Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker? Årskonferansen Anders Dysvik Handelshøyskolen BI Evidensbasert tilnærming til HR og ledelse.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker? Årskonferansen Anders Dysvik Handelshøyskolen BI Evidensbasert tilnærming til HR og ledelse."— Utskrift av presentasjonen:

1 Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker? Årskonferansen Anders Dysvik Handelshøyskolen BI Evidensbasert tilnærming til HR og ledelse

2 Anders Dysvik Utdannelsesbakgrunn  Pågående doktorgradsarbeid under veiledning av professor Bård Kuvaas  Cand.polit, Universitetet i Oslo, 2002  Luftkrigsskolen, operativ linje 1997 Forskningsinteresser  Human resource management (HRM): Effekter av HR-tiltak og systemer (f.eks. trenings- og utviklingstiltak), investering i medarbeiderutvikling.  Organisasjonsatferd/organisasjonspsykologi: Organisasjonstilhørighet, sosial bytteteori, sosialt klima, stressorer, motivasjonsteori. Yrkeserfaring  Luftforsvaret,  Handelshøyskolen BI, 2000 – Kontaktmuligheter   Mobiltelefon: Anders Dysvik

3 Publikasjoner Publikasjoner i internasjonale tidsskrifter med referee-ordning  Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Does Best Practice HRM only work for Intrinsically Motivated Employees? Accepted for publication in International Journal of Human Resource Management.  Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Perceived Investments in Employee Development, Intrinsic Motivation and Work Performance. Accepted for publication in Human Resource Management Journal  Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Investment in Permanent Employees and Exchange Perceptions among Temporary Employees. Accepted for publication in Journal of Applied Social Psychology.  Dysvik, A. & Martinsen, Ø.L The relationship between trainees' evaluation of teaching and trainee performance among Norwegian executive students. Educational Psychology, 28(7),  Dysvik, A., & Kuvaas, B The relationship between perceived training opportunities, work motivation and employee outcomes. International Journal of Training and Development, 12(3), Norske artikler og bøker  Dysvik, A Trenings- og utviklingstiltak. I B. Kuvaas (Red.), Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - Evidensbasert HRM (pp ). Bergen: Fagbokforlaget. Anders Dysvik

4 Hva er HRM og evidensbasert HRM?

5 Anders Dysvik Hva er HRM? Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og ”avvikling” av menneskelige ressurser i organisasjoner Eksempler på HR-aktiviteter  Rekrutterings- og seleksjonstiltak  Trenings- og opplæringstiltak  Teamorganisering og delegering  Deltakelse og konsultasjon  Medarbeidersamtaler  Balansert målstyring og ytelsesvurderingstiltak  Belønning og goder  HR-planlegging  Formelle prosedyrer og beskrivelser

6 Anders Dysvik Evidensbasert medisin Bare 15% av legers beslutninger er evidensbasert, resten er basert på;  utdatert kunnskap fra utdannelsen  etablerte, men uprøvde behandlingsformer  de behandlingsformer man tror mest på  de behandlingsformer man best behersker  informasjon fra leverandører Hva er da lederes HR-beslutninger basert på? Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

7 Anders Dysvik Lederes beslutninger er ofte basert på Hva lederne har gjort tidligere og hva de tror har vært effektivt – erfaring Hva andre gjør – ”causal benchmarking” Ideologi og tro – ideer om hvordan ting burde være Hva lederne tror de er gode til Det som blir diskutert og det som er i tiden – ”trends and hypes” Det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører  Det kan ikke dokumenteres at noe av dette fører til bedre beslutninger! Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

8 ”Hester skal gi oss bedre ledere” Ingress: ”Hester kan avsløre dine lederegenskaper. Nå skal hesters evne til å lese menneskets følelser utnyttes for å utvikle ledere.” Aftenposten, v. journalist Olga Stokke Anders Dysvik

9 Hva er evidensbasert ledelse og HRM? En måte å tenke på  å vite hva du vet og hva du ikke vet  å handle på bakgrunn av dagens evidens og samtidig lære gjennom utprøving  å håndtere organisasjonen som en uferdig prototype som stadig kan forbedres Bruk av beste evidens (empiri og teori) i organisatorisk praksis Ledere som eksperter på å fatte beslutninger informert av forskning og logisk begrunnelse Færre beslutninger basert på personlige teorier og tro, ”hype”, ivrige og gode selgere, og utestede eller direkte gale antagelser om mennesker i arbeidslivet Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

10 Anders Dysvik Hva er de viktigste betingelsene for om ulike HR-tiltak virker eller ikke? Spesifikasjon av hva tiltakene skal ”virke på”, presisering av intensjonen Troverdigheten til de mekanismene tiltakene skal virke igjennom Intenderte vs. implementerte HR-tiltak  de ansattes erfaring med og opplevelse av tiltakene  de ansattes opplevelse av ledelsens motivasjon for tiltakene De ansattes opplevelse av sentrale arbeidsmiljøfaktorer (f.eks. kvaliteten på relasjonen mellom ansatte og ledelse/eiere, organisasjonsforpliktelse og lojalitet) Individuelle forskjeller blant ansatte Samspillet mellom faktorene over Direkte og indirekte kostnader forbundet med tiltakene

