Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Lederskap og forbedringskultur

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Lederskap og forbedringskultur"— Utskrift av presentasjonen:

1 Lederskap og forbedringskultur
Om å lære og lære ”The Toyota Way” Seminar Gardermoen 21.oktober 2009

2 Problemstillinger For å utvikle lean må vi forstå fundamentet for lean-kultur For å få en sterk virkning (resultater i særklasse), ligger utløsende kvaliteter. Vi må lære og forstå disse utløsende kvalitetene Vi må lære å se både egne kvaliteter og egne svakheter på en ærlig måte Og så kommer arbeidet med å lage en ny sti i skogen Opplæringog trening COACHING e-ressurser IKT

3 I en klasse for seg I en klasse for seg Markedsleder Midt i feltet

4 Hva utløste virkningen?
1. Ledelseskvalitet Med høye mål. Langsiktighet Verdiforankring 2. Utvikling av en lærende organisasjon

5 Bygge en sterk kultur Ledelse og lederskap Ledelse Lederskap
Sette klare mål og strategier Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Bygge en sterk kultur Organisere og strukturere ressurser Være verdiforankret og samfunnsorientert Etablere og utvikle prosesser og team Være en rollemodell og inspirator Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Være ydmyk og kompromissløs på sak, fremfor ego

6 Sakichi Toyoda Oppfinneren av den automatiske vevstol.
Flytter grenser for industriell produksjon- - Jodoka: Automatisering med mennesker stopp og fiks det og… - Gå til rota av problemer Fem ganger hvorfor?

7 Eiji Toyoda Toyoda og Ohno
- ”Du skal utvikle en produksjonslinje som kan konkurrere med Ford production” læringshastighet Økt Toyota: 10 % av produktiviteten i Ford

8 Deming i Japan

9 Fra god til fremragende studien

10 LL 5 Nivå 2. Bidragsytende teammedlem Nivå 1. Dyktig person
Nivå 5. Toppleder av femte nivå Bygger opp en varig fremragende bedrift gjennom en paradoksal blanding av personlig ydmykhet og faglig vilje Nivå 4. Effektiv leder Fremmer engasjement i og energisk streben etter en klar og fengslende drøm, og stimulerer derved høyere prestasjonsstandarder Nivå 3. Dyktig administrator Organiserer mennesker og ressurser i en effektiv og rasjonell streben mot forhåndsbestemte mål. Nivå 2. Bidragsytende teammedlem Bidrar med sine personlige evner for å nå gruppe- målsettinger og samarbeider effektivt i gruppesituasjon. Nivå 1. Dyktig person Yter produktive bidrag ved hjelp av talent, kunnskap, ferdigheter og gode arbeidsvaner.

11 «Femtenivåledere er et studium i dualitet; beskjedne og bestemte, ydmyke og fryktløse». (Collins)
I alle tilfellene var lederne nærmest fanatisk opptatt av selskapets langsiktige mål og interesser. De hadde en «fanatisk driv i seg» og var besatt av å skape resultater. Når de skulle rekruttere etterfølgere, valgte de ledere med den samme langsiktigheten og ydmykheten. LL5-lederne var sjelden omtalt i aviser og publikasjoner, og når de fikk søkelyset rettet mot seg for fremragende prestasjoner, fremhevet de andre enn seg selv. De hadde alle det Collins kaller en «inntagende beskjedenhet». LL5-lederne valgte konsekvent ut folk rundt seg som var dyktigere enn dem selv på viktige områder.  De er urokkelig innstilt på å gjøre det som er nødvendig for å nå de langsiktige målene. De ser utover når det skal deles ære for resultater, men ser innover når det skal tas ansvar. De har arbeidsmoral og flid. 10 av 11 var rekruttert internt.

12 Hva er lederens dominante behov?
Livs- oppgave Behov for mening Behov for å forstå Rødt område: De som i egen utvikling befinner seg her, har egne oppmerksomhet rettet innover Behov for å overleve Etter at angsten er borte gjør neste behov seg gjeldene Behov for sikkerhet Etter at han føler seg sikker kommer behovet for andre anerkjennelse Behov for bekreftelse og tilhørlighet Etter at han føler seg som en del av en gruppe kommer behovet for å forstå sammenhenger Gult område: De som befinner seg her, har egen oppmerksomhet rettet utover Behov for å forstå Etter at han har forstått de vesentlige sammenhengene i livet sitt, søker han mening Behov for mening Hvem er jeg og hva bruker jeg livet mitt til? Bekreftelse og tilhørlighet Behov for sikkerhet og trygghet Behov for å overleve

13 Norske LL 5 ledere ”jeg skal hjem og Bygge Norge”
«Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»[1] «Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»[1] Norske LL 5 ledere ”jeg skal hjem og Bygge Norge” «Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»

