Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 •…. •… •…•…•…•… SuksessfaktorerSuksesskriterier.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 •…. •… •…•…•…•… SuksessfaktorerSuksesskriterier."— Utskrift av presentasjonen:

1 1 •…. •… •…•…•…•… SuksessfaktorerSuksesskriterier

2 2 Kvalitet i prosjekter

3 3 Diskusjoner •Hva forbinder vi med kvalitet? •Hva betyr ordet? •Hvordan måler vi kvalitet? •Er kvalitetsarbeid fortsatt like ”in”?

4 4 Hva er kvalitet? •Et produkts evne til å tilfredsstille brukers behov, ønsker, krav og forventninger? •Et produkts egnethet til bruksformålet? •Overenstemmelse med spesifikasjoner?

5 5 Husk å skille mellom •Kvalitet •”Grade” •Ønske om profesjonalitet

6 6 Hvordan måle ”kvalitet”

7 7 Fra ”begeistring” til ”sinne” Begeistring Nøytral Irritasjon Sinne Fornøyd For alle funksjoner i produktet eller tjenesten vil det være en respons langs denne aksen!

8 8 Kvalitetsstandarder NS-ISO 8402: Terminologi NS-ISO 9000: Kvalitetsledelse og kvalitetssikringsstandarder NS-ISO : Retningslinjer for bruk av ISO 9001 ved utvikling av programvare NS-ISO 9001: Kvalitetssystem for utvikling, konstruksjon, tilvirkning, installasjon og ettersyn NS-ISO 9002:Kvalitetssystem for tilvirkning, installasjon og ettersyn NS-ISO 9003: Kvalitetskontroll ved sluttprøving og sluttkontroll ISO 10006: Guidelines to quality in project management

9 9 Vi skal levere KVALITET – en floskel? Bør vi unngå å bruke ordet “kvalitet”?

10 10 Hovedprinsipper for kvalitetssikring •Alles ansvar •Fokus på de små forbedringsmuligheter •Etterprøving •Læring av feil

11 11 Demings 14 punkter 1.Skap forpliktelse for forbedring av service og produkter 2.Kvalitet er selvfølgelig og nødvendig for å overleve 3.La ikke inspeksjon være nødvendig for å oppnå kvalitet 4.Unngå fokus på pris på innkjøpte tjenester 5.Forbedring skal skje kontinuerlig 6.Opplæring skal skje kontinuerlig 7.Sørg for ledelse ved eksemplets makt 8.Driv bort all frykt 9.Bryt ned avdelingsvise skiller 10.Unngå floskler og slagord 11.Unngå kvantitativ målstyring 12.Unngå det som fratar ansatte yrkesmessig stolthet 13.Innfør et ambisiøst program for opplæring og egenforbedring 14.Forbedring er alles ansvar

12 12 Shewart-sirkelen

13 13 Trinnvis forbedring? Holdninger? Svar fra ledelsen på begrunnet forslag til forbedring etter kritisk avvik: ”Skal se på dette, men det er nok greit slik vi har det i dag. Det er jo ikke så ofte slikt skjer (heldigvis)”

14 14 Hva hører til kvalitetsfilosofien? •Vinnerkultur •Tenk positivt •Vekkelser •Inspirasjon •Radikale endringer •Utvikling av felles ferdigheter •Møysommelig arbeid •Systematikk •Kontinuitet W. Edward Deming: Out of the Crisis

15 15 TQM/BPR Fra Trendenes tyranni-Produksjon og arbeid i et nytt århundre

16 16 - Og hvordan passer dette med prosjekttankegangen?

17 17 Hva med ”Kvalitet i prosjektarbeid”? •En PROSJEKTLEVERANSES evne til å tilfredsstille interessenters behov, ønsker, krav og forventninger? •Beste mulig prosesser i prosjektet? •Prosjektet tilfredsstiller de krav og behov som førte til at det ble startet? (PMBOK) •Eller en annen definisjon?

