Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

2006 Ledelse og Organisasjon Gründerskolen - Blindern Januar 2006 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete Leadership.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "2006 Ledelse og Organisasjon Gründerskolen - Blindern Januar 2006 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete Leadership."— Utskrift av presentasjonen:

1 2006 Ledelse og Organisasjon Gründerskolen - Blindern Januar 2006 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete Leadership Susan Bloch and Philip Whiteley, Pearson Education Limited UK 2003

2 2006 Jack Welch, Chairman of General Electric: “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and where, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best.”

3 2006 Jack Welch, Chairman of General Electric: “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and where, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best.” “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is the type of liberated, involved, excited, boundary-less culture that is present in successful small companies. It is unheard of in a company our size but we want it and are determined we will have it.”

4 2006 Jack Welch, Chairman of General Electric: “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and wher, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best.” “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is the type of liberated, involved, excited, boundary-less culture that is present in successful small companies. It is unheard of in a company our size but we want I and are determined we will have it.” Jack Welch misunner små organisasjoner og mulighetene og fordelene de har til å motivere sine medarbeidere!

5 2006 Hvorfor arbeide i små organisasjoner? Stadige utfordringer God kommunikasjon og raske beslutninger Nær beslutningstagere Færre regler Utviklingsmuligheter

6 2006 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma En mandag formiddag i november....

7 2006 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma En mandag formiddag i november: Knut, et meget lovende nytt medlem av staben, leverte sin oppsigelse rett før helgen. Da Georg spurte om grunnen svarte Knut at opplæring var ikke-eksisterende i bedriften og at han hadde blitt kastet ut p å dypet og overlatt til seg selv!

8 2006 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma En mandag formiddag i november: Knut, et meget lovende nytt medlem av staben, leverte sin oppsigelse rett foer helgen. Da George spurte om grunnen svarte Knut at opplæring var ikke-eksisterende i bedriften og at han hadde blitt kastet ut p å dype og overlatt til seg selv! Georg har benyttet formiddagen til å intervjue kandidater til den nye operasjonslederjobben, men synes det er vanskelig å bestemme seg – Kan han f å profesjonell hjelp til intervjuene eller finnes det standard tester han kan bruke?

9 2006 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma...og videre: I det Georg gikk gjennom produksjonshallen, overhørte han en av de eldre arbeiderene i telefonen: ’Kommunikasjonen her har jo alltid vært h å pløs, men jeg regner med at det blir bedre n å r fagforeningen blir etablert’

10 2006 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma...og videre: I det George gikk gjennom produksjonshallen, overhørte han en av de eldre arbeiderene i telefonen: ’Kommunikasjonen her har jo alltid vaert h å pløs, men jeg regner med at det blir bedre n å r fagforeningen blir etablert’ De første som møtte Georg da han kom til kontoret var en liten gruppe fra administrasjonen som høflig, men bestemt spurte om lønnsforhøyelse siden FlightBee.com rett ved siden av og andre firmaer i nærheten betalte minst 10% mer enn de fikk

11 2006 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma...og til slutt: Rett før lunch ble Georg oppringt av en av operasjonslederene som fortalte at Kai, en av montørene hadde falt ned fra stigen han sto p å brukket armen og skadet noe av materiellet slik at kunden vil m å tte stoppe driften i flere dager – Georg var bekymret fordi han visste at Kai hadde jobbet 15 timer non-stop og allerede mer enn 80 timer over den siste uken

12 2006 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma...og til slutt: Rett før lunch ble Georg oppringt av en av operasjonslederene som fortalte at Kai, en av montørene hadde falt ned fra stigen han sto p å brukket armen og skadet noe av materiellet slik at kunden vil m å tte stoppe driften i flere dager – George var bekymret fordi han visste at Kai hadde jobbet 15 timer non-stop og allerede mer enn 80 timer over den siste uken

13 2006 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen Rekruttering Opplæring og utvikling ’Performance’ Lønn og annen kompensasjon ’Vanskelige tider’

14 2006 Forretningssystem og organisasjon Levere kundenytten i praksis: Forretningssystem med alle nødvendig trinn i prosessen Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- foering & salg Service

15 2006 Forretningssystem og organisasjon Levere kundenytten i praksis: Forretningssystem med alle nødvendig trinn i prosessen Systematisk, kostnadseffektivt og koordinert s å b å de din bedrift og kunden har økonomisk nytte Internt: Fordele oppgaver og ansvar Personal planlegging Hva skal gjøres av egen bedrift, hva skal kjøpes eksternt? Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service

16 2006 Forretningssystem Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service ‘Klassisk’

17 2006 Forretningssystem Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service ‘Klassisk’ ‘Dell’

18 2006 Forretningssystem Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service eller Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service

