Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Lederskap og forbedringskultur Om å lære og lære ”The Toyota Way” Seminar Gardermoen 21.oktober 2009.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Lederskap og forbedringskultur Om å lære og lære ”The Toyota Way” Seminar Gardermoen 21.oktober 2009."— Utskrift av presentasjonen:

1 Lederskap og forbedringskultur Om å lære og lære ”The Toyota Way” Seminar Gardermoen 21.oktober 2009

2 Problemstillinger 1.For å utvikle lean må vi forstå fundamentet for lean-kultur 2.For å få en sterk virkning (resultater i særklasse), ligger utløsende kvaliteter. 3.Vi må lære og forstå disse utløsende kvalitetene 4.Vi må lære å se både egne kvaliteter og egne svakheter på en ærlig måte 5.Og så kommer arbeidet med å lage en ny sti i skogen Opplærin gog trening COACHING IKT e-ressurser e-ressurser

3 Midt i feltet Markedsleder I en klasse for seg I en klasse for seg I en klasse for seg

4 Hva utløste virkningen? 1. Ledelseskvalitet •Med høye mål. •Langsiktighet •Verdiforankring 2. Utvikling av en lærende organisasjon

5 Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Være verdiforankret og samfunnsorientert Være en rollemodell og inspirator Sette klare mål og strategier Organisere og strukturere ressurser Etablere og utvikle prosesser og team Kontinuerlig forbedre og fornye prosesserBygge en sterk kultur en sterk kultur Være ydmyk og kompromissløs på sak, fremfor ego Ledelse og lederskap LedelseLederskap

6 Sakichi Toyoda - Gå til rota av problemer Fem ganger hvorfor? - Jodoka: Automatisering med mennesker stopp og fiks det og… Oppfinneren av den automatiske vevstol. Flytter grenser for industriell produksjon-

7 Eiji Toyoda Toyoda og Ohno - ”Du skal utvikle en produksjonslinje som kan konkurrere med Ford production” Øktlæringshastighet Toyota: 10 % av produktiviteten i Ford

8 Deming i Japan

9 Fra god til fremragende studien

10 LL 5

11 «Femtenivåledere er et studium i dualitet; beskjedne og bestemte, ydmyke og fryktløse». (Collins) •I alle tilfellene var lederne nærmest fanatisk opptatt av selskapets langsiktige mål og interesser. De hadde en «fanatisk driv i seg» og var besatt av å skape resultater. •Når de skulle rekruttere etterfølgere, valgte de ledere med den samme langsiktigheten og ydmykheten. •LL5-lederne var sjelden omtalt i aviser og publikasjoner, og når de fikk søkelyset rettet mot seg for fremragende prestasjoner, fremhevet de andre enn seg selv. De hadde alle det Collins kaller en «inntagende beskjedenhet». •LL5-lederne valgte konsekvent ut folk rundt seg som var dyktigere enn dem selv på viktige områder. • De er urokkelig innstilt på å gjøre det som er nødvendig for å nå de langsiktige målene. •De ser utover når det skal deles ære for resultater, men ser innover når det skal tas ansvar. •De har arbeidsmoral og flid. •10 av 11 var rekruttert internt.

12 Hva er lederens dominante behov? Bekreftelse og tilhørlighet Behov for sikkerhet og trygghet Behov for å overleve Behov for mening Behov for å forstå Livs- oppgave

13 Norske LL 5 ledere ”jeg skal hjem og Bygge Norge” 1.« Jeg hadde 11 interessante å r som generaldirekt ø r. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik m å det v æ re. Uansett hva jeg skulle begi meg inn p å, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette m å lederen innse, v æ re ydmyk og utnytte i selskapets interesse. » [1] [1] 1.« Jeg hadde 11 interessante å r som generaldirekt ø r. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik m å det v æ re. Uansett hva jeg skulle begi meg inn p å, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette m å lederen innse, v æ re ydmyk og utnytte i selskapets interesse. » [1] [1] «Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»

14 Johan B. Holthe-konseptet… Beskjeden og uhøytidelig For å bygge samfunns-messigeverdierSelskapetslangsiktighet foran alt F & U fokus Lev som du lærer Basert på selskapetsverdigrunnlag Hensynsløs sannhetssøker Han så menneskers utviklings- potensial Finn personer som kan mer enn deg selv Utløsemenneskerspotensial Samarbeid med fagbevegelsen Paris og internasjonalt nettverk Utvikle et sterkt samarbeidsklima Være rollemodell og inspirator Gjennomføre omstill inger i tide

