2.1 Innledningsforedrag om hva er fremragende lederskap? Kapittel 2.1 -2.3 Ledelse og lederskap.

Presentasjon om: "2.1 Innledningsforedrag om hva er fremragende lederskap? Kapittel 2.1 -2.3 Ledelse og lederskap."— Utskrift av presentasjonen:

1 2.1 Innledningsforedrag om hva er fremragende lederskap? Kapittel 2.1 -2.3 Ledelse og lederskap

2 Kvantitativ virkning over tid Gjenomsnittet (markedet) Gode virksomheter Særklasse over tid

3 Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Være verdiforankret og samfunnsorientert Være en rollemodell og inspirator Sette klare mål og strategier Organisere og strukturere ressurser Etablere og utvikle prosesser og team Kontinuerlig forbedre og fornye prosesserBygge en sterk kultur en sterk kultur Være kompromissløs på sak fremfor egen person både Det handler med andre ord både om ledelse og lederskap LedelseLederskap

4 Personlighetens betydning

5 Toyota: Sakichi Toyoda - Gå til rota av problemer Fem ganger hvorfor? - Jidoka: Automatisering med mennesker stopp og fiks det og… Oppfinneren av den automatiske vevstol. Flytter grenser for industriell produksjon.

6 Eiji Toyoda Toyoda og Ohno - ”Du skal utvikle en produksjonslinje som kan konkurrere med Ford production” Øktlæringshastighet Toyota: 10 % av produktiviteten i Ford

7 Denso Group

8 Fra god til fremragende studien

9 LL 5

10 «Femtenivåledere er et studium i dualitet; beskjedne og bestemte, ydmyke og fryktløse». (Collins) De hadde en «fanatisk driv i seg» og var besatt av å skape resultater på lang sikt De hadde en «fanatisk driv i seg» og var besatt av å skape resultater på lang sikt LL5-lederne var sjelden omtalt i aviser og publikasjoner, og når de fikk søkelyset rettet mot seg for fremragende prestasjoner, fremhevet de andre enn seg selv. De hadde alle det Collins kaller en «inntagende beskjedenhet».LL5-lederne var sjelden omtalt i aviser og publikasjoner, og når de fikk søkelyset rettet mot seg for fremragende prestasjoner, fremhevet de andre enn seg selv. De hadde alle det Collins kaller en «inntagende beskjedenhet». LL5-lederne valgte konsekvent ut folk rundt seg som var dyktigere enn dem selv på viktige områder. Når de skulle rekruttere etterfølgere, valgte de ledere med den samme langsiktigheten og ydmykheten.LL5-lederne valgte konsekvent ut folk rundt seg som var dyktigere enn dem selv på viktige områder. Når de skulle rekruttere etterfølgere, valgte de ledere med den samme langsiktigheten og ydmykheten. De er urokkelig innstilt på å gjøre det som er nødvendig for å nå de langsiktige målene. De er urokkelig innstilt på å gjøre det som er nødvendig for å nå de langsiktige målene. De ser utover når det skal deles ære for resultater, men ser innover når det skal tas ansvar.De ser utover når det skal deles ære for resultater, men ser innover når det skal tas ansvar. De har arbeidsmoral og flid.De har arbeidsmoral og flid. 10 av 11 var rekruttert internt.10 av 11 var rekruttert internt.

11 dominerende Hva er lederens dominerende behov? Bekreftelse og tilhørlighet Behov for sikkerhet og trygghet Behov for å overleve Behov for mening Behov for å forstå Livs- oppgave

12 Norske LL 5 ledere ”jeg skal hjem og Bygge Norge” 1.« Jeg hadde 11 interessante å r som generaldirekt ø r. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik m å det v æ re. Uansett hva jeg skulle begi meg inn p å, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette m å lederen innse, v æ re ydmyk og utnytte i selskapets interesse. » [1] [1] «Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»

13 Johan B. Holtes 10 viktige kjennetegn 1.Selskapets langsiktige interesser foran alt 2.Grundighet og etterrettelighet 3.Samfunnsmessige verdier fremfor kortsiktig vinning 4.Gjør endringer i tide! 5.Lev som du lærer! 6.Finn personer som er bedre enn deg selv 7.Utvikle menneskers fulle potensial 8.Beskjedenhet og uhøytidelighet 9.Samarbeid med myndigheter og fagbevegelse 10.Internasjonal orientering