19 2006 Investoren ser etter : Tenk strategiske kjernekompetanser Fokus, fokus, fokus! Enkel organisasjon Innhold Praktiske tips Gjennomgang av forretningssystemet: FoU, innkjøp, produksjon, montering, lager, distribusjon, salg&markedsføring, service ”Make or buy”? Samarbeidsform Organisasjon/ansvarsfordeling Gjennomtenkt og fornuftig forretningsmodell, fokus på kritiske kjernekompetanser Formål: Beskrive hvordan kundenytten skal leveres til markedet Forretningssystem og organisasjon

20 2006 ’Rett Sted’ Nærhet til anskaffelses- og avsetningsmarked Tilgang til utdannet personale og kunnskaper Økonomisk miljø Konjunkturer, arbeidsløshet, tomtepriser, leiepriser Juridisk miljø Ansvarsregler, skatt Politisk miljø Statlig regulering Selv med dagens kommunikasjonsmidler…

21 2006 Adm. Direktør Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsføring Randi Hoff Økonomi Petter Berg Personal & administrasjon Berit Mo Enkel Organisasjon

22 2006 Adm. Direktør Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsføring Randi Hoff Økonomi Petter Berg Personal & administrasjon Berit Mo Enkel Organisasjon Ikke alt på plass fra første dag Bestemme ansvarsforhold

23 2006 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen Anta at hver gruppe på kurset er et lederteam for en bedrift Rekruttering Opplæring og utvikling ’Performance’ Lønn og kompensasjon ’Trange tider’

24 2006 Ledelse Effektiv bruk av ressurser Menneskelige ressurser den viktigste Forskjellig fra andre ressurser Følelser Følger ikke opp som maskiner Er ikke alltid forutsigbare Må ledes, ikke styres

25 2006 Ledelse Ledelse Den perfekte leder Entusiastisk Målrettet Viser integritet Uredd Rettferdig Viser omsorg Lytter Har selvtillitt Fleksibel

26 2006 Ledergruppen Kjennetegn på en vellykket ledergruppe Kompletterende egenskaper og sterke sider Felles visjon, alle trekker i samme retning Fleksibilitet og samhørighet i vanskelige situasjoner Gir ikke opp i vanskelige situasjoner – Tar problemene andre og tredje gang Kompetanse og erfaring for fremtidige utfordringer

27 2006 Ledertyper Autoritativ ’Coaching’ Demokratisk Harmoniserende (affiliative) Dominerende og utålmodig (pace- setting) Kommanderende (coercive)

28 2006 Ledergruppen Hva ser den profesjonelle investoren på Har gruppen samarbeidet tidligere? Har medlemmene relevant erfaring? Er de klar over svakheter og villig til å fylle hullene? Er de enige om fremtidige roller og har fastlagt eierforhold? Er de enige om felles m å l eller er det meningsforskjeller? St å r alle bak virksomheten?

29 2006 Klimaet i Gruppen Innoverende Klare prosedyrer og målsettinger Teamwork Belønnende Klare forventninger

30 2006 Kunnskapsprofil Ole Hansen Ingrid Blom Petter Berg Ledig stilling Teknikk Finans Prosjekt- ledelse Relasjoner Markeds- føring/ salg Produksjon Personal- spørsmål Sosial kompetanse InitiativKommunika- sjonsevne Selger talent Forhandlings- evne Effektivitet ‘Harde’ faktorer‘Myke’ faktorer Kjenne sterke og svake siderTa hensyn til kompetansen i styret

31 2006 Egen Erfaring Stab i stor organisasjon Operasjon I, II, III... F&U Markedsføring og salg Økonomi/regnskap Personal Helse, sikkerhet og miljø Juridisk Adm. Direktoer Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsfoering Randi Hoff Oekonomi Petter Berg Personal & administrasjon Berit Mo Alle de samme funksjonene må følges opp i en énmannsbedrift

32 2006 Ledergruppen Investoren ser etter : Ikke overvurder deg selv Vær ærlig mht erfaring og prestasjoner Benytt ditt nettverk… …men, ofte mangelfullt i tidlig fase. Fokuser på å bygge/utvide nettverk Innhold Praktiske tips Hvilken kompetanse er nødvendig? Ledergruppe: 3 – 6 personer Utd, arb.erfaring, kompetanse, nettverk Ansvarsområder Kompetansegap/svakheter Hvordan utfylle gapet? Komplementerende egenskaper, relevant erfaring, nettverk, kompetanse gap Formål: Overbevise investor om at den utvalgte ledergruppe kan gjennomføre forretningsplanen


Laste ned ppt "2006 Ledelse og Organisasjon Gründerskolen - Blindern Januar 2006 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete Leadership."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google