15 Sammenligning… For å bygge samfunns-messigeverdierSelskapetslangsiktighet foran alt Basert på selskapetsverdigrunnlag Utløsemenneskerspotensial Utvikle et sterkt samarbeidsklima Være rollemodell og inspirator Gjennomføreomstillinger i tide Aksjonærverdier og personlige opsjoner Oppsigelser og sluttpakker som virkemiddel for Kostnads- besparelser Skylder på sine medarbeidere for feil Verdikampanje uten sporbar positiv virkning Åpen konflikt med fagbevegelsen og myndigheter Omstilt til aksjonærverdier og fjernet et fremragende oljeselskap. Innløsning av aksjonærverdier og personlige opsjoner

16 Før og nå Johan B. HolteEivind Reiten Selskapets langsiktige interesser og uavhengighet fremfor alt Innløsning av aksjonærverdier, fusjoneringer og salg Tydelig verdiforankret rollemodell. Utydelige personlige grunnverdier. Har store personlige avtaler og legger ansvaret på andre ledere for alvorlige feil Utløse andre menneskers potensial Nedbemanning og sluttpakker som virkemiddel for utvikling og omstilling Fokus på selskapets verdigrunnlagFokus på aksjonærverdier Kompromissløst gjennomføre omstillinger i tide Nedbemanning og salg Utvikling av et sterkt samarbeidsklima Åpne konflikter både med fagbevegelsen, myndigheter og myndigheter Hovedfokus: Bygge samfunnsmessige verdier Hovedfokus: Bygge børsverdier. [1] [1] Den såkalte Libya saken

17 Denso Group

18 Mr. Tagahashi • Deming prize winner • Vice President i Toyota Motor Corporation • CEO in Denso Group

19 ”Buddha har tre øyne..” FortidStandardisering Nåtid Kontinuerlig forbedring Nåtid Kontinuerlig forbedring FramtidBreakthroughGjennombrudd

20 Denso Group

21 Evnen til å lære Opplæringog trening COACHING IKT e-ressurser e-ressurser Øktlæringshastighet "Evnen til å lære noe raskere enn dine konkurrenter, vil kanskje være den eneste varige konkurransefaktor" "Evnen til å lære noe raskere enn dine konkurrenter, vil kanskje være den eneste varige konkurransefaktor" Arie De Geus, Shell Arie De Geus, Shell

22 De Tre Store Tapene Å nå de høye “Mission impossible” målene er faktisk mulig Derfor er alt annet å betrakte som tap Derfor er alt annet å betrakte som tap

23 Hva er ”De Tre Store Tapene”? 1) Prosess relaterte TAP 1) Prosess relaterte TAP 2) Produkt relaterte TAP 2) Produkt relaterte TAP 3) Utnyttelses TAP 3) Utnyttelses TAP

24 Hva er ”De Tre Store Tapene”? 1) Prosess relaterte TAP 1) Prosess relaterte TAP 2) Produkt relaterte TAP 2) Produkt relaterte TAP 3) Utnyttelses TAP 3) Utnyttelses TAP Tap er knyttet til selve produksjonsprosessene. Muda – sju ganger sløsing. Tap knyttet til at produktene eller tjenestene ikke har de kvalitetsegenskapene som møter kundene eller samfunnets virkelige behov Tap knyttet til at vi ikke utnytter potensialene menneskene som er eller bør involveres. Og tap knyttet til at man ikke handler i samsvar med miljø- og samfunsinteressene

25 Formelen for kompetanse Evne Vilje Kunnskap X Vilje Evne X Kompetanse tap

26 Den blå og den røde linjen Den blå linjen - Økt læringshastighet - Tro på det “umulige” - Oppnå Gjennombruddsresultater Den røde linjen - MUDA - MIPS

27 ”Den lærende organisasjonen er oppfunnet, men ikke innført” « En l æ rende organisasjon er et sted der menneskene kontinuerlig avdekker hvordan de skaper sin egen virkelighet. Og hvordan de kan forandre den. » Peter Senge, The Fifth Dicipline (2006) Da man snakket om ledelse uten å knytte det til kontinuerlig læring

28 Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Være verdiforankret og samfunnsorientert Være en rollemodell og inspirator Sette klare mål og strategier Organisere og strukturere ressurser Etablere og utvikle prosesser og team Kontinuerlig forbedre og fornye prosesserBygge en sterk kultur en sterk kultur Være kompromissløs på sak fremfor egen person både Det handler med andre ord både om ledelse og lederskap LedelseLederskap

29 ..om å skape kultur og nye vaner… er som å lage en ny sti i skogen. - Vi må bestemme oss for å gå den nye mange ganger. Og la den gamle gro igjen..

30 ..om å være langsiktig som Veidekke

31 Ny lærebok


Laste ned ppt "Lederskap og forbedringskultur Om å lære og lære ”The Toyota Way” Seminar Gardermoen 21.oktober 2009."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google