18 18 Kvalitet i prosjekter – mer krevende enn i drift Prosjektgjennomføring Leveranse Drift Behov Sikring av kvalitet Validering Verifisering

19 19 Hvorfor kvalitetsstyring i prosjekter 1.Vi skal sikre at prosjektets leveranse er i henhold til spesifikasjonene (verifisering) og at spesifikasjonene er i henhold til behov, krav og forventninger (validering) 2.Vi skal sikre at prosjektet gjennomføres i tråd med foretakets policies, standarder og regler

20 20 Sikre kvalitet? FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED)..still høye krav til deg selv og gruppen?..rett feil umiddelbart?..forkast alt som ikke er bra nok?..det normale er endringer i siste liten?..personlig ulempe ved å ”gjøre om igjen”

21 21 Quality – if time permits •Det er når våre basisinstinkter –overlevelse, selvfølelse, forplantning, territorier osv. trues at vi blir emosjonelle •Vi blir emosjonelle når vi kritiseres for dårlig kvalitet – ikke når vi kritiseres for dårlig kvantitet •Markedet setter lave krav til standard, vi må følge våre egne •Alle medarbeidere ønsker å lage bra kvalitet •Lave kvalitetskrav – satt av bruker og sjefer – gir lav produktivitet Fra Tom DeMarco & Timothy Lister ”Peopleware -Productive Projects and teams”

22 22 Hva hindrer kvalitet? •Tidspress? •Likegyldighet? •Manglende anerkjennelse? •Feil person? •Uklare oppgaver? •…..

23 23 Ikke så enkelt •Det er ikke nok at vi gjør vårt beste, vi må også vite hva som kreves. •Det er ikke nok at vi vet hva som kreves og gjør vårt beste, kunnskap og utvikling må videreformidles W. Edward Deming: Out of the Crisis

24 24 Diskusjon •Kvalitetsfilosofien fokuserer på forbedring i små forsiktige trinn •Prosjekter legger grunnlag for større endringer og usikkerheten er stor •Hvordan kan en normal prosjektfremgangsmåte reflektere kvalitetsfilosofien? (Tenk firetrinns-modell)

25 25 HVOR oppstår kvalitetsproblemene?

26 26 Kvalitetsproblemer oppstår i grenseflatene Delprosjekt A Delprosjekt B System B System A Ild Vann Mekanikk Elektronikk

27 27 Hvor finner vi dette i PMI’s 9 kompetanseområder?

28 28 10 kvalitetsprosesser i følge ISO Strategiske prosesser 2. Prosesser for håndtering av avhengigheter 3. Omfangsrelaterte prosesser 4. Tidsrelaterte prosesser 5. Kostnadsrelaterte prosesser 6. Ressursrelaterte prosesser 7. Personalrelaterte prosesser 8. Kommunikasjonsrelaterte prosesser 9. Risikorelaterte prosesser 10. Innkjøpsrelaterte prosesser

29 29 Hvordan sikres kvalitet i •Utredningsprosjekter •Anleggsprosjekter •Forskningsprosjekter •Produktutviklingsprosjekter •IT-prosjekter ?

30 30 Kvalitetssikringsarbeid

31 31 Kvalitetsaktiviteter i prosjekt Definisjon av prosjektets resultatomfang Definisjon av prosjektets kvalitetssystem Gjennomføring av prosjektstrategi Kvalitetskontroll med kvalitetsmål Strategi og begrensninger Kvalitetsteknikker Dokumentkontroll Støtteapparat Kvalitetsansvar I henhold til PROPS, Ericssons prosjektmodell

32 32 Rammeverket for kvalitetsssystemet •Kvalitetssikringsorganisasjonen –Configuration manager –Kvalitetskoordinator •Audits, reviews, assessments •(Revisjoner, gransking, utredninger) I henhold til PROPS, Ericssons prosjektmodell

33 33 Kvalitetsstøtte-aktiviteter •Configuration Management •Security and safety •HMS •Endringshåndtering •Dokumentstyring •Overvåking av patenter og rettigheter •Kost/nytte-analyser •Benchmarking •Best practices •Design of experiments • I henhold til PROPS, Ericssons prosjektmodell

34 34 Prosedyrer/prosesser •Prosjektprioritering (hvem og hvordan) •Prosjektplanleggingsprosedyrer •Underveisevaluering •Sluttevaluering •Postevaluering •Prosjektmøter •.....

35 35 Sjekklister •Er målene etterprøvbare? •Er målene situasjoner? •Er målene og milepælene løsningsnøytrale? •Støtter prosjektet opp om strategien? •..... Ja/Nei eller ”i hvor stor grad”

36 36 Men – kan det bli for mye? •Unngå i størst mulig grad å påtvinge gruppen og medarbeidere styrte metodikker og prosedyrer •Krav til voluminøs dokumentasjon er en del av problemet, ikke en del av løsningen •Standarder skal være enkle og greie. Den totale mengde standarder som påtrykkes medarbeidere må ikke overstige 10 sider Fra Tom DeMarco & Timothy Lister ”Peopleware -Productive Projects and teams”

37 37 Revisjon, underveisevaluering og utredning REVISJON Har vi gjort de riktige tingene riktig? Skal vi fortsette? Hva ligger foran? Har de gjort tingene riktig? UTREDNING UNDERVEIS- EVALUERING