11 Anders Dysvik HR-praksis virker igjennom kvaliteten på relasjonen HR er kanskje det viktigste virkemiddelet i påvirkning av medarbeidernes opplevelser, holdninger og atferd Investeringer i utvikling av ansatte skaper normativ motivasjon eller et ønske om å gi noe tilbake til organisasjonen, som igjen gjør at ansatte jobber uoppfordret for å nå organisasjonens mål HR-praksis forventes å øke arbeidsprestasjonene og redusere turnover gjennom effekten det har på medarbeidernes opplevelse av kvaliteten på relasjonen mellom dem og organisasjonen Kilde: Kuvaas 2008

12 Hvordan kan HR ha innvirkning? Source: Kuvaas 2008 HR-resultater Motivasjon Læring og utvikling Affektiv organisasjonsforpliktelse Lojalitet Arbeidsprestasjoner OCB Kunnskapsdeling Sosialt samarbeidsklima Turnoverintensjoner Tillit Organisasjonsresultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Salg Produktivitet Produkt- og servicekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og kreativitet HR-aktiviteter Kollektive belønnings- systemer Nøyaktige og relevante HR-målinger Selektiv rekruttering Utviklende MAS TUT HR-strategi og internt konsistent HR Anders Dysvik

13 Antagelser om våre medarbeidere og kolleger

14 Anders Dysvik Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Alternativ Y  motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner  liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X  grunnleggende umotiverte – men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv  misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

15 Anders Dysvik Hvis teori-X er en dårlig beskrivelse, hvorfor brukes teorier i tråd med teori-X som utgangspunkt for definisjonen av ”god selskapsstyring”? preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-X og ikke med teori- Y? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-X?  varianter av prestasjonsbasert belønning  detaljert målstyring  overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig sender et budskap om mistillit!

16 Anders Dysvik To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver” 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner” Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

17 Anders Dysvik Er teori-X allikevel riktig? Nordamerikanske ledere tror det  men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004) Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001) Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005)

18 Anders Dysvik Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om teori-X var riktig? Økonomifagets logikk og retorikk byr på enkle og forståelige forklaringer på menneskelig atferd ”The extrinsic motivation bias”  godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre  oss selv derimot, …….. Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1),

19 Anders Dysvik Hva betyr dette da? De grunnleggende antagelsene ledere har om sine medarbeidere har betydning for f.eks.  medarbeidersamtaler  vurderingssystemer, f.eks. ”forced ranking”  ”balansert” målstyring  belønningssystemer  alt som har med tillit og kontroll å gjøre Men ”heldigvis” ser mange ledere ut til å ha inkonsistente antagelser om sine medarbeidere!

20 Anders Dysvik Ytre og indre motivasjon

21 Anders Dysvik Ulike typer av motivasjon Ytre motivasjon  atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten Indre motivasjon  atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner Kilde: Kuvaas 2008

22 Anders Dysvik Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en ”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Kilde: Kuvaas 2008

23 Anders Dysvik Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper  til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold  f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Sterkt relatert til  arbeidsprestasjoner (  =.33 fra 21 uavhengige datasett)  organisasjonsforpliktelse (  =.31 fra 14 uavhengige datasett)  turnoverintensjon (  = -.27 fra 9 uavhengige datasett)  ekstrarolleatferd (  =.24 fra 5 uavhengige datasett)  jobbstress og sykefravær (-) Kilde: Kuvaas 2008

24 Anders Dysvik Både og eller enten eller? Ytre motivasjon  arbeidsprestasjoner = 0,12  ekstrarolleatferd = 0,14  affektiv organisasjons- forpliktelse = -0,06  turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon  arbeidsprestasjoner = 0,38  ekstrarolleatferd = 0,33  affektiv organisasjons- forpliktelse = 0,28  turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter • signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = – 0,14) Kilde: Kuvaas 2008

25 Anders Dysvik Hva skaper indre motivasjon? Behovsteori  behov for selvbestemmelse/autonomi  behov for kompetanseopplevelse  behov for tilhørighet Jobbkarakteristika-modellen  variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening  autonomi -> opplevd ansvar  tilbakemelding -> opplevd kunnskap

26 Anders Dysvik Meta-analyse av en utvidet JKM med til sammen 219,625 respondenter fra 259 studier

27 Anders Dysvik Konklusjoner Jobbautonomi står i en særstilling Settet av sosiale faktorer (f.eks. sosial støtte og gjensidig avhengighet av andre) er viktigere enn settet av jobbkarakteristika for forklaring av turnoverintensjon og organisasjonsforpliktelse Settet av jobbkarakteristika er viktigere enn settet av sosiale faktorer for forklaring av indre motivasjon og til dels arbeidsprestasjoner Effektive organisasjoner trenger både god jobbdesign og gode sosiale relasjoner (mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse) Kilde: Humphrey et al. 2007

