Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Beholde kompetanse, hva sier forskningen? Temakonferanse BFO Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Beholde kompetanse, hva sier forskningen? Temakonferanse BFO Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen."— Utskrift av presentasjonen:

1 Beholde kompetanse, hva sier forskningen? Temakonferanse BFO Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Organisasjonsforpliktelse  Et individs grad av identifikasjon med og involvering i en spesiell organisasjon  Ikke nødvendigvis relatert til jobbtilfredshet  Ulike typer av organisasjonsforpliktelse  kalkulerende (må, CC)  normativ (bør, NC)  affektiv (ønsker, AC) Kilde: Meyer et al. 2002

3 Måleinstrument for affektiv organisasjonsforpliktelse  Jeg tilbringer veldig gjerne resten av karrieren min i denne organisasjonen  Jeg føler virkelig at denne organisasjonens problemer er mine egne  Jeg føler meg ikke som en ”del av familien” i denne organisasjonen (R)  Jeg er ikke "følelsesmessig knyttet" til denne organisasjonen (R)  Denne organisasjonen betyr mye for meg rent personlig  Jeg har ingen sterk følelse av tilhørighet til denne organisasjonen (R) Professor Bård Kuvaas

4 Konsekvenser av organisasjonsforpliktelse  Mindre turnover og turnoverintensjon for AC/NC/CC, men sterkest for AC)  sterkere sammenhenger for intensjoner enn for faktisk turnover  Mindre fravær for AC  Bedre arbeidsprestasjoner for AC og NC, men dårligere for CC  Mer ekstrarolleatferd for AC og NC  Mindre stress for AC, høyere for CC  Mindre arbeid-familie-konflikt for AC, men mer for CC  Data fra 155 uavhengige utvalg med til sammen 50,146 respondenter Kilde: Meyer et al. 2002

5 Hva skaper organisasjonsforpliktelse?  Demografi og individuelle forskjeller  alder og ansiennitet øker alle  utdanning og kjønn er lite viktig  subjektiv mestringsevne øker AC  Opplevelse av arbeidsforhold  organisatorisk støtte øker AC og NC og reduserer CC  transformasjonsledelse øker AC og NC og reduserer CC  rolletvetydighet og rollekonflikt reduserer AC og NC øker CC  relasjonsrettferdighet øker AC og NC og reduserer CC  prosedyremessig rettferdighet øker AC og NC og reduserer CC  utfallsrettferdighet øker AC og NC  Tilgjengelige alternativer  tilgjenglige alternativer reduserer CC  overførbare ferdigheter øker AC og NC og reduserer CC Kilde: Meyer et al. 2002

6 Hvordan skape affektiv organisasjonsforpliktelse  Jobbinnhold (berikelse) og jobbverdier  Støtte fra medarbeidere og sosialt arbeidsmiljø  Karrieremuligheter  Imøtekommende ledelse og støtte  Rekruttering, men…  Overensstemmelse mellom ansattes og eieres interesser, verdier og holdninger?  visjon, forretningside og renommé?  ulike former for belønning/overskuddsdeling?

7 Konsekvenser av affektiv organisasjonsforpliktelse  Moderat sterke sammenhenger med arbeidsprestasjoner  Sterkere sammenhenger for  ekstrarolleatferd enn for rene arbeidsprestasjoner  funksjonærer enn for ”arbeidere”  selvrapportert enn for lederrapportert arbeidsprestasjon  Data fra 111 uavhengige utvalg med tilsammen 26,344 respondenter Kilde: Riketta 2002

8 Holdninger og individuell effektivitet Overordnet jobbholdning Organisasjons- forpliktelse Individuell effektivitet Jobb- tilfredshet Ekstrarolle- atferd For sent- komming Arbeids- prestasjoner Fravær Turnover Kilde: Harrison et al (.59).82 (.85).73 (.71) -.41 (-.28).50 (.53).46 (.52) -.62 (-.38) -.46 (-.33)