38 38 Møter

39 39 Endringer •Fange opp endringsforslag •Utrede forslagene - finne konsekvenser •Beslutte formelt •Oppdatere planer og kommunisere beslutning •Sørge for at endringen gjennomføres Endringshåndtering hører til prosjektets kvalitetssystem

40 40 Spesifikasjonsarbeid

41 41 Kvalitetstap Mottakers krav Leverandørs spesifikasjoner Konstruert produkt Mottatt produkt Forskjell gir avvik Mottakers behov Forskjell gir avvik

42 42 Behov, forventning, krav, spesifikasjon

43 43 Standardiserte krav til kvalitet Fysiske prosjekter Offshore baserte prosjekter IT Infrastrukturprosjekter Landbaserte prosjekter Prosjektorientering av linjeorganisasjoner Forretningsutviklingsprosjekter Intellektuelle prosjekter SW prosjekter Strategiprosjekter Forskningsprosjekter Behov for kontinuerlig revurdering av forventninger

44 44 KRAV SPESIFIKASJONER MÅL Forretnings- messige målsettinger Krav til systemet (understøtter målene) De løsningsuavhenige spesifikasjoner (understøtter kravene) ETTERPRØVING Testsituasjoner (ivaretar at alle krav sjekkes ut) Forretningsledelsen gis bedre innsikt i og kontroll med at prosjektet innfrir forretningsmålene LØSNINGER Løsninger som understøtter spesifikasjonene

45 45 Lavere sykefravær Bedre helse System X Anbefaling om bruk av boblejakke Anbefaling om solhatt hver dag Registrering av fravær Redusert nedkjøling i kulde Bedre immunforsvar Mindre skulk Mål Krav Spesifikasjoner Løsning

46 46 Mål Krav Spesifikasjoner Løsning Markedsledende strandstol God sittekomfort Utseende som ikke forringes Lett å bære Skumgummipute Y Vekt max 1 kgKlimaklasse X Putas fjæringskarakteristikk Aluminium i ramme Lavest i pris Mest salg Bæretest x Klimatest Y Veiing Putemåler

47 47 Produktutviklingsprosjekter – en dominerende prosjekttype i USA og mange industrialiserte land Hva er spesielt?

48 48 Raskt og riktig til markedet •Hastighet gir konkurransemessig fortrinn •Hastighet gir økt lønnsomhet •Hastighet betyr færre overraskelser i markedet •Hastighet er viktigere enn presisjon og lave produksjonskostnader!

49 49 Raskt til markedet Tid Time to marketSalgstid Markedsvindu Akkumulert pengestrøm Time to payback

50 50 Markedsføringseksperimentet som prosjekt •Husk: Hastighet er ofte viktigere enn presisjon og lave produksjonskostnader! •Derfor kan det forsvares at produktutviklingsprosjektet gjennomføres som et eksperiment som inkluderer drift som produksjon og salg

51 51 Innovasjonskompetanse Peter Drucker: Settet av kjernekompetansene er forskjellige i alle organisasjoner. Men enhver organisasjon må ha INNOVASJON som en del av kjernekompetansene for å overleve.

52 52 4 typer innovasjon å tjene penger på •Produktinnovasjon - nye produkter og tjenester. •Prosessinnovasjon - nye måter å organisere arbeid eller produksjon på. •Marketing-innovasjon - nye måter å selge, markedsføre, prise, distribuere osv. •Ledelsesinnovasjon - nye måter å lede på, eller ny overordnet organisering.

53 53 Kilder til innovasjon •Uventete hendelser •Mistilpasninger •Behovet for forbedring av prosesser •Markedsendringer •Demografiske endringer •Endringer i oppfatning •Ny kunnskap Hold øynene oppe!

54 54 Hvorfor utvikle nye produkter Undersøkelse fra University of Illinois av mer enn 100 bedrifter viser: Hamax: 90% nye produkter

55 55 Sammenheng mellom investeringsverdi og innovasjonsevne Du Pont Dow Monsanto Cyanamid Grace Union Carbide Celanese FMCHercules Allied Innovasjonsevne Investerings- verdi Fra: Business Horizons, 1990 Den sterkeste indikator av investeringverdi er graden av innovasjonsevne i et selskap

56 56 Totalproduktet

57 57 Metaproduktet - produktets immaterielle del •Profil, image, personlighet, sjel •Metaproduktet forbeholdes merkevarer •Merkevarer er mindre sammenlignbare og mer unikt •Vi kan heve oss over pris/etterspørselsmekanismer •Faktisk kan en prisøkning heve metaproduktet Carl Eric Linn: Metaproduktet

58 58 Om å lykkes med nye produkter •Det er ganske vanlig at en bedrift lykkes kun én gang. •Å lykkes første gang skyldes ofte en god idé og en god porsjon flaks •For å lykkes flere ganger er det nødvendig med en styrt prosess.