14 Johan B. Holte modellen For å bygge samfunns-messigeverdierSelskapetslangsiktighet foran alt Basert på selskapetsverdigrunnlag Samarbeid med fagbevegelsen Paris og internasjonalt nettverk Utvikle et sterkt samarbeidsklima Han så menneskers utviklings- potensial Finn personer som kan mer enn deg selv Utløsemenneskerspotensial Beskjeden og uhøytidelig Lev som du lærer Være rollemodell og inspirator F & U fokus Hensynsløs sannhetssøker Gjennomføreomstillinger i tide

15 Sammenligning Johan B. HoltheEyvind Reiten Selskapets langsiktige interesser og uavhengighet fremfor alt Innløsning av aksjonærverdier, fusjoneringer og salg Tydelig verdiforankret rollemodell. Utydelige personlige grunnverdier. Har store personlige avtaler og legger ansvaret på andre ledere for alvorlige feil Utløse andre menneskers potensial Nedbemanning og sluttpakker som virkemiddel for utvikling og omstilling Fokus på selskapets verdigrunnlag Fokus på aksjonærverdier Kompromissløst gjennomføre omstillinger i tide Nedbemanning og salg Utvikling av et sterkt samarbeidsklima Åpne konflikter både med fagbevegelsen, myndigheter og myndigheter Hovedfokus: Bygge samfunnsmessige verdier Hovedfokus: Bygge børsverdier. [1] [1] Den såkalte Libya saken

16 Kontrast til Eivind Reiten For å bygge samfunns-messigeverdierSelskapetslangsiktighet foran alt Basert på selskapetsverdigrunnlag Utløsemenneskerspotensial Utvikle et sterkt samarbeidsklima Være rollemodell og inspirator Gjennomføreomstillinger i tide Aksjonærverdier og personlige opsjoner Oppsigelser og sluttpakker som virkemiddel for Kostnads- besparelser Skylder på sine medarbeidere for feil Verdikampanje uten sporbar positiv virkning Åpen konflikt med fagbevegelsen og myndigheter Solgt og omstilt til aksjonærverdier og fjernet et fremragende oljeselskap. Innløsning av aksjonærverdier og personlige opsjoner

17 Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Være verdiforankret og samfunnsorientert Være en rollemodell og inspirator Sette klare mål og strategier Organisere og strukturere ressurser Etablere og utvikle prosesser og team Kontinuerlig forbedre og fornye prosesserBygge en sterk kultur en sterk kultur Være kompromissløs på sak fremfor egen person å bygge kultur Det handler om å bygge kultur LedelseLederskap

18 Langsiktige

19 TURMAT Utfordrendemål Aksept,eierskap til målet

20 TURMAT Utfordrendemål Aksept,eierskap til målet

21 Målmatrise TALLFESTET ”MISSION IMPOSSIBLE MÅL” UTLØSENDE KVALITETER NYE VANER Hvilke kvantitative TURMATiserte mål tar jeg ansvar for? Hvilke kvaliteter utløser denne virkningen? Hvilke nye vaner må jeg utvikle for å utvikle disse kvalitetene?

22 Tipping Point Når snøballen ruller av seg selv 2020 Kvalitetsforbedring

23 ”Buddha har tre øyne..” FortidStandardisering Nåtid Kontinuerlig forbedring Nåtid Kontinuerlig forbedring FramtidBreakthroughGjennombrudd

24 Framtid ?

25 Observasjon Eksisterer Eksisterer ikke Usynlig

26 Oppsummert Opplæringog trening COACHING IKT e-ressurser e-ressurser Øktlæringshastighet ”Evnen til å lære noe raskere enn dine konkurrenter, vil kanskje være den eneste varige konkurransefaktor" ”Evnen til å lære noe raskere enn dine konkurrenter, vil kanskje være den eneste varige konkurransefaktor" Arie De Geus, Shell Arie De Geus, Shell