14 Johan B. Holthe-konseptet…
Han så menneskers utviklings- potensial Finn personer som kan mer enn deg selv Samarbeid med fagbevegelsen Paris og internasjonalt nettverk Utvikle et sterkt samarbeids klima Utløse menneskers potensial Selskapets langsiktighet foran alt Basert på selskapets verdigrunnlag For å bygge samfunns- messige verdier Være rollemodell og inspirator Gjennomføre omstill inger i tide Beskjeden og uhøytidelig Lev som du lærer Hensynsløs sannhetssøker F & U fokus

15 Verdikampanje uten sporbar positiv virkning fjernet et fremragende
Sammenligning… For å bygge samfunns- messige verdier Selskapets langsiktighet foran alt Basert på selskapets verdigrunnlag Utløse menneskers potensial Utvikle et sterkt samarbeids klima Være rollemodell og inspirator Gjennomføre omstillinger i tide Aksjonærverdier og personlige opsjoner Oppsigelser og sluttpakker som virkemiddel for Kostnads- besparelser Skylder på sine medarbeidere for feil Verdikampanje uten sporbar positiv virkning Åpen konflikt med fagbevegelsen og myndigheter Omstilt til aksjonærverdier og fjernet et fremragende oljeselskap. Innløsning av aksjonærverdier

16 Før og nå Johan B. Holte Eivind Reiten
Selskapets langsiktige interesser og uavhengighet fremfor alt Innløsning av aksjonærverdier, fusjoneringer og salg Tydelig verdiforankret rollemodell. Utydelige personlige grunnverdier. Har store personlige avtaler og legger ansvaret på andre ledere for alvorlige feil Utløse andre menneskers potensial Nedbemanning og sluttpakker som virkemiddel for utvikling og omstilling Fokus på selskapets verdigrunnlag Fokus på aksjonærverdier Kompromissløst gjennomføre omstillinger i tide Nedbemanning og salg Utvikling av et sterkt samarbeidsklima Åpne konflikter både med fagbevegelsen, myndigheter og myndigheter Hovedfokus: Bygge samfunnsmessige verdier Hovedfokus: Bygge børsverdier. [1] Den såkalte Libya saken

17 Denso Group Denso: 0 som mål, gjenskape økosystemet rundt fabrikkene. Her bilde av kloakkvannet som gjennomstrømmer akvarie i resepsjonen.

18 Mr. Tagahashi Deming prize winner Vice President i
Toyota Motor Corporation CEO in Denso Group

19 Kontinuerlig forbedring
”Buddha har tre øyne..” Framtid Breakthrough Gjennombrudd Nåtid Kontinuerlig forbedring Fortid Standardisering Lederen må ha tre øyne: -Ett øye på fortid, ett på nåtid og ett på fremtid.

20 Denso Group

21 Evnen til å lære "Evnen til å lære noe raskere enn dine konkurrenter, vil kanskje være den eneste varige konkurransefaktor" Arie De Geus, Shell læringshastighet Økt Opplæringog trening COACHING e-ressurser IKT

22 målene er faktisk mulig
De Tre Store Tapene Derfor er alt annet å betrakte som tap Å nå de høye “Mission impossible” målene er faktisk mulig

23 Hva er ”De Tre Store Tapene”?
3) Utnyttelses TAP 2) Produkt relaterte TAP 1) Prosess relaterte TAP

24 Hva er ”De Tre Store Tapene”?
Tap knyttet til at vi ikke utnytter potensialene menneskene som er eller bør involveres. Og tap knyttet til at man ikke handler i samsvar med miljø- og samfunsinteressene 3) Utnyttelses TAP Tap knyttet til at produktene eller tjenestene ikke har de kvalitetsegenskapene som møter kundene eller samfunnets virkelige behov 2) Produkt relaterte TAP Tap er knyttet til selve produksjonsprosessene. Muda – sju ganger sløsing. 1) Prosess relaterte TAP

25 Formelen for kompetanse
tap Kunnskap Vilje Kompetanse = evne til å nå krevende mål. Evne Kunnskap Vilje Evne X X

26 Den blå og den røde linjen
Den blå linjen Økt læringshastighet Tro på det “umulige” Oppnå Gjennombruddsresultater Den røde linjen MUDA MIPS

27 Da man snakket om ledelse uten å knytte det til kontinuerlig læring
”Den lærende organisasjonen er oppfunnet, men ikke innført” «En lærende organisasjon er et sted der menneskene kontinuerlig avdekker hvordan de skaper sin egen virkelighet. Og hvordan de kan forandre den.» Peter Senge, The Fifth Dicipline (2006)

28 Det handler med andre ord både om ledelse og lederskap
Sette klare mål og strategier Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Bygge en sterk kultur Organisere og strukturere ressurser Være verdiforankret og samfunnsorientert Etablere og utvikle prosesser og team Være en rollemodell og inspirator Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Være kompromissløs på sak fremfor egen person

29 ..om å skape kultur og nye vaner…
er som å lage en ny sti i skogen. - Vi må bestemme oss for å gå den nye mange ganger. Og la den gamle gro igjen..

30 ..om å være langsiktig som Veidekke

31 Ny lærebok


Laste ned ppt "Lederskap og forbedringskultur"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google