59 59 ”Nye” produkter kan være så mangt Nyhet for markedet Nyhet for produsent Økende risiko

60 60 Spesifisering av nye produkter

61 61 Vi tenker løsning mer enn behov •Vi har en tendens til å uttrykke behovet som en løsning som vi selv kan forestille oss. •Derfor et det uhyre viktig å avdekke det reelle behov. •“Behov” uttrykkes best som et verb og ikke som et objekt.

62 62 ”Løsning i stedet for behov” maskerer de gode løsningene ”Jeg vil ha kontor med vindu” Hvorfor: Det er for varmt på kontoret om sommeren. Vi omformulerer til ”Jeg vil ikke føle meg varm når jeg jobber” Løsning: Air-conditioning

63 63 Kartlegge kundebehov Vi vil vite tre ting: •“hva er det du vil ha” •“HVORFOR vil du ha det?” •“Hvordan vet du når du virkelig har fått det?”

64 64 Eksempel: Peiling og avstand Jeg vil ha retning og avstand på trålen! Hvorfor? Jeg har behov for å fiske nær vrak! (Kan dette løses på andre måter enn ved peiling?) Men hvordan vet du når du har fått oppfylt behovet? Når jeg kan styre trålen ved tradisjonelle metoder opp til 5 meter fra vraket og den hekter seg opp ikke mer enn 1 av 100 ganger.

65 65 Potensialet for markedsundersøkelser Problemer Behov Virkelig produkt Hypotetisk produkt LAV HØY LAV INGEN

66 66 Tradisjonelle markedsundersøkelser Forteller ”What is” og ikke ”What can be”

67 67 Fra en artikkel i Fortune: ”Ignore Your Customer” •Markedet sa at de ikke vil ha en MINIVAN. Chrysler lagde den likevel. •Markedsundersøkelser var sterkt negative til –Fax-maskiner –Video –PC network server –3M’s gule lapper •Markedsundersøkelser var positive til –New Coke –Ford Edsel –low fat MacDonald burger –osv. Kunden er et sladrespeil - han viser ikke vei til fremtiden -George Colony, Forrester Research Revolusjonære produkter gjør kunden utilpass -Tom Peters

68 68 Markeds- undersøkelser Empatisk design Behov Løsning Ukjent Kjent Ukjent Epokegjørende forbedringer Forbedringer Skape nye markeder/ nye muligheter Tilpasning Økende vanskelighet med å kommunisere konsept Scenarioteknikker/ trendanslyser

69 69 Utsagn: Div. formuleringer, situasjonsbeskrivelser, mer eller mindre gjennomtenkte krav og løsninger, interessentens situasjon Leverandørens gruppe- prosess: Tolke interessentens utsagn, se dem i kontekst Interessentens ”sanne” krav slik gruppen ser det Spesifikasjoner, gode løsninger som begeistrer

70 70 Interessentene Kjøpere Kunder Brukere Beslutnings- takere Forhandlere Distributører

71 71 DFX Sluttbrukere Sluttbrukerens sjef Distributører Forhandlere Våre selgere Produksjonen Andre ansatte Eier Design for sluttbruker Design for sluttbrukerens sjef Design for Distributører Design for Forhandlere Design for Våre selgere Design for Produksjonen

72 72 Interessentanalyse ved planlegging av nytt produkt De fleste forbinder interessentanalyser i prosjekter med kartlegging av potensielle motstandere. I mange prosjekter er det viktigere med interessentanalyser for å spesifisere leveransen.

73 73 ”Me too”- funksjoner Kost- drivere Grad av behovsoppfyllelse Nyhets- verdi Begeistrings- elementer Mislykkkete funksjoner - men også segment- muligheter - men også viktige tatt-for-gitt- funksjoner Hvordan begeistre kunden

74 74 Budskapet fra Kano •Vi må dekke basisbehovene •Vi må komme opp med nye ting som kan BEGEISTRE •Vi må unngå unødvendige fordyrende elementer som ikke dekker reelle behov. Produktegenskapene må ses på som BEGEISTRINGSDRIVERE

75 75 7 suksessfaktorer 1. Vi lager produkter med unike fortrinn for kundene 2. Vi har en sterk tverrfaglig markedsorientering, tverrfaglige team finner kundenes behov. 3. Vi har en klar produktdefinisjon i det vi starter selve utviklingsprosjektet- vi aksepterer kun unntaksvis ”moving targets” 4. Toppledelsen støtter aktivt innovasjon og produktutvikling og sørger for en kobling til en strategisk visjon for hele organisasjonen. 5. Vi følger disiplinert en fasestyrt produktutviklingssprosess 6. Vi har tverr-funksjonelle prosjektgrupper og sikrer parallellitet, integrasjon og forutvitenhet. 7. Vi tar våre på den intellektuelle kapital og sørger for kontinuitet i organisasjonen.

76 76 Stemmer det? Fra en undersøkelse av 25 PU-prosjekter

77 77 Viktig med mange alternativer

78 78 Morfologisk analyse av koffert

79 79 Konseptvalg Evaluering og valg av riktig løsningsalternativ 1. Finne kriterier for valg av løsning 2. Finn relativ viktighet av de forskjellige funksjoner 3. Finn hvilket konsept som er det riktigste

80 80 Pugh-analyse for konseptvalg

81 81

82 82

83 83 Ekorness •Samme identitet alle steder i verden •Reelle fordeler må sees •Gjenbruk •Varianthåndtering •Plattform •Vite nøyaktig hva produktene koster å produsere •Streng utfasing •Produksjon i Norge er strategisk element •Produsere selv blir billigst

84 84 Små norske pengemaskiner •Stor markedsandel i en nisje •Teknologien og kunnskapen bedriften besittter er en knapp ressurs •Produktene er unike og vanskelige å kopiere •Investerer i egen bedrift for å utvikle teknologi og produkter •Tilpasningsdyktige •Investerer i egne ansatte •Sunn industriell utvikling krever langsiktig jobbing Professor Kjell Salvanes, NHH

85 85 Rottefella - skibindinger •Følge med og ikke tap penger •Skal du søle penger på noe, søl det på produktutvikling •Vær forsiktig og ikke for stor i kjeften. Du bør tjene en krone før du bruker 50 øre Leiv Berven, daglig leder – til DN

86 86 TeamTec (forbrennigsovner til skipsindustrien) •En floskel men, kundens behov i fokus •Balansert sammensetting av økonomer, selgere og teknikere Erling Holm, daglig leder – til DN

87 87 Hernis Scan Systems – videoovervåkingssystemer for skip og offshore •Målrettet jobbing gjennom mange år •Vi har funnet en smal nisje og blitt der •Et produkt som er best i verden •Lokale underleverandører Tom Cantero, daglig leder – til DN

88 88 Team i innovative prosjekter

89 89 4 teamtyper •Reservasjonsteam – løsning av veldefinerte oppgaver over et begrenset tidsrom (for eksempel enkle prosjekter) •Lagåndsteam – målrettet, fokusert og effektivt lagarbeid i intense og avgrensede perioder (for eksempel arrangementsprosjekt) •Produksjonsteam – jevnt, effektivt arbeid med kontinuerlig forbedring (ikke prosjekt) •Nyskapingsteam – innovasjon og manøvrering i komplekse omgivelser (kompliserte utviklingsprosjekter) Endre Sjøvold- Teamet

90 90 Hvordan bygges reservasjonsteam? •Etablere felles normer for å unngå konflikter •Avklare enkeltes behov •Avklare relasjoner DER det er behov for samspill •Avklare individuell innsats og synliggjøre for alle

91 91 Hvordan bygges lagåndsteam? •Tydeliggjøre felles ansvar •Skape stammekultur •Synliggjøre lederen •Synliggjøre felles suksesser

92 92 Hvordan bygges nyskapingsteam Skap •Felles syn •Involvering •Respekt •Tillit •Forpliktelse Det vil si bruk formelen for ”stimulerende prosjektmiljø” Behovet for ledelse forsvinner

93 93 Tilbakemeldinger •Tilbakemeldinger er viktig for all teambygging •Men tilbakemeldinger er vanskelig –Unngå kritikk –Gi rask tilbakemelding koblet til noe som er positivt –Tilbakemelding må se raskt og være konkret og eksemplifisert –Bruk kvalitetstankegang til å la hver enkelt selv rette opp det som er negativt

94 94 Ved å skape et stimulerende prosjektmiljø •Åpen kommunikasjon uten skjulte agendaer •Eierskap til arbeidsoppgaver •Prøve ut nye ting i en felles forståelse av usikkerhet •Kreativitet •Ha det moro •En stammekultur Francis Hartman: Don’t park your brain outside

95 95


Laste ned ppt "1 •…. •… •…•…•…•… SuksessfaktorerSuksesskriterier."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google