanelet fremhever viktigheten av å styrke lederkompetansen i barnevernet. Barnevernspanelet anbefaler at det i tillegg til master i barnevern fortsatt satses på andre master- og doktorgrader som bidrar til å sikre bredde i barnevernets kunnskaps - og kompetansetilfang. HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

23 Kunnskapsbasert barnevern
Kunnskapsbasert barnevern som overordnet begrep: ”Med kunnskapsbasert barnevern mener vi at barnevernet skal basere fagutøvelsen på best mulig tilgjengelig vitenskapelig kunnskap sammen med utøverens erfaringer, kritiske og etiske vurderinger, brukernes preferanser og med kontekstuelle hensyn.” Ovennevnte definisjon av kunnskapsbasert barnevern inkluderer både forskningsbasert og erfaringsbasert kunnskap (dvs. både vitenskaplig kunnskap og praktikernes og brukernes erfaringer). kning%20og%20utvikling/FoU-strategi% pdf HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

24 Kunnskapsbasert praksis (KBP)
Situasjonen og omstendighetene – den sosiale praksis Kunnskapsbasert praksis Profesjonell ekspertise Klientenes erfaringer Evidensbasert arbeid Färm m.fl : 13 HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

25 Kunnskapsdeling mellom ansatte
Kunnskapsdeling mellom ansatte er helt avgjørende for innovasjon og for å lykkes med utviklingsarbeid i barnevernet. Utnytte kompetansen som er og å ” spille hverandre gode” ved å dele kunnskap, reflektere sammen og videreutvikle kunnskap. Kunnskapsdeling kan være både krevende og usikker prosess og kan utløse interessekonflikter. Deling av kunnskap skjer gjennom deltakelse i praktisk arbeid hvor ansatte kommuniserer egne erfaringer, og hvor de har mulighet til å dele og utveksle kunnskap gjennom problemløsende aktiviteter, (Filstad 2007:112). HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

26 Lærende organisasjoner med god organisering og høyt ambisjonsnivå
Velfungerende organisasjon Lærende organisasjon Mye felles aktivitet, men uklar kobling til organisasjonens mål Lavt læringstrykk Høyt læringstrykk Lite lærende organisasjon Har ambisjoner men overlater jobben til hver enkelt ansatt Husk å si at dette er et resultat av lærernes svar. Ikke noe vi har funnet på selv. Hvis vi ikke har tid til å gå gjennom funnene om arbeidsmiljø senere i innlegget, kan man evt. nevne dette med stress, og de som vil slutte i jobben av ulike grunner på dette bildet (se foil 19). Gotvassli 2011 Dårlig fungerende org. HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

27 Utvikling av en lærende organisasjon
Evnen til kontinuerlig refleksjon over hvorvidt målene som settes og veivalgene som gjøres, er de riktige for barnevernets samfunnsoppdrag. En felleskapsbasert arbeidsform: Nettverk og teamorganisering. Tilhørighet – identitet. Vektlegge praksislæring og veiledning i det daglige barnevernsarbeidet. Fleksibilitet i organisering og arbeidsmåter. Klare forventninger og tilbakemeldinger til ansatte. Stor takhøyde for å gjøre feil og stille spørsmål. Barnevernledelse som delegerer og samtidig tar hånd om beslutningsprosessene. HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

28 Flytsonen (etter Mihaly Csikszentmihalyi)
Irgens 2007: 117 Figur 29. Flytsonen HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

29 Effektivt endringsledelse (1)
Klar visjon, strategi og målsetting opp mot barnevernets mandat og mål. Forankre prosessen ”politisk”. Identifiser nøkkelpersoner. Forståelse av nå-situasjonen. Hva er endringsberedskapen? Eierforhold til prosessen –skap koalisjoner og medvirkningsbaserte utviklingsprosesser. Forandre strukturer og systemer. Betydningen av tidlig suksess – overvåke fremgang; evaluering og refleksjon underveis “Ritualer og møteplasser”. (Gotvassli 2012).

30 Effektivt endringsledelse (2)
Aktiv ledelse - fast styring, klar ansvarsfordeling, men endring er også en prosess. Informasjon, informasjon, informasjon……. Støtte til (mest) berørte parter. Påvirk tvilerne og støtt entusiastene! Fornuftig avvikling av dagens situasjon. Kompetanseutvikling – oppfølging, beherske nye roller. Samspillkompetanse og læringskompetanse er viktige suksessfaktorer. I endring havner vi lett utenfor ”flytsonen” – ivaretakelse av ansatte i endringsprosesser. (Gotvassli 2012)

31 Effektiv endringsledelse – KBP (Kunnskapsbasert praksis)
Visjon Endrings- beredskap Motivasjon endring Politisk støtte Ledelse av endringen Opprettholde trykk Gotvassli 2011 HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

32 Hvordan utvikle gode prestasjonsmiljø i barnevernet
Humor og motivasjon Betydning og mening Deltagelse, involvering Omsorg Jobbinnhold, mestring, autonomi Gotvassli 2011 HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

33 Referanser Bolman, Lee G. og Terrence E. Deal (2009): Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse: strukturer, sosiale relasjoner, politikk og symboler. 4. utg. Oslo : Gyldendal akademiske. Farm, K., Ljunggren, S. Marklund, K, Bergstrom, U.: Å leda evidensbaserat praktik, IHMS, Sosialstyrelsen, Stockholm, 2009 Artikkelnummer: , ISBN : Gotvassli, Kjell-Åge (2007): Kunnskaps- og prestasjonsutvikling i organisasjoner : rasjonalitet eller intuisjon og følelser? . Trondheim : Tapir akademisk forlag. Irgens, Eirik( 2007) Profesjon og organisasjon. Bergen. Fagbokforlaget. Jacobsen, Dag I. & Jan Thorsvik (2007): Hvordan organisasjoner fungerer. 3. utg. Bergen: Fagbokforlaget. Kvello, Øyvind (red.) (2008): Oppvekst : om barns og unges utvikling og oppvekstmiljø. Oslo : Gyldendal akademisk Lai, L. (2004). Strategisk kompetansestyring. (2.utg.).Bergen: Fagbokforlaget. Lauvås,K. & Lauvås, P. ( 2004) Tverrfaglig samarbeid – perspektiv og strategi. Oslo:Universitetsforlaget. HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,

34 Internettkilder Barnevernpanelets rapport
SSB Lov om barneverntjenester av 17.juli 1992, nr. 100 FNs konvensjon om barnets rettigheter NOU 2009:08: 91 Kompetanseutvikling i barnevernet NOU 2009:22 Det du gjør, gjør det helt. Bedre samordning for barn og unge HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,