28 Anders Dysvik Implikasjoner Indre motivasjon er relevant på tvers av ulike jobbtyper Støtte til selvbestemmelsesteori hva angår kilder til indre motivasjon Støtte også til rolleteori og jobbdesign- teorier (vedr. autonomi og samhandling) Støtte til et ”best practice-perspektiv” innenfor HRM som vektlegger ”empowering working conditions” Kilde: Kuvaas 2009

29 Ytre motivasjon virker – men på hva? Virker på kvantitet, men ikke på kvalitet For enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle åmåle  f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort Meta-analyse av 72 studier av enkle oppgaver innenfor OB-MOD gir samme konklusjon  økning av innsats Godt egnet til å få ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort (ref. også barneoppdragelse) Behov:  i hvilken grad trenger ansatte og ledere aktiv ytre motivering for å gjøre en god jobb? Egnethet:  i hvilken grad er oppgavene egnet for aktiv ytre motivering (enkle målbare med ett eller noen få lett målbare kriterier og lite behov for samarbeid)? Kilde: Kuvaas (2008) Anders Dysvik

30 Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser  lavere jobbtilfredshet  mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål  lavere livslykke og tilfredshet med livet  mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser  høyere emosjonell utmattelse  høyere turnoverintensjon  mer konflikt mellom jobb og familie Kilde: Vansteenkiste et al. 2007

31 Muligheter for opplæring og ansattes prestasjoner Trenings- og utviklingstiltak (TUT) defineres som systematiske lærings- og utviklingstiltak med det formål å forbedre individuelle, gruppe- og organisatoriske prestasjoner i arbeidssammenheng (Dysvik, 2008:139) TUT rikelig studert på makro (Tharenou et al., 2007) og mikronivå (enkelttiltak) (Arthur et al., 2003) Behov for studier som omhandler hvordan ansattes opplevelser av TUT kan relateres til jobbrelaterte holdninger og atferd Blant flere alternativer, to perspektiver som kan bidra til økt innsikt er  Ansattes opplevelser av TUT og indre motivasjon Anders Dysvik

32 Resultater mediering Perceived Training Opportunities Organizational Citizenship Behavior Task Performance Turnover Intention Intrinsic Motivation.37***.36***.35*** -.26*** ** p<.01, *** p< ***.15** -.35***.15** Dysvik, A., & Kuvaas, B The Relationship between Perceived Training Opportunities, Work Motivation and Employee Outcomes. International Journal of Training and Development, 12(3), Anders Dysvik

33 Indre motivasjon som moderator Statistisk kontrollert for alder, kjønn, utdanningsnivå, arbeidserfaring, tid i stilling, stillingsnivå obligatorisk eller frivillig deltakelse, og antall dager deltatt på kurs de siste 12 måneder. Anders Dysvik Dysvik, A., & Kuvaas, B The Relationship between Perceived Training Opportunities, Work Motivation and Employee Outcomes. International Journal of Training and Development, 12(3),

34 Implikasjoner Ingen direkte sammenheng mellom opplevelse av mulighet for trening og utvikling og arbeidsprestasjoner/ekstrarolleatferd Indre motivasjon en sentral rolle som mekanismeforklaring, både som mellomliggende variabel og som en individuell egenskap ved de ansatte Mindre fokus på “hvordan gjennomføre TUT” og mer fokus på relevante mekanismer som virker inn på viktige utbyttevariable Anders Dysvik

35 En videreføring og utvidelse Sammenhengen mellom opplevd investering i medarbeiderutvikling og ekstrarolleatferd er avhengig av ansattes indre motivasjon Sammenhengen mellom opplevd investering i medarbeiderutvikling og arbeidskvalitet og arbeidsinnsats er enten mediert av indre motivasjon – eller det er en indirekte sammenheng Data fra 3 datasett med til sammen 826 respondenter Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Perceived Investments in Employee Development, Intrinsic Motivation and Work Performance. Accepted for publication in Human Resource Management Journal

36 Anders Dysvik Hvordan gjøre mindre av det som ikke virker? Mindre verktøyorientering – en hammer kan brukes til så mangt Mindre ideologi og tro som bakgrunn for HR og ledelsestilnærminger Mindre fragmentert HR og mer intern konsistens Mindre fokus på det som er i tiden – ”trends and hypes”  det er lov å bruke hodet! Mer kritisk tilnærming til det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Ikke baser HR-systemer eller enkeltaktiviteter på de ”råtne eplene” i organisasjonen! Vær ekstra oppmerksom på betydningen av autonomi!

37 Vil du vite mer? Kuvaas, B. (red) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser – evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget Anders Dysvik


Laste ned ppt "Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker? Årskonferansen Anders Dysvik Handelshøyskolen BI Evidensbasert tilnærming til HR og ledelse."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google