9 Holdninger og individuell effektivitet  Sterk sammenheng mellom overordnet jobbholdning og individuell effektivitet  Sterke positive sammenhenger mellom ulike typer av fordelaktig jobbatferd = individuell effektivitet  arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og ulike former for fravær  mindre rutiniserte, endimensjonale og strengt definerte jobbkrav  de ”gode” medarbeiderne er vanligvis gode i bred forstand  Data fra en rekke uavhengige utvalg med til sammen opptil ca. 55,000 respondenter Kilde: Harrison et al. 2006

10 Urettferdig behandlet?  Ja, men de ansatte har jo vært godt informert gjennom hele prosessen  Dette kan jeg ikke forstå, vi har lagt vekt på å behandle alle likt i denne prosessen  Jeg forstår at det kan skape reaksjoner at toppledelsen får bonus når selskapet taper penger, men......

11 Hva menes med rettferdighet i organisasjoner?  Sosialt konstruert  ”bestemt” av de det gjelder  Typer av rettferdighetsoppfatninger  utfallsrettferdighet  prosedyremessig rettferdighet  mellommenneskelig rettferdighet  informasjonsrettferdighet  Representerer grunnleggende holdninger i arbeidslivet og ellers

12 Utfallsrettferdighet  Ansatte er mindre tilfredse med utfall de oppfatter som urettferdige, gjelder også fordelaktige utfall  Oppfatninger om urettferdige utfall kan føre til lavere ytelse og kvalitet, økt stress, turnover, fravær, og asosial atferd  Påvirkes av selve utfallet, men også av ansattes sammenlikningsgrunnlag og av prosedyremessig rettferdighet

13 Prosedyremessig rettferdighet  Hvis ansatte oppfatter prosedyrer som rettferdige  øker tilfredsheten med både fordelaktige og ufordelaktige utfall  øker tillit og lojalitet til de som har ansvaret for prosedyrene  Positivt relatert til en rekke viktige jobb- og organisasjonsrelaterte holdninger og atferdstyper

14 Oppsummering av forskningsresultater  Sterke og konsistente effekter på  tilfredshet med en rekke typer av utfall (+)  jobbtilfredshet (+)  organisasjonsforpliktelse (+)  leder- og ledelsesevalueringer (+)  tillitsvurderinger (+)  ekstrarolleatferd (+)  ytelse (+)  turnover, fravær og ”slurv” (-)  asosial atferd (-) Kilde: Colquitt et al. 2001

15 Hva skaper prosedyremessig rettferdighet?  At berørte parter blir hørt  Konsekvente og upartiske prosedyrer  Distribusjon av relevant og upartisk informasjon og argumenter  Prosedyrer som innfrir etablerte krav til etikk og moral  Innsyn i og forståelse av prosedyrer  Oppfattet frivillighet Kilde: Colquitt et al. 2001

16 En meget vanskelig lederutfordring!  Konsekvent og langsiktig prosjekt  vanskelig å skape, lett å ødelegge  Finnes de riktige teknikkene og metodene?  nei, effekter av f.eks. ulike HR-tiltak kan være avhengig av bl.a. prosedyremessig rettferdighet  ”best process” versus ”best practice”

17 Meta-analyse av kilder til turnover I  Lite viktige faktorer  personlige egenskaper som kognitive evner, intelligens og kjønn, men ansiennitet er viktig (-)  lønn og lønnstilfredshet (-)  relasjoner til kolleger (-)  Moderat viktige faktorer  overordnet og spesifikk jobbtilfredshet og innfridde forventinger (-)  jobbrolleforståelse (-), jobbrolleoverbelastning og stress (+)  tilfredshet med ledelsen, men sterkest for leder-medarbeider- relasjoner (-)  karrieremuligheter (-)  eksterne jobbmuligheter og sammenlikning av eksisterende jobb med andre jobber (+)  fravær (+) og arbeidsprestasjoner (-) Kilde: Griffeth et al. 2000

18 Meta-analyse av kilder til turnover II  Viktige faktorer  organisasjonsforpliktelse (-)  jobbsøking (+)  ”turnovertanker” og turnoverintensjon (+)  Resultatene gjelder for både ledere og ikke-ledere Kilde: Griffeth et al. 2000

19 Betydningen av karriereplaner  Medarbeideres opplevelse av organisasjonens støtte til deres utvikling kun negativt relatert til sannsynlig turnover  Når de samtidig opplever gode karrieremuligheter i organisasjonen  Med dårlige muligheter øker sannsynligheten for turnover i den samme gruppen  Løse dette med bindingstid? Kraimer, M. L., Seibert, S. E., Wayne, S. J., Liden, R. C., & Bravo, J. (2011). Antecedents and outcomes of organizational support for development: The critical role of career opportunities. Journal of Applied Psychology, 96(3), doi: /a

20 Hva vet dere om organisatorisk klima i egen organisasjon?  Affektiv organisasjonsforpliktelse  høyere eller lavere enn i andre/sammenliknbare organisasjoner?  hvorfor?  Ulike typer av rettferdighetsopplevelser  innenfor hvilke områder er rettferdighetsopplevelser viktige (for eksempel belønning, karriereutvikling, etc.)  høyere eller lavere enn i andre/sammenliknbare organisasjoner?  hvorfor?

21 Professor Bård Kuvaas Oppsummering

22 Evidensbasert HRM: Hvilke HR-tiltak virker etter intensjonen?  Medarbeidersamtaler  Rekrutteringstiltak  Trenings- og opplæringstiltak  Teamorganisering  Coaching  Team- og lederutvikling  360-graders evalueringer  HR-Scorecard/ytelsesvurderingstiltak  Prestasjonsbasert belønning  Andre?  INGEN – NØDVENDIGVIS…..

23 Hva er de viktigste betingelsene for om ulike HR-tiltak virker eller ikke?  Spesifikasjon av hva tiltakene skal ”virke på”, presisering av intensjonen  Troverdigheten til de mekanismene tiltakene skal virke igjennom  Intenderte vs. implementerte HR-tiltak  de ansattes erfaring med og opplevelse av tiltakene  de ansattes opplevelse av ledelsens motivasjon for tiltakene  De ansattes opplevelse av sentrale arbeidsmiljøfaktorer (f.eks. kvaliteten på relasjonen mellom ansatte og ledelse/eiere, organisasjonsforpliktelse og lojalitet)  Individuelle forskjeller blant ansatte  Samspillet mellom faktorene over  Direkte og indirekte kostnader forbundet med tiltakene

24 Hvordan kan HR virke? HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc. Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. HR Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering 360 graders vurdering av ledere Lederutvikling Trenings- og opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR HR med positive effekter på HR-resultater

25 Men hvorfor er ikke praksis mer opptatt av beste evidens?  Mindre opptatt av kompleksitet og langsiktighet enn av kortsiktige moteinnretninger med raske (effekter)  Ledere har begrenset kunnskap om hva som motiverer ansatte og hvorfor  Stor E versus liten e  Organisasjonspolitikk og posisjoner tilegnet over tid Briner, R. B., & Rousseau, D. M. (2011). Evidence-Based I–O Psychology: Not There Yet. Industrial and Organizational Psychology, 4(1), 3-22.

26 The main question for management, then, is not,”How can employees be motivated?”, but rather, ”How can management be deterred from diminishing – even destroying – employee motivation?” Dr. David Sirota, Chairman Emeritus of Sirota Consulting LLC

27 Vil du vite mer? Kuvaas, B. & Dysvik, A Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser – evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget


Laste ned ppt "Beholde kompetanse, hva sier forskningen? Temakonferanse